论文部分内容阅读
2007年11月1日，在新余矿业的大会议室里，一次没有惯常流程的重大会议低调召开。
这是新公司的首次会议，然而却一反常态，没有新领导班子的激情宣讲，没有“新官上任三把火”的苛严立信，也没有美好的蓝图描绘。所有的内容，只是一个凝重的论题：面对资源日渐枯竭、非煤产业全面亏损、结构布局“小而全”“大而散”这些现实问题，改革该从何着手？
新余矿业，这个由原江西省属一局（英岗岭矿务局）五矿（天河煤矿、花鼓山煤矿、八景煤矿、大光山煤矿、棠浦煤矿）战略重组后新组建的企业，横跨江西三地五县（市），矿区总面积达150平方公里，职工达14000 多名。
彼时，江西省煤炭集团正积极响应江西省委省政府“两年内基本完成国有工业企业改革任务”的号召，着手推进旗下企业的改革进程。新余矿业也概莫能外。
有领导班子成员说，摊子这么大、历史遗留问题这么多，改革之路真是任重而道远。谈谈宏图还行，真枪实弹干起来，局面可能控制不住。
然而，时任新余矿业党委书记、现任新余矿业总经理的罗庆贺却不以为然：“我们就是要真枪实弹地干！而且要干得漂亮！”
由新余矿业领导班子成员和中层管理干部组成的数个核算组、宣传组和工作组，深扎下属企业，实地走访调研，详细讲解国家产业政策，宣讲企业发展前景，合理安置退出企业的职工，认真细致、有规划、按步骤地淘汰落后产能。
2008—2010年，三年时间，英岗岭水泥厂、英矿林场、高岭土厂以及天河、花矿、棠浦矿三个电厂等一批“高亏损、高污染、缺乏竞争力、不符合产业政策”的非煤企业依法依规全面退出，企业社区移交属地管理，公司产业结构得以迅速优化，大大提高了产业的集中度。
“如果不舍弃一批亏损源，长此以往，企业是亏不起的。”新余矿业党委书记康峰感慨道。
历经3年改革调整的阵痛，截至2011年底，新余矿业预计完成产量220万吨，比2008年大幅提升，增幅高达近40%；GDP有望突破12亿元，增幅高达200%，两年翻一番；预计利润增幅超300%，三年翻两番。
掘金贵州
非煤产业的退出加快了新余矿业的发展脚步，而作为资源型企业，资源日渐枯竭这是一道更为严峻的发展难题。新余矿业将视线聚焦在贵州板块。
数据资料显示，到2010年，贵州煤炭保有资源量549亿吨，煤炭远景储量2419亿吨，位列全国第五，煤炭资源开发利用率仅34.7%，人均GDP全国倒数第一，经济总量全国第25位，工业化程度系数0.8，落后全国15年。贵州省正大力招商引资。
“贵州是块宝地。”从这些看似毫无关联的数字里，罗庆贺嗅出了新余矿业“走出去”的机遇，他告诉记者，“抢占资源打的就是时间战，瞄准目标后不能有丝毫犹豫。”
2007年12月，在刚成立的第二个月，新余矿业就以5200万的价格，51%股权，在贵州买进了自己的第一个煤矿——大水洞煤矿；紧接着，2008年4月，又和民营资本合作买进第二个煤矿——前进煤矿，持股60%。大水洞矿当年就投入开采，前进煤矿经过一年多的技术改造，当年验收投产后就达产，预计贵州两矿全部投产后年产量将达到60万吨以上。
作为拓展域外资源的支点，新余矿业在旗下各矿抽调了一批懂技术、有能力、有井下丰富工作经验的干部和职工带到贵州，同时和股东共同拿出10%的股份分配给企业管理层，引入管理层持股，股权的多元化，充分调动起各方生产经营的动力，职工工资也同样采取了不保底不封顶，按实际完成的任务计算，多劳多得。
合理的分配手段产生了经济杠杆的作用。“他们的工资比我们都高，他们也确确实实作出了贡献。”分管贵州工作的新余矿业副总余爱光告诉记者。
进入2011年，大水洞煤矿和前进煤矿都成为了毕节地区样板矿，根据贵州省“兼并重组，提高规模度、集中度”的新政策，新余矿业的两个矿或将成为新一轮整合的主体，届时，产能和规模都将翻一番。
“贵州政策在变，但对我们而言，变就是更好的机遇”。无疑，贵州已然成为新余矿业新兴的“后备基地”。
安全管理不靠运气
一直以来，高危行业中似乎有种“安全宿命论”存在：出事故才属情理之中，不出事故则于意料之外。煤炭开采行业尤甚。
“大家都有这样一种观念：安全生产靠的是管理 运气，在我们看来，可控的管理才是硬道理。”新余矿业总经理罗庆贺在接受记者采访时如是说。
“有没有人喝酒？”“有没有人家里有事？”“工具笔记本都带齐了没？”
这是新余矿业英岗岭煤矿（下称“英矿”）每日进班会的必问必答。数十年如一日，点到、汇报工作、提出注意事项、情绪问责，每日三会一题（三会：进班会、调度会、评述会；一题：安全相关知识问答题）；每周一安全学习；每旬一案；每月一评，准军事化管理，准军事化执行操作早已成为英矿职工生活中必不可少的一部分。
习惯性随身携带笔和笔记本，记录工作中遇到的问题；习惯性互相监督和提醒；习惯性完全按照规章作业……英矿的安全理念——“事故是可防、可控、可杜绝的”已经具体落实为一种习惯性的行为动作。
尽管安全管理已经精细到职工工作的每一个环节，英矿的安全管理部门仍然没有丝毫懈怠。他们随时根据企业内外部条件的变化，补充与安全相关的操作及规程，现已形成多套为本企业量身打造的安全规章制度。
这些制度，对领导干部也不例外。
“管理是以干部作风牵头的，安全管理更是没有特权。” 英矿党委副书记、纪委书记席云辉告诉记者。
一支好干部队伍，一个好的管理办法，一套好的落实。新余矿业精细化管理从安全辐射至生产经营各个方面。“挖潜提效”，“双增双节”，向精细化管理要效益，向精细化管理要潜力，把煤炭总成本的考核由定性改为定量为主，管理费用、工资成本、电力成本均要对标考核，坚持发挥安全管理铁的精神，铁的手段，抓出规范化、精细化管理的长期效应。
据介绍，未来4年，新余矿业仍将秉承“立足赣中，整合资源，聚焦主业，延伸发展”的发展战略，大力整合与开发本埠煤炭资源，寻找域外煤炭资源，集中发展煤炭主业，延伸产业价值链。
“到2015年，争四保三（原煤生产规模力争400万吨，确保300万吨），争三保二（产值力争30亿，确保20亿），利润攻坚2亿。”新余矿业总经理罗庆贺说，“这个我是非常有信心的！”
这是新公司的首次会议，然而却一反常态，没有新领导班子的激情宣讲，没有“新官上任三把火”的苛严立信，也没有美好的蓝图描绘。所有的内容，只是一个凝重的论题：面对资源日渐枯竭、非煤产业全面亏损、结构布局“小而全”“大而散”这些现实问题，改革该从何着手？
新余矿业，这个由原江西省属一局（英岗岭矿务局）五矿（天河煤矿、花鼓山煤矿、八景煤矿、大光山煤矿、棠浦煤矿）战略重组后新组建的企业，横跨江西三地五县（市），矿区总面积达150平方公里，职工达14000 多名。
彼时，江西省煤炭集团正积极响应江西省委省政府“两年内基本完成国有工业企业改革任务”的号召，着手推进旗下企业的改革进程。新余矿业也概莫能外。
有领导班子成员说，摊子这么大、历史遗留问题这么多，改革之路真是任重而道远。谈谈宏图还行，真枪实弹干起来，局面可能控制不住。
然而，时任新余矿业党委书记、现任新余矿业总经理的罗庆贺却不以为然：“我们就是要真枪实弹地干！而且要干得漂亮！”
由新余矿业领导班子成员和中层管理干部组成的数个核算组、宣传组和工作组，深扎下属企业，实地走访调研，详细讲解国家产业政策，宣讲企业发展前景，合理安置退出企业的职工，认真细致、有规划、按步骤地淘汰落后产能。
2008—2010年，三年时间，英岗岭水泥厂、英矿林场、高岭土厂以及天河、花矿、棠浦矿三个电厂等一批“高亏损、高污染、缺乏竞争力、不符合产业政策”的非煤企业依法依规全面退出，企业社区移交属地管理，公司产业结构得以迅速优化，大大提高了产业的集中度。
“如果不舍弃一批亏损源，长此以往，企业是亏不起的。”新余矿业党委书记康峰感慨道。
历经3年改革调整的阵痛，截至2011年底，新余矿业预计完成产量220万吨，比2008年大幅提升，增幅高达近40%；GDP有望突破12亿元，增幅高达200%，两年翻一番；预计利润增幅超300%，三年翻两番。
掘金贵州
非煤产业的退出加快了新余矿业的发展脚步，而作为资源型企业，资源日渐枯竭这是一道更为严峻的发展难题。新余矿业将视线聚焦在贵州板块。
数据资料显示，到2010年，贵州煤炭保有资源量549亿吨，煤炭远景储量2419亿吨，位列全国第五，煤炭资源开发利用率仅34.7%，人均GDP全国倒数第一，经济总量全国第25位，工业化程度系数0.8，落后全国15年。贵州省正大力招商引资。
“贵州是块宝地。”从这些看似毫无关联的数字里，罗庆贺嗅出了新余矿业“走出去”的机遇，他告诉记者，“抢占资源打的就是时间战，瞄准目标后不能有丝毫犹豫。”
2007年12月，在刚成立的第二个月，新余矿业就以5200万的价格，51%股权，在贵州买进了自己的第一个煤矿——大水洞煤矿；紧接着，2008年4月，又和民营资本合作买进第二个煤矿——前进煤矿，持股60%。大水洞矿当年就投入开采，前进煤矿经过一年多的技术改造，当年验收投产后就达产，预计贵州两矿全部投产后年产量将达到60万吨以上。
作为拓展域外资源的支点，新余矿业在旗下各矿抽调了一批懂技术、有能力、有井下丰富工作经验的干部和职工带到贵州，同时和股东共同拿出10%的股份分配给企业管理层，引入管理层持股，股权的多元化，充分调动起各方生产经营的动力，职工工资也同样采取了不保底不封顶，按实际完成的任务计算，多劳多得。
合理的分配手段产生了经济杠杆的作用。“他们的工资比我们都高，他们也确确实实作出了贡献。”分管贵州工作的新余矿业副总余爱光告诉记者。
进入2011年，大水洞煤矿和前进煤矿都成为了毕节地区样板矿，根据贵州省“兼并重组，提高规模度、集中度”的新政策，新余矿业的两个矿或将成为新一轮整合的主体，届时，产能和规模都将翻一番。
“贵州政策在变，但对我们而言，变就是更好的机遇”。无疑，贵州已然成为新余矿业新兴的“后备基地”。
安全管理不靠运气
一直以来，高危行业中似乎有种“安全宿命论”存在：出事故才属情理之中，不出事故则于意料之外。煤炭开采行业尤甚。
“大家都有这样一种观念：安全生产靠的是管理 运气，在我们看来，可控的管理才是硬道理。”新余矿业总经理罗庆贺在接受记者采访时如是说。
“有没有人喝酒？”“有没有人家里有事？”“工具笔记本都带齐了没？”
这是新余矿业英岗岭煤矿（下称“英矿”）每日进班会的必问必答。数十年如一日，点到、汇报工作、提出注意事项、情绪问责，每日三会一题（三会：进班会、调度会、评述会；一题：安全相关知识问答题）；每周一安全学习；每旬一案；每月一评，准军事化管理，准军事化执行操作早已成为英矿职工生活中必不可少的一部分。
习惯性随身携带笔和笔记本，记录工作中遇到的问题；习惯性互相监督和提醒；习惯性完全按照规章作业……英矿的安全理念——“事故是可防、可控、可杜绝的”已经具体落实为一种习惯性的行为动作。
尽管安全管理已经精细到职工工作的每一个环节，英矿的安全管理部门仍然没有丝毫懈怠。他们随时根据企业内外部条件的变化，补充与安全相关的操作及规程，现已形成多套为本企业量身打造的安全规章制度。
这些制度，对领导干部也不例外。
“管理是以干部作风牵头的，安全管理更是没有特权。” 英矿党委副书记、纪委书记席云辉告诉记者。
一支好干部队伍，一个好的管理办法，一套好的落实。新余矿业精细化管理从安全辐射至生产经营各个方面。“挖潜提效”，“双增双节”，向精细化管理要效益，向精细化管理要潜力，把煤炭总成本的考核由定性改为定量为主，管理费用、工资成本、电力成本均要对标考核，坚持发挥安全管理铁的精神，铁的手段，抓出规范化、精细化管理的长期效应。
据介绍，未来4年，新余矿业仍将秉承“立足赣中，整合资源，聚焦主业，延伸发展”的发展战略，大力整合与开发本埠煤炭资源，寻找域外煤炭资源，集中发展煤炭主业，延伸产业价值链。
“到2015年，争四保三（原煤生产规模力争400万吨，确保300万吨），争三保二（产值力争30亿，确保20亿），利润攻坚2亿。”新余矿业总经理罗庆贺说，“这个我是非常有信心的！”