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拥有最为复杂的产业链是商用飞机产业最显著的特点，而如何对供应链进行组织也是这个行业最常讨论的话题之一。从20世纪80年代开始，航空产业链的国际化分工逐渐成为主流的制造模式，并在补偿贸易政策的推动下成为主旋律。
然而，近年来，这一生产模式开始发生转变，在航空制造领域，飞机制造商、发动机制造商和一级系统供应商开始积极进行垂直整合：赛峰收购卓达宇航、罗克韦尔柯林斯收购B/E航空系统、UTC收购罗克韦尔柯林斯……一时间，整个航空产业链呈现了全新态势。
主制造商改变策略
曾经，波音787项目被业界认为代表了供应链管理的最高水平。在这个项目中，波音首次采用全球供应链战略，除了自己的工厂外，只面对全球23个一级供应商。波音委托一级供应商设计、生产子系统，自己承担系统集成者的角色。在这种模式下，供应商之间不仅纵向沟通、交流很频繁，横向合作也很紧密。
除了对供应商进行分级管理之外，波音在787项目中对供应链进行的另一个重大改造是对供应商权利和职责的重新界定。在787项目之前，供应商只负责“按图纸生产”。然而，如今在波音的供应链管理体系中，一级供应商不仅需要负责生产部件，还需要对部件进行设计和研发。波音只负责最高层次的界面定义，具体的细节都由一级供应商来完成。
从这个角度来说，波音将更多的成本和风险转嫁给了供应商。但对于供应商来说，通过设计、研发、制造这些部件，可以获得自己的核心技术和知识产权。同时，一级供应商的收益也不再是从前“按件计费”的模式，还可以获得超额订单的风险奖励。对于供应商而言，这一模式不仅仅是生产能力的考核，还需要更强大的设计研发能力、对下级供应商的管理能力以及承担研发成本和风险的财务能力。
也正因为这一革命性的生产模式，787项目经历了数次延期和质量问题，这已为业内所熟知。
因此，波音开始思考如何重新对供应链进行调整。从目前来看，波音正在部署的战略体现了向产业链上下游延伸的垂直整合逻辑。而所有垂直整合的目标都十分明确，那就是在获得更多利润的同时，更好地控制知识产权，同时避免供应商造成的项目延期和成本不可控等问题。
在向上整合方面，在产业链中上游，波音积极投入，重新建立了核心零部件生产能力。例如，波音投入10亿美元建立了777X复合材料机翼中心。同时，对现有机体结构供应商，打破了原有架构，提出了严苛的降价要求，例如对传统机体结构的合作伙伴日本航空工业企业，波音分阶段提出了降价要求。
在机载设备与系统方面，波音一直在“催促”合作伙伴降价（PFS计划等），并在最近的777X项目上更换了一些关键系统合作伙伴。起落架供应商由UTC更换成了规模更小的加拿大Héroux-Devtek公司，飞行控制等子系统的部分零部件供应商由穆格（MOOG）更换成了利勃海尔航空等。
此外，波音还直接加大投资进入机载系统与设备领域。2017年，波音组建了航电研发部门AvionX，2018年任命长期就职于UTC的布兰登·库伦（Brendan Curran）担任总裁。2018年10月，波音又在英国投资了其在欧洲的第一个生产设施，使用英国本地的原材料制造飞控系统作动组件。
向下整合方面，2017年波音进行了大规模战略调整，波音国际服务事业部（BGS）成为了独立的业务板块，瞄准维修和改装市场。服务类业务一直是利润较高的板块，因为部分业务涉及与客户和伙伴分利的情况，此前主制造商一直比较谨慎。2018年，波音宣布以32亿美元收购航空航天零部件供应商KLX，交易完成后，與波音旗下的零部件、设备和服务子公司Aviall合并，一同被纳入波音全球服务集团。
在内饰方面，波音也有动作。2018年10月，波音与世界最大的汽车座椅制造商Adient合资成立的名为Adient Aerospace的公司开始运营，波音占股49.99%。合资公司旨在设计制造用于新飞机和改装用的航空座椅，瞄准这个近50亿美元规模的国际市场。2019年，波音又与美国安可（Encore）集团达成收购协议。安可集团是一家飞机内饰公司，主要生产飞机厨房和座椅，公司自2011年成立以来一直是波音的供应商。
除了并购之外，波音还通过与行业内企业合作来推进垂直整合战略。2018年，波音和赛峰集团成立合资公司——Initium宇航公司，该合资公司将专注于辅助动力装置（APU）的设计、制造和售后服务。这意味着，波音将与霍尼韦尔、普惠这两个已经合作50多年的供应商展开正面竞争。这也是迄今为止，波音重组供应链、加速推进垂直整合举措中最令人感到意外的。可以说，2015年以后，垂直整合已经渐成业界趋势。
供应链的“反抗”
对于系统供应商来说，主制造商不断推进的垂直整合无疑将挤压他们的利润空间。因此，通过并购和重组来谋求更加紧密的合作关系，以增强自身在与主制造商谈判时的议价能力就成为了这些供应商“唯一”的选择。
2012年，UTC宣布收购古德里奇公司，此举在当时被业界评价为UTC在航空业务领域的一次“真正意义上的转型”，是其成为国际一流航空系统供应商的关键一步。事实上，早在2009年，UTC就收购了Sundstrand公司，并将其与子公司汉密尔顿标准公司整合成立了汉胜公司。在完成对古德里奇的收购之前，UTC旗下共有7家子公司，其中从事航空航天业务的是普惠、汉胜和西科斯基（如今已被洛克希德·马丁收购）。UTC之所以收购古德里奇，是因为其与汉胜当时的航空业务相互补充。收购完成后，UTC将古德里奇和汉胜原有的架构全部打散，合并成一家全新的公司——联合技术航空系统公司。新公司根据产品进行重新组合，形成两个业务板块，分别是飞机系统板块和电源、控制及感应系统板块。
2016年，知名航电系统供应商罗克韦尔柯林斯以86亿美元收购了全球最大的客舱内饰供应商B/E航宇公司。一年后，UTC又宣布了对罗克韦尔柯林斯的收购。这次收购进一步提升了UTC在航电、飞控、飞机内饰、数据连接解决方案等业务领域的能力。交易完成后，UTC航空系统公司与罗克韦尔柯林斯公司整合成立了新的板块——柯林斯航空系统。如今，柯林斯宇航已成为全球航空系统领域中规模最大、业务最全面的系统级供应商。 2017年，赛峰集团宣布以100亿欧元收购飞机座椅制造商卓达宇航，这也使赛峰成为继UTC、GE航空集团之后的全球第三大机载系统供应商。在此次收购之前，赛峰还在2014年收购了伊顿公司宇航配电管理解决方案与综合座舱解决方案业务，以补充连接和断路器技术等。
为了将核心业务向航空航天转移，赛峰近年来还在不断剥离一些非核心业务，如2016年赛峰将安防分部出售给了Advent国际公司。
除了系统供应商之外，发动机制造商也在进行类似的整合。比如，GE在阿拉巴马州和北卡罗来纳州建立新工厂，从零开始开发陶瓷基复合材料（CMC）供应链。
GE还积极投资3D打印等增材制造工艺，并利用这些专业知识来生产以前外包的零件，如燃料喷嘴等。此外，GE还通过对Avio的收购获得了附件变速箱的生产能力，与伍德沃德（Woodward）成立了合资企业以制造航空发动机燃油系统。
在关键材料领域，这样的整合也在不动声色地进行着。近年来，复合材料的优点已经为人所熟知，但是成本低廉的传统材料阻碍了复合材料的大规模应用。从长远来看，商用飞机大量使用复合材料是大势所趋。为了抢夺这一市场，供应商们正在加大研发和并购力度。
联合技术航空系统公司为了研发复合材料传动轴，在2012年收购了复合材料制造商CTG公司。赛峰则在法国伊特维尔投资5000万欧元成立了复合材料中心。赛峰给该中心设立了3个目标，分别为研究创新的复合材料技术，如复合材料制造的3D打印技术;与学术界、研究实验室和专业的新兴公司合作，探索新的研究途径，包括研究耐受更高温度的树脂等;促进有关新技术在赛峰集团旗下所有公司的应用。此外，赛峰收购的赫拉克勒斯公司（Herakles）则专门从事热固性复合材料的制造。目前，复合材料中心已经与该厂进行合作，为斯奈克玛公司的开式转子发动机叶片、LEAP发动机配件提供技术支持。
复合材料制造成本高一直是困扰供应商的难题。在生产量相同的情况下，热固性复合材料的制造成本约是机加铝材的15倍，热塑性复材的制造成本则高达75倍。此外，研发、工装成本也同样高昂，但主制造商们并不愿意为此买单，供应商只得想尽一切办法降低成本。
对复合材料供应链进行整合是供应商降低成本的一个常用方法。目前，复合材料的供应链相比其他产品要长得多，从供应链开端到主制造商拿到成品一般要涉及6～7家供应商，每一个环节都会增加总成本。
这样的情况显然不是主制造商愿意看到的。因此，波音和空客更青睐于与综合性大型供应商合作，乐意与其签订20年以上的长期合同。这也促成了美国赫氏公司收购英国Formax、比利时苏威公司收购氰特工业公司等行业内大型并购。这些并购进一步确定了少数几家企业在复合材料领域的垄断地位。
从目前来看，赫氏、苏威、日本东丽工业等几家企业控制了航空航天业树脂加强预浸料复材纤维90%的市场。由于复杂的配方是高度保密的商业机密，这些预浸料生產商获得了供应链中的绝大部分利润，那些复合材料零部件制造商只负责价值较低的组装工作，并与主制造商共同承担风险。
“收”与“放”的平衡
无论对于主制造商还是供应商来说，垂直整合最立竿见影的效果是可以以最快的速度获取想要的核心能力。但所谓“买的不如卖的精”，对于企业来说，对业务进行垂直整合时，如果缺乏类似的研发和生产经验就会在管理上出现困难。同样，如果主制造商从设计端就进行外包，甚至不清楚需求场景，同样也会后患无穷。因此，“垂直整合”是个技术活。
首先，无论对于主制造商还是供应商来说，垂直整合很重要的一点是要聚焦技术创新，聚焦自身核心能力的建设。例如，GE航空对先进材料和增材制造技术进行的垂直整合实现了航空发动机性能的突破;波音耗资10亿美元投资复合材料机翼制造，同样也是为了获得过去不具备的生产能力。
其次，企业进行垂直整合的同时，还要关注新技术在供应链管理中的作用，尤其是大数据、云计算、人工智能等这些可以大幅降低供应链管理成本的新技术。在这方面，空客已经走在了前面，公司正在对全产业链推进数字化转型，旨在打通设计、制造和运营的链条，形成以产品为核心的“连续性”数字孪生体。
最后，无论是对于主制造商还是供应商来说，尽管垂直整合已经成为了大趋势，但是这并不意味着不再需要合作。相反，用好外部资源，尤其是持续开发积极性高的新供应商，可以在内部和外部供应链之间持续“左右手互搏”，共同提高。
对于航空产业来说，分工协作和技术创新仍是创造利润的本源。产业的领导者不应该因为利润分配和一时的供应链风险而简单、粗暴地选择回收战略。相反，更合理的战略也不是一味扩大内部产能制造更多的零件，而是聚焦价值创造。
因此，展望未来，主制造商的供应链发展或将是一个双向趋势：一方面非核心业务的外包仍将继续;另一方面是核心业务的回收，以改进成本、质量和供应链的可靠性。
正如德国哲学家莱布尼茨所说，“世上没有两片完全相同的树叶。”供应链战略也是如此，盲目地进行业务外包或盲目地追求垂直整合对于企业来说都不是最佳策略，如何在“收”与“放”之间找到平衡才是成功的关键所在。
然而，近年来，这一生产模式开始发生转变，在航空制造领域，飞机制造商、发动机制造商和一级系统供应商开始积极进行垂直整合：赛峰收购卓达宇航、罗克韦尔柯林斯收购B/E航空系统、UTC收购罗克韦尔柯林斯……一时间，整个航空产业链呈现了全新态势。
主制造商改变策略
曾经，波音787项目被业界认为代表了供应链管理的最高水平。在这个项目中，波音首次采用全球供应链战略，除了自己的工厂外，只面对全球23个一级供应商。波音委托一级供应商设计、生产子系统，自己承担系统集成者的角色。在这种模式下，供应商之间不仅纵向沟通、交流很频繁，横向合作也很紧密。
除了对供应商进行分级管理之外，波音在787项目中对供应链进行的另一个重大改造是对供应商权利和职责的重新界定。在787项目之前，供应商只负责“按图纸生产”。然而，如今在波音的供应链管理体系中，一级供应商不仅需要负责生产部件，还需要对部件进行设计和研发。波音只负责最高层次的界面定义，具体的细节都由一级供应商来完成。
从这个角度来说，波音将更多的成本和风险转嫁给了供应商。但对于供应商来说，通过设计、研发、制造这些部件，可以获得自己的核心技术和知识产权。同时，一级供应商的收益也不再是从前“按件计费”的模式，还可以获得超额订单的风险奖励。对于供应商而言，这一模式不仅仅是生产能力的考核，还需要更强大的设计研发能力、对下级供应商的管理能力以及承担研发成本和风险的财务能力。
也正因为这一革命性的生产模式，787项目经历了数次延期和质量问题，这已为业内所熟知。
因此，波音开始思考如何重新对供应链进行调整。从目前来看，波音正在部署的战略体现了向产业链上下游延伸的垂直整合逻辑。而所有垂直整合的目标都十分明确，那就是在获得更多利润的同时，更好地控制知识产权，同时避免供应商造成的项目延期和成本不可控等问题。
在向上整合方面，在产业链中上游，波音积极投入，重新建立了核心零部件生产能力。例如，波音投入10亿美元建立了777X复合材料机翼中心。同时，对现有机体结构供应商，打破了原有架构，提出了严苛的降价要求，例如对传统机体结构的合作伙伴日本航空工业企业，波音分阶段提出了降价要求。
在机载设备与系统方面，波音一直在“催促”合作伙伴降价（PFS计划等），并在最近的777X项目上更换了一些关键系统合作伙伴。起落架供应商由UTC更换成了规模更小的加拿大Héroux-Devtek公司，飞行控制等子系统的部分零部件供应商由穆格（MOOG）更换成了利勃海尔航空等。
此外，波音还直接加大投资进入机载系统与设备领域。2017年，波音组建了航电研发部门AvionX，2018年任命长期就职于UTC的布兰登·库伦（Brendan Curran）担任总裁。2018年10月，波音又在英国投资了其在欧洲的第一个生产设施，使用英国本地的原材料制造飞控系统作动组件。
向下整合方面，2017年波音进行了大规模战略调整，波音国际服务事业部（BGS）成为了独立的业务板块，瞄准维修和改装市场。服务类业务一直是利润较高的板块，因为部分业务涉及与客户和伙伴分利的情况，此前主制造商一直比较谨慎。2018年，波音宣布以32亿美元收购航空航天零部件供应商KLX，交易完成后，與波音旗下的零部件、设备和服务子公司Aviall合并，一同被纳入波音全球服务集团。
在内饰方面，波音也有动作。2018年10月，波音与世界最大的汽车座椅制造商Adient合资成立的名为Adient Aerospace的公司开始运营，波音占股49.99%。合资公司旨在设计制造用于新飞机和改装用的航空座椅，瞄准这个近50亿美元规模的国际市场。2019年，波音又与美国安可（Encore）集团达成收购协议。安可集团是一家飞机内饰公司，主要生产飞机厨房和座椅，公司自2011年成立以来一直是波音的供应商。
除了并购之外，波音还通过与行业内企业合作来推进垂直整合战略。2018年，波音和赛峰集团成立合资公司——Initium宇航公司，该合资公司将专注于辅助动力装置（APU）的设计、制造和售后服务。这意味着，波音将与霍尼韦尔、普惠这两个已经合作50多年的供应商展开正面竞争。这也是迄今为止，波音重组供应链、加速推进垂直整合举措中最令人感到意外的。可以说，2015年以后，垂直整合已经渐成业界趋势。
供应链的“反抗”
对于系统供应商来说，主制造商不断推进的垂直整合无疑将挤压他们的利润空间。因此，通过并购和重组来谋求更加紧密的合作关系，以增强自身在与主制造商谈判时的议价能力就成为了这些供应商“唯一”的选择。
2012年，UTC宣布收购古德里奇公司，此举在当时被业界评价为UTC在航空业务领域的一次“真正意义上的转型”，是其成为国际一流航空系统供应商的关键一步。事实上，早在2009年，UTC就收购了Sundstrand公司，并将其与子公司汉密尔顿标准公司整合成立了汉胜公司。在完成对古德里奇的收购之前，UTC旗下共有7家子公司，其中从事航空航天业务的是普惠、汉胜和西科斯基（如今已被洛克希德·马丁收购）。UTC之所以收购古德里奇，是因为其与汉胜当时的航空业务相互补充。收购完成后，UTC将古德里奇和汉胜原有的架构全部打散，合并成一家全新的公司——联合技术航空系统公司。新公司根据产品进行重新组合，形成两个业务板块，分别是飞机系统板块和电源、控制及感应系统板块。
2016年，知名航电系统供应商罗克韦尔柯林斯以86亿美元收购了全球最大的客舱内饰供应商B/E航宇公司。一年后，UTC又宣布了对罗克韦尔柯林斯的收购。这次收购进一步提升了UTC在航电、飞控、飞机内饰、数据连接解决方案等业务领域的能力。交易完成后，UTC航空系统公司与罗克韦尔柯林斯公司整合成立了新的板块——柯林斯航空系统。如今，柯林斯宇航已成为全球航空系统领域中规模最大、业务最全面的系统级供应商。 2017年，赛峰集团宣布以100亿欧元收购飞机座椅制造商卓达宇航，这也使赛峰成为继UTC、GE航空集团之后的全球第三大机载系统供应商。在此次收购之前，赛峰还在2014年收购了伊顿公司宇航配电管理解决方案与综合座舱解决方案业务，以补充连接和断路器技术等。
为了将核心业务向航空航天转移，赛峰近年来还在不断剥离一些非核心业务，如2016年赛峰将安防分部出售给了Advent国际公司。
除了系统供应商之外，发动机制造商也在进行类似的整合。比如，GE在阿拉巴马州和北卡罗来纳州建立新工厂，从零开始开发陶瓷基复合材料（CMC）供应链。
GE还积极投资3D打印等增材制造工艺，并利用这些专业知识来生产以前外包的零件，如燃料喷嘴等。此外，GE还通过对Avio的收购获得了附件变速箱的生产能力，与伍德沃德（Woodward）成立了合资企业以制造航空发动机燃油系统。
在关键材料领域，这样的整合也在不动声色地进行着。近年来，复合材料的优点已经为人所熟知，但是成本低廉的传统材料阻碍了复合材料的大规模应用。从长远来看，商用飞机大量使用复合材料是大势所趋。为了抢夺这一市场，供应商们正在加大研发和并购力度。
联合技术航空系统公司为了研发复合材料传动轴，在2012年收购了复合材料制造商CTG公司。赛峰则在法国伊特维尔投资5000万欧元成立了复合材料中心。赛峰给该中心设立了3个目标，分别为研究创新的复合材料技术，如复合材料制造的3D打印技术;与学术界、研究实验室和专业的新兴公司合作，探索新的研究途径，包括研究耐受更高温度的树脂等;促进有关新技术在赛峰集团旗下所有公司的应用。此外，赛峰收购的赫拉克勒斯公司（Herakles）则专门从事热固性复合材料的制造。目前，复合材料中心已经与该厂进行合作，为斯奈克玛公司的开式转子发动机叶片、LEAP发动机配件提供技术支持。
复合材料制造成本高一直是困扰供应商的难题。在生产量相同的情况下，热固性复合材料的制造成本约是机加铝材的15倍，热塑性复材的制造成本则高达75倍。此外，研发、工装成本也同样高昂，但主制造商们并不愿意为此买单，供应商只得想尽一切办法降低成本。
对复合材料供应链进行整合是供应商降低成本的一个常用方法。目前，复合材料的供应链相比其他产品要长得多，从供应链开端到主制造商拿到成品一般要涉及6～7家供应商，每一个环节都会增加总成本。
这样的情况显然不是主制造商愿意看到的。因此，波音和空客更青睐于与综合性大型供应商合作，乐意与其签订20年以上的长期合同。这也促成了美国赫氏公司收购英国Formax、比利时苏威公司收购氰特工业公司等行业内大型并购。这些并购进一步确定了少数几家企业在复合材料领域的垄断地位。
从目前来看，赫氏、苏威、日本东丽工业等几家企业控制了航空航天业树脂加强预浸料复材纤维90%的市场。由于复杂的配方是高度保密的商业机密，这些预浸料生產商获得了供应链中的绝大部分利润，那些复合材料零部件制造商只负责价值较低的组装工作，并与主制造商共同承担风险。
“收”与“放”的平衡
无论对于主制造商还是供应商来说，垂直整合最立竿见影的效果是可以以最快的速度获取想要的核心能力。但所谓“买的不如卖的精”，对于企业来说，对业务进行垂直整合时，如果缺乏类似的研发和生产经验就会在管理上出现困难。同样，如果主制造商从设计端就进行外包，甚至不清楚需求场景，同样也会后患无穷。因此，“垂直整合”是个技术活。
首先，无论对于主制造商还是供应商来说，垂直整合很重要的一点是要聚焦技术创新，聚焦自身核心能力的建设。例如，GE航空对先进材料和增材制造技术进行的垂直整合实现了航空发动机性能的突破;波音耗资10亿美元投资复合材料机翼制造，同样也是为了获得过去不具备的生产能力。
其次，企业进行垂直整合的同时，还要关注新技术在供应链管理中的作用，尤其是大数据、云计算、人工智能等这些可以大幅降低供应链管理成本的新技术。在这方面，空客已经走在了前面，公司正在对全产业链推进数字化转型，旨在打通设计、制造和运营的链条，形成以产品为核心的“连续性”数字孪生体。
最后，无论是对于主制造商还是供应商来说，尽管垂直整合已经成为了大趋势，但是这并不意味着不再需要合作。相反，用好外部资源，尤其是持续开发积极性高的新供应商，可以在内部和外部供应链之间持续“左右手互搏”，共同提高。
对于航空产业来说，分工协作和技术创新仍是创造利润的本源。产业的领导者不应该因为利润分配和一时的供应链风险而简单、粗暴地选择回收战略。相反，更合理的战略也不是一味扩大内部产能制造更多的零件，而是聚焦价值创造。
因此，展望未来，主制造商的供应链发展或将是一个双向趋势：一方面非核心业务的外包仍将继续;另一方面是核心业务的回收，以改进成本、质量和供应链的可靠性。
正如德国哲学家莱布尼茨所说，“世上没有两片完全相同的树叶。”供应链战略也是如此，盲目地进行业务外包或盲目地追求垂直整合对于企业来说都不是最佳策略，如何在“收”与“放”之间找到平衡才是成功的关键所在。