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反复权衡之后，风险资本的骰子掷出去了,与创业者的联姻就此开始。
相面千里马
风险投资家总是目光敏锐，他们很快就会对某个项目的情况了如指掌，犹如伯乐，能够从奔腾的万马群中，识别出千里马。
1999年6月，著名风险投资家、北京科技风险投资股份有限公司（简称北科投）的总裁王晓龙博士敏锐地锁定“华诺”这个项目。凭他在IT领域的投资经验，他认为这个软件定义宽带接入（Software-defined Broadband Access，SBA）技术的开拓者，很可能就是一匹难得的千里马。于是，他指派公司的总裁助理、资深项目经理李荷宝，很快开始与华诺项目在北京以杜聚龙为首的6个创业代表之一的索惠廉进行了正式接触。
在与北科投接触之前，华诺的创业者们已在寻找其他的投资，不久他们获得了一笔投资，于7月1日注册成立了北京华诺信息技术有限公司（以下简称华诺），成为一家中外合资公司，注册资本500万元人民币（其中无形资产评估100万元）。至此，华诺的公司骨架清晰地出现在北科投的面前。
股权架构：华诺公司的股东主要为三方，外方为加拿大诺科思电子技术公司和加拿大诺科思控股公司，这两家公司均是由杜聚龙等创业团队人员构成，共持有约90%的股份；中方为深圳一家传统企业，持有约10%的股份。
创业团队：华诺的创业团队主要包括两类人员，一是占多数的北美留学人员，具体是来自美国和加拿大的技术专家；二是来自国内部分通信行业的管理者，他们对国内的行业和市场资源相当熟悉。
技术优势：华诺是从事宽带网络通讯技术开发及其应用推广的高技术公司，致力于软件定义宽带接入技术。产品适用于有线电视、电信、有线/无线通信卫星等各种宽带应用领域。而且，项目的主要骨干大多来自于北美地区著名的IT企业和研究机构。这类技术门槛相当高，竞争者难以在短期内逾越。
市场潜力：项目的技术和产品，属于信息家电的大范围，是被千家万户所需要的新产品。这类产品不仅没有“存量”，而且将来的“增量”客户也有一个不断更新换代的持续需求。
在北科投的项目经理李荷宝看来，华诺的确具备了风险投资家眼里的千里马的基本要求，它的人才、技术和市场无疑对风险资本都充满了诱惑力。尤其是创业团队本身，其海外职业经历成为其中一个重要因素。因为就像对房地产业来说最重要的是地段、地段、地段一样，在风险性创业中，最重要的则是人才、人才、人才。
风险资本掷骰子
李荷宝奔波在华诺与北科投之间，他感到心中很有把握，对项目本身也充满了信心。
最终，面对摆在眼前的实实在在的调查结果，北科投决定介入这个项目，让风险资本掷一把骰子。1999年9月，以杜聚龙等为代表的加拿大诺科思电子技术公司和诺科思控股公司，与北科投签订了“增资扩股投资协议”。3个月后，也就是12月22日，北科投正式投入1500万元人民币的风险资本，占华诺公司30%的股权。从而，华诺公司投资总额和注册资本增至5000万元人民币。
至此，华诺新的股权结构为：北科投风险资本占有约30%，加拿大两个公司占有约63%，深圳一家传统公司占有约7%。
利益的分配总是最焦点的问题。在北科投与华诺创业团队谈判过程中，华诺一再强调自身价值的巨大，并且对给予投资人的股份比例相当谨慎。针对这种情况，虽然考虑到该项目的团队、技术、市场等要素均对胃口，但北科投也深感风险巨大。如何有效地降低风险？认真权衡之后，王晓龙总裁带着李荷宝在遵循国际惯例的基础上，结合我国的具体实际，设定了特殊管理层回购条约，即北科投投资1500万元人民币，占有30%的股份，1年后，管理层以1500万元人民币的价格，回购风险投资公司一半的股份。从而，在对华诺投资的排兵布阵中，这一条款从风险投资退出角度最大限度地锁定了投资风险，它保证北科投可以获得较其他投资人更为优先的套现权利。
同时，在与原来股东协商投资协议时，北科投提出考虑到自身是增资后最大的现金投入方，为确保公司的财务规范和资金安全，北科投派出专职的财务负责人，该财务负责人将根据公司董事会确定的年度资金使用计划，规范、合理、有序、安全地审核、支付各项资金。从而，在资金安全上再加了一把锁。
在操作时，考虑到华诺项目的创业团队及其公司载体均在海外，因此在操作投资协议以及关键谈判时，北科投都请专业的法律事务所介入，请他们起草、审核和把关。这样做起到了非常好的效果。
历险资金链
华诺的确不枉北科投对它的青睐，在风险资本进入后的一年里，华诺获得了飞速的发展。它的技术产品日益成型，在宽带网络通讯的核心领域取得多项突破性成果，而且企业的内部管理以及外部的市场开拓也更加成熟。
2000年7月，上海联创投资管理有限公司管理的风险投资基金（CTF）以90万美元购买华诺公司7%的股份，具体做法是该基金通过购买华诺深圳股东7%的股权，从而成为北京华诺的间接股东。上海联创所管理的CTF基金进入北京华诺时，为了便于操作和更加规范化，华诺的两家加拿大股东公司迁移至开曼，成为在英属开曼群岛注册成立的“开曼华诺公司”；同时，联创所管理的CTF基金成为开曼华诺公司的直接股东，从而间接持有北京华诺公司7%的股权。此外，2000年底，华诺公司获得小额个人风险投资25.5万美元。
处在发展初期的高科技公司在资金的需求上犹如海绵吸水。很快，华诺需要尽快再一次注入资金“血液”。
还在流火的2000年夏天，也就是在上海联创成为华诺间接股东不久后的8月，北科投的李荷宝又开始行色匆匆了。根据王晓龙总裁的指导意见，他要就华诺公司新一轮融资事宜，主动找到思科公司（Cisco）中国投资部经理刘纪非先生，与其进行沟通，向其介绍华诺公司的情况。在李荷宝对华诺项目的透彻分析和多次对思科的造访之后，刘纪非心动了，同意前往华诺实地考察。很快，他与华诺杜聚龙总经理等团队人员进行了接触。结果，在华诺的总经理办公室里，杜聚龙的谈吐以及创业团队对项目的分析等让刘纪非很满意，双方相言甚欢。其后不久，刘纪非又专门安排思科亚洲投资部总经理专程来北京与北科投商谈投资华诺事宜，并又一次考察了华诺公司。在这一系列的过程中，华诺的技术、产品、市场、管理团队乃至企业理念，逐步得到了思科公司的赞同，最终，华诺得到思科总部的投资认可。对于华诺而言，思科简直是太合适不过的投资人了，因为双方的业务有非常大的互补性。
在思科同意投资华诺之后，几方商定思科公司进入的第一个方案为：拟投资900万美元，持有北京华诺15%的股权。
就在一切看来要马到成功的时候，华诺对思科的融资运作开始出现客观的不确定因素。因为此时，受网络泡沫破灭的影响，美国经济开始步入低迷，纳斯达克股市开始大幅、持续下滑，思科公司的股票也在急剧下跌，公司价值严重缩水，处于开始在全球范围内裁减员工的“关键时期”。在这种动荡的时期，思科对华诺的投资也开始变得复杂起来，投资被耽搁下来。北科投的心一下子揪紧了，因为资金不能及时补给，华诺将面临种种危机，于是北科投加紧了与思科的再斡旋。但是，直到2001年2月，思科公司的具体负责人士才表达了一个基本的想法：希望能在全球范围内找到一至两家有中国投资经验的IT业巨头，共同来投资华诺项目，为华诺提供国际化的管理支持，以期降低投资风险。
而此时，由于技术开发耗资较大等原因，华诺的财务状况急剧恶化，无法再等那么长的时间，继续等下去就相当于等死，资金链险象环生。经过华诺股东各方研究和讨论，最后不得已提出：先请思科公司给予100万美元的过桥贷款。过桥贷款是公司在财务上对付始料未及的困难时期的一种缓冲机制。在这样的情形下，思科设定了一个期限，如果到了这个期限，思科不愿意继续投资，则华诺需要偿还这100万美元的本金加利息；如果到了这个期限，思科想继续投资，那么这100万美元将与后续的投资金额一起转为投资股本。就这样，世界著名的网络设备供应巨头思科公司，在当年2月如期、规范地给予了华诺100万美元的过桥贷款。
这100万美元的确是起到了救急如救火的作用，华诺从而可以继续在研发和市场开拓上下功夫。
处在成长期的公司需要资金链条的紧密配合。2001年8月，华诺的股东诺科思控股公司发股融资，获得香港指南针基金和思科公司两家投资人共1000万美元的风险投资，双方各投500万美元（思科100万美元的过桥贷款转为投资股本）。这笔资金全部投入北京华诺公司，华诺公司目前的投资总额和注册资本为1亿元人民币。
最终，思科共投资了500万美元给华诺。在思科的投资资金到位后的一周，可怕的美国9·11事件发生了。北科投事后直感叹自己运气好，否则，赶上9·11的话，思科的投资极有可能化为泡影。如果思科的投资化为乌有，将不仅使得当初的回购条款无法实现，也将使得华诺因资金告罄而面临生死存亡的问题。李荷宝不禁松了一口气。风险投资就是这样，有时候让人觉得玄而又玄。
至此，北科投也获得1500万人民币的转股资金，另外继续持有约900万股华诺公司的股份，实现部分股权转让。在此意义上，北科投为华诺引进思科，使得国际行业巨头的投资介入，不仅是对创业团队的肯定，也是对华诺技术及其产品的充分认可；而对于早期财务投资机构来说，更是自身投资行为的阶段性成功。
期待山花烂漫时
现在，北科投的心态相对来说，已然轻松不少。在整个投资运作中，身为这个项目操盘手的李荷宝颇有感悟。
为了规避风险，北科投当初设定了特殊管理层回购条约。但在最后的运作中，北科投获得的阶段性投资收益的实现，实际上是由纯粹的管理层回购，演变为吸引新的投资人出资实施增资并间接完成“回购”。即原来设定的是管理层（也是创业人）回购，但在具体操作时，并没有如此，而是通过新的融资予以间接实现的。
根据华诺的发展情况，尤其是考虑到今后需要在海外进行资本运作的需要，北科投也将其公司所持股份变更至开曼群岛的“开曼华诺”，从而使北京华诺成为开曼华诺在北京设立的外商独资子公司。在具体操作这个投资项目的过程中，风险投资合理地避开了一些制约，以另外一家关联公司的海外公司，帮其代持在开曼华诺公司的股份。
风险投资强调资源融合。结合华诺公司的操作实践，李荷宝认为人们经常说的“资源整合”，在风险投资行业中并不恰当。如果说风险投资行为的要素包括创业团队、技术、市场体系和资本等等，那么这种结合，更应该是一种“融合”，而不是“整合”。因为整合暗示的是一定有一个强力主体，而实际上，在风险投资各种要素的互动中，各方是平等的，也是互利的，矛盾最终还是要化解的。融合是各个要素在平等基础上的自愿行为，而只有融合，才能更加体现各主体的合作，也才能实现共同成功的局面。因为风险投资就像是在大海上航行的船，只有齐心协力才能顺利走过某个阶段的旅途。
风险投资需要在过程中追求效益。从风险投资的本意上看，这种投资是一个大过程。北科投在过程中先行退出一部分股权，获得了第一期溢价收益，充分体现了在过程中追求效益的本质。目前，华诺的股东已经呈国际化的格局，华诺公司的团队又增加了新的职业经理人，华诺的技术开拓更加系统和完善。今年6月，华诺的核心技术又成功地通过了思科公司的认可，成为这方面技术的国际领先公司。前面的过程过去了，新的过程又将开始。华诺公司本身在不同的阶段，都会以提升公司的价值，给予股东良好的回报。“我们剩余的900万股将有很大的增值空间”，北科投对此很有信心。
眼下，在实现了部分股权转让之后，北科投继续为华诺在企业进一步完善组织框架、市场开拓、资本运营等方面提供有效的增值服务。它在期待着华诺的“山花烂漫时”。
相面千里马
风险投资家总是目光敏锐，他们很快就会对某个项目的情况了如指掌，犹如伯乐，能够从奔腾的万马群中，识别出千里马。
1999年6月，著名风险投资家、北京科技风险投资股份有限公司（简称北科投）的总裁王晓龙博士敏锐地锁定“华诺”这个项目。凭他在IT领域的投资经验，他认为这个软件定义宽带接入（Software-defined Broadband Access，SBA）技术的开拓者，很可能就是一匹难得的千里马。于是，他指派公司的总裁助理、资深项目经理李荷宝，很快开始与华诺项目在北京以杜聚龙为首的6个创业代表之一的索惠廉进行了正式接触。
在与北科投接触之前，华诺的创业者们已在寻找其他的投资，不久他们获得了一笔投资，于7月1日注册成立了北京华诺信息技术有限公司（以下简称华诺），成为一家中外合资公司，注册资本500万元人民币（其中无形资产评估100万元）。至此，华诺的公司骨架清晰地出现在北科投的面前。
股权架构：华诺公司的股东主要为三方，外方为加拿大诺科思电子技术公司和加拿大诺科思控股公司，这两家公司均是由杜聚龙等创业团队人员构成，共持有约90%的股份；中方为深圳一家传统企业，持有约10%的股份。
创业团队：华诺的创业团队主要包括两类人员，一是占多数的北美留学人员，具体是来自美国和加拿大的技术专家；二是来自国内部分通信行业的管理者，他们对国内的行业和市场资源相当熟悉。
技术优势：华诺是从事宽带网络通讯技术开发及其应用推广的高技术公司，致力于软件定义宽带接入技术。产品适用于有线电视、电信、有线/无线通信卫星等各种宽带应用领域。而且，项目的主要骨干大多来自于北美地区著名的IT企业和研究机构。这类技术门槛相当高，竞争者难以在短期内逾越。
市场潜力：项目的技术和产品，属于信息家电的大范围，是被千家万户所需要的新产品。这类产品不仅没有“存量”，而且将来的“增量”客户也有一个不断更新换代的持续需求。
在北科投的项目经理李荷宝看来，华诺的确具备了风险投资家眼里的千里马的基本要求，它的人才、技术和市场无疑对风险资本都充满了诱惑力。尤其是创业团队本身，其海外职业经历成为其中一个重要因素。因为就像对房地产业来说最重要的是地段、地段、地段一样，在风险性创业中，最重要的则是人才、人才、人才。
风险资本掷骰子
李荷宝奔波在华诺与北科投之间，他感到心中很有把握，对项目本身也充满了信心。
最终，面对摆在眼前的实实在在的调查结果，北科投决定介入这个项目，让风险资本掷一把骰子。1999年9月，以杜聚龙等为代表的加拿大诺科思电子技术公司和诺科思控股公司，与北科投签订了“增资扩股投资协议”。3个月后，也就是12月22日，北科投正式投入1500万元人民币的风险资本，占华诺公司30%的股权。从而，华诺公司投资总额和注册资本增至5000万元人民币。
至此，华诺新的股权结构为：北科投风险资本占有约30%，加拿大两个公司占有约63%，深圳一家传统公司占有约7%。
利益的分配总是最焦点的问题。在北科投与华诺创业团队谈判过程中，华诺一再强调自身价值的巨大，并且对给予投资人的股份比例相当谨慎。针对这种情况，虽然考虑到该项目的团队、技术、市场等要素均对胃口，但北科投也深感风险巨大。如何有效地降低风险？认真权衡之后，王晓龙总裁带着李荷宝在遵循国际惯例的基础上，结合我国的具体实际，设定了特殊管理层回购条约，即北科投投资1500万元人民币，占有30%的股份，1年后，管理层以1500万元人民币的价格，回购风险投资公司一半的股份。从而，在对华诺投资的排兵布阵中，这一条款从风险投资退出角度最大限度地锁定了投资风险，它保证北科投可以获得较其他投资人更为优先的套现权利。
同时，在与原来股东协商投资协议时，北科投提出考虑到自身是增资后最大的现金投入方，为确保公司的财务规范和资金安全，北科投派出专职的财务负责人，该财务负责人将根据公司董事会确定的年度资金使用计划，规范、合理、有序、安全地审核、支付各项资金。从而，在资金安全上再加了一把锁。
在操作时，考虑到华诺项目的创业团队及其公司载体均在海外，因此在操作投资协议以及关键谈判时，北科投都请专业的法律事务所介入，请他们起草、审核和把关。这样做起到了非常好的效果。
历险资金链
华诺的确不枉北科投对它的青睐，在风险资本进入后的一年里，华诺获得了飞速的发展。它的技术产品日益成型，在宽带网络通讯的核心领域取得多项突破性成果，而且企业的内部管理以及外部的市场开拓也更加成熟。
2000年7月，上海联创投资管理有限公司管理的风险投资基金（CTF）以90万美元购买华诺公司7%的股份，具体做法是该基金通过购买华诺深圳股东7%的股权，从而成为北京华诺的间接股东。上海联创所管理的CTF基金进入北京华诺时，为了便于操作和更加规范化，华诺的两家加拿大股东公司迁移至开曼，成为在英属开曼群岛注册成立的“开曼华诺公司”；同时，联创所管理的CTF基金成为开曼华诺公司的直接股东，从而间接持有北京华诺公司7%的股权。此外，2000年底，华诺公司获得小额个人风险投资25.5万美元。
处在发展初期的高科技公司在资金的需求上犹如海绵吸水。很快，华诺需要尽快再一次注入资金“血液”。
还在流火的2000年夏天，也就是在上海联创成为华诺间接股东不久后的8月，北科投的李荷宝又开始行色匆匆了。根据王晓龙总裁的指导意见，他要就华诺公司新一轮融资事宜，主动找到思科公司（Cisco）中国投资部经理刘纪非先生，与其进行沟通，向其介绍华诺公司的情况。在李荷宝对华诺项目的透彻分析和多次对思科的造访之后，刘纪非心动了，同意前往华诺实地考察。很快，他与华诺杜聚龙总经理等团队人员进行了接触。结果，在华诺的总经理办公室里，杜聚龙的谈吐以及创业团队对项目的分析等让刘纪非很满意，双方相言甚欢。其后不久，刘纪非又专门安排思科亚洲投资部总经理专程来北京与北科投商谈投资华诺事宜，并又一次考察了华诺公司。在这一系列的过程中，华诺的技术、产品、市场、管理团队乃至企业理念，逐步得到了思科公司的赞同，最终，华诺得到思科总部的投资认可。对于华诺而言，思科简直是太合适不过的投资人了，因为双方的业务有非常大的互补性。
在思科同意投资华诺之后，几方商定思科公司进入的第一个方案为：拟投资900万美元，持有北京华诺15%的股权。
就在一切看来要马到成功的时候，华诺对思科的融资运作开始出现客观的不确定因素。因为此时，受网络泡沫破灭的影响，美国经济开始步入低迷，纳斯达克股市开始大幅、持续下滑，思科公司的股票也在急剧下跌，公司价值严重缩水，处于开始在全球范围内裁减员工的“关键时期”。在这种动荡的时期，思科对华诺的投资也开始变得复杂起来，投资被耽搁下来。北科投的心一下子揪紧了，因为资金不能及时补给，华诺将面临种种危机，于是北科投加紧了与思科的再斡旋。但是，直到2001年2月，思科公司的具体负责人士才表达了一个基本的想法：希望能在全球范围内找到一至两家有中国投资经验的IT业巨头，共同来投资华诺项目，为华诺提供国际化的管理支持，以期降低投资风险。
而此时，由于技术开发耗资较大等原因，华诺的财务状况急剧恶化，无法再等那么长的时间，继续等下去就相当于等死，资金链险象环生。经过华诺股东各方研究和讨论，最后不得已提出：先请思科公司给予100万美元的过桥贷款。过桥贷款是公司在财务上对付始料未及的困难时期的一种缓冲机制。在这样的情形下，思科设定了一个期限，如果到了这个期限，思科不愿意继续投资，则华诺需要偿还这100万美元的本金加利息；如果到了这个期限，思科想继续投资，那么这100万美元将与后续的投资金额一起转为投资股本。就这样，世界著名的网络设备供应巨头思科公司，在当年2月如期、规范地给予了华诺100万美元的过桥贷款。
这100万美元的确是起到了救急如救火的作用，华诺从而可以继续在研发和市场开拓上下功夫。
处在成长期的公司需要资金链条的紧密配合。2001年8月，华诺的股东诺科思控股公司发股融资，获得香港指南针基金和思科公司两家投资人共1000万美元的风险投资，双方各投500万美元（思科100万美元的过桥贷款转为投资股本）。这笔资金全部投入北京华诺公司，华诺公司目前的投资总额和注册资本为1亿元人民币。
最终，思科共投资了500万美元给华诺。在思科的投资资金到位后的一周，可怕的美国9·11事件发生了。北科投事后直感叹自己运气好，否则，赶上9·11的话，思科的投资极有可能化为泡影。如果思科的投资化为乌有，将不仅使得当初的回购条款无法实现，也将使得华诺因资金告罄而面临生死存亡的问题。李荷宝不禁松了一口气。风险投资就是这样，有时候让人觉得玄而又玄。
至此，北科投也获得1500万人民币的转股资金，另外继续持有约900万股华诺公司的股份，实现部分股权转让。在此意义上，北科投为华诺引进思科，使得国际行业巨头的投资介入，不仅是对创业团队的肯定，也是对华诺技术及其产品的充分认可；而对于早期财务投资机构来说，更是自身投资行为的阶段性成功。
期待山花烂漫时
现在，北科投的心态相对来说，已然轻松不少。在整个投资运作中，身为这个项目操盘手的李荷宝颇有感悟。
为了规避风险，北科投当初设定了特殊管理层回购条约。但在最后的运作中，北科投获得的阶段性投资收益的实现，实际上是由纯粹的管理层回购，演变为吸引新的投资人出资实施增资并间接完成“回购”。即原来设定的是管理层（也是创业人）回购，但在具体操作时，并没有如此，而是通过新的融资予以间接实现的。
根据华诺的发展情况，尤其是考虑到今后需要在海外进行资本运作的需要，北科投也将其公司所持股份变更至开曼群岛的“开曼华诺”，从而使北京华诺成为开曼华诺在北京设立的外商独资子公司。在具体操作这个投资项目的过程中，风险投资合理地避开了一些制约，以另外一家关联公司的海外公司，帮其代持在开曼华诺公司的股份。
风险投资强调资源融合。结合华诺公司的操作实践，李荷宝认为人们经常说的“资源整合”，在风险投资行业中并不恰当。如果说风险投资行为的要素包括创业团队、技术、市场体系和资本等等，那么这种结合，更应该是一种“融合”，而不是“整合”。因为整合暗示的是一定有一个强力主体，而实际上，在风险投资各种要素的互动中，各方是平等的，也是互利的，矛盾最终还是要化解的。融合是各个要素在平等基础上的自愿行为，而只有融合，才能更加体现各主体的合作，也才能实现共同成功的局面。因为风险投资就像是在大海上航行的船，只有齐心协力才能顺利走过某个阶段的旅途。
风险投资需要在过程中追求效益。从风险投资的本意上看，这种投资是一个大过程。北科投在过程中先行退出一部分股权，获得了第一期溢价收益，充分体现了在过程中追求效益的本质。目前，华诺的股东已经呈国际化的格局，华诺公司的团队又增加了新的职业经理人，华诺的技术开拓更加系统和完善。今年6月，华诺的核心技术又成功地通过了思科公司的认可，成为这方面技术的国际领先公司。前面的过程过去了，新的过程又将开始。华诺公司本身在不同的阶段，都会以提升公司的价值，给予股东良好的回报。“我们剩余的900万股将有很大的增值空间”，北科投对此很有信心。
眼下，在实现了部分股权转让之后，北科投继续为华诺在企业进一步完善组织框架、市场开拓、资本运营等方面提供有效的增值服务。它在期待着华诺的“山花烂漫时”。