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如今，越来越多的中国企业热衷于采用低成本扩张的战略手段，谈及企业发展时也总会提到“低成本扩张”这一概念，这就造成了一种假象——似乎运用“低成本扩张”手段可以引领企业走向成功。
笔者认为，低成本扩张只是手段，成功的真正要素是低成本扩张背后的管理能力。如果没有内在扎实的管理能力，就如同将大厦建在沙滩上，看起来很壮观，偶有风吹草动，都可能给它造成致命一击。而只有拥有了高效能的管理能力，企业的低成本扩张才能真正转化成企业的竞争力。
作为国际钢铁巨头，印度的米塔尔一直把低成本扩张战略作为其扩大版图的法宝。它在全球范围内，总是不断寻找最佳的收购时机。在米塔尔看来，只有收购才是企业快速成长的关键，因为建立一个钢厂需要花费很多年时间，所以在有限的生命里不可能在全世界范围内建立很多钢厂。米塔尔经过调查研究后发现，收购不仅可以迅速扩大企业的规模，而且还可以促使企业迅速转型。
但与扩张相伴相生的还有风险，并购失败的企业更是比比皆是。米塔尔到底凭借什么把并购转化成了赢利的一种手段，并在这个锈迹斑斑的行业里发现宝藏呢?笔者认为，引领米塔尔走向成功的关键就是低成本扩张背后的高效能管理。
这个高效能管理可以分为两种：一个是前端的战略管理，它总能在最合适的时机去并购，这充分体现了前端的战略管理对市场和资源的掌控能力；一个是后端的运营管理，它总能运用最精明的经营手法去发展、壮大那些被收购的企业，而后端运营管理的实现，则必须依靠高效的运营手段和管理团队去实施和操作。
高瞻远瞩的战略管理能力
首先是市场掌控能力。米塔尔很早就洞察了钢铁行业的趋势，现在的钢铁企业已经进入到一个没有全球化经营战略就无法生存的时代，并购扩大规模成了钢铁时代的大势所趋。以前由于资源的分散分布以及历史原因，钢铁企业在各国不是被垄断就是被国有，这使得钢铁行业在全球范围内变成了一个整合度极低的行业。此外，由于中国、印度等新兴市场对钢铁无休止的需求，也让米塔尔看到了其中暗藏的商机——些没有发挥应有价值的资产和潜在的庞大需求。
于是，米塔尔自1989年以来多次利用并购手段，从全球战略角度出发，抢占战略制高点。他将世界作为一个市场，制定垒球化战略，选择并购的企业都是共全球市场的战略要点。随后，米塔尔将工厂建在靠近市场的位置，采取从最近的钢铁厂出口产品的方式来节省巨额的运输费用。
其次是资源掌控能力。米塔尔具有极高的资源掌控能力，他对全球市场了如指掌，拥有最丰富的信息资源和购销渠道，并能够灵活应对市场变化。在米塔尔集团内部集中了世界上最好的资源和技术，如罗马尼亚人在鼓风炉技术方面全球领先。波兰人在生产焦炭方面首屈一指。另外，米塔尔手上还掌握着一张王牌，那就是米塔尔集团控制着自身所需铁矿石供应的40％的股份，而焦炭则可自给自足，当这些资源不能从市场上以合理价格购买时，米塔尔就会运用自身所拥有的资源促使被并购企业降低制造成本和采购费用。
变废为宝的运营管理能力
首先是成熟的运营手段。米塔尔将大部分发展中国家的钢铁企业作为其目标企业，在通常情况下，他不收购新厂，在其所收购的企业中均存在着一系列问题：比如劳工问题、生产效率问题、采购问题、以及产品分配问题等等。由此，米塔尔得出了存在问题的企业很容易被严重低估的规律。但只要能够让这些企业缓解压力并对其承诺持续投资，存在问题的企业的收购价格则很有可能低于原价的1／10。后来，米塔尔在东欧不费吹灰之力便“捡”到了可充当不良资产的“问题企业”。
在米塔尔看来，具有高风险的地方才会有机会，越是被遗弃的亏损公司反而越具有收购价值。在米塔尔公司的收购计划书中，就详细记录了其并购一个月之后就能够盈利的一系列措施。在此观念的指导下，米塔尔先将经营恶化的公司彻底收购，然后进行合理化改造，继而在短时间通过重组、简化、采用最好设备、输入管理方法等手段快速提高这些亏损公司的业绩。其次是高效的管理团队。良好的管理必须靠团队贯彻和执行。米塔尔多年前就从麦肯锡挖来一个团队，组成持续改良部，对于遍布全球的各种资源与信息进行流动的管理和改良。每次并购之后，米塔尔都会委派稳定工厂运作的紧急管理团队进行探求采购效率和工厂网络扩张等一系列工作。此举锻造了米塔尔的核心竞争力，即运营工厂的效率和不断降低成本的能力。
正是依靠高效的管理能力，米塔尔能够依靠并购和整合措施进一步提升企业综合实力。每次并购后，它都会综合评估，卖掉没有收益的部门，集中资金和精力放在最有效益的部门。而总部则会借鉴并迅速采用各地的优良方法，每月向世界各地的工厂传送提升效率的文件，最终从根本上帮助公司改良和进步。
在过去的21年时间里，当竞争对手对那些旧钢铁工厂嗤之以鼻时，米塔尔却能够依靠高效能的管理能力一步一步地在这些工厂废墟上建立起强大的世界钢铁王国。对米塔尔来说，这些钢厂如同埋在地下的金子，但只有具备探测和挖掘能力的人才有机会真正享用金子的价值。而熟练掌控低成本扩张背后的管理技能便是米塔尔“点石成金”的秘密。
(作者为正略钧策管理咨询顾问)
笔者认为，低成本扩张只是手段，成功的真正要素是低成本扩张背后的管理能力。如果没有内在扎实的管理能力，就如同将大厦建在沙滩上，看起来很壮观，偶有风吹草动，都可能给它造成致命一击。而只有拥有了高效能的管理能力，企业的低成本扩张才能真正转化成企业的竞争力。
作为国际钢铁巨头，印度的米塔尔一直把低成本扩张战略作为其扩大版图的法宝。它在全球范围内，总是不断寻找最佳的收购时机。在米塔尔看来，只有收购才是企业快速成长的关键，因为建立一个钢厂需要花费很多年时间，所以在有限的生命里不可能在全世界范围内建立很多钢厂。米塔尔经过调查研究后发现，收购不仅可以迅速扩大企业的规模，而且还可以促使企业迅速转型。
但与扩张相伴相生的还有风险，并购失败的企业更是比比皆是。米塔尔到底凭借什么把并购转化成了赢利的一种手段，并在这个锈迹斑斑的行业里发现宝藏呢?笔者认为，引领米塔尔走向成功的关键就是低成本扩张背后的高效能管理。
这个高效能管理可以分为两种：一个是前端的战略管理，它总能在最合适的时机去并购，这充分体现了前端的战略管理对市场和资源的掌控能力；一个是后端的运营管理，它总能运用最精明的经营手法去发展、壮大那些被收购的企业，而后端运营管理的实现，则必须依靠高效的运营手段和管理团队去实施和操作。
高瞻远瞩的战略管理能力
首先是市场掌控能力。米塔尔很早就洞察了钢铁行业的趋势，现在的钢铁企业已经进入到一个没有全球化经营战略就无法生存的时代，并购扩大规模成了钢铁时代的大势所趋。以前由于资源的分散分布以及历史原因，钢铁企业在各国不是被垄断就是被国有，这使得钢铁行业在全球范围内变成了一个整合度极低的行业。此外，由于中国、印度等新兴市场对钢铁无休止的需求，也让米塔尔看到了其中暗藏的商机——些没有发挥应有价值的资产和潜在的庞大需求。
于是，米塔尔自1989年以来多次利用并购手段，从全球战略角度出发，抢占战略制高点。他将世界作为一个市场，制定垒球化战略，选择并购的企业都是共全球市场的战略要点。随后，米塔尔将工厂建在靠近市场的位置，采取从最近的钢铁厂出口产品的方式来节省巨额的运输费用。
其次是资源掌控能力。米塔尔具有极高的资源掌控能力，他对全球市场了如指掌，拥有最丰富的信息资源和购销渠道，并能够灵活应对市场变化。在米塔尔集团内部集中了世界上最好的资源和技术，如罗马尼亚人在鼓风炉技术方面全球领先。波兰人在生产焦炭方面首屈一指。另外，米塔尔手上还掌握着一张王牌，那就是米塔尔集团控制着自身所需铁矿石供应的40％的股份，而焦炭则可自给自足，当这些资源不能从市场上以合理价格购买时，米塔尔就会运用自身所拥有的资源促使被并购企业降低制造成本和采购费用。
变废为宝的运营管理能力
首先是成熟的运营手段。米塔尔将大部分发展中国家的钢铁企业作为其目标企业，在通常情况下，他不收购新厂，在其所收购的企业中均存在着一系列问题：比如劳工问题、生产效率问题、采购问题、以及产品分配问题等等。由此，米塔尔得出了存在问题的企业很容易被严重低估的规律。但只要能够让这些企业缓解压力并对其承诺持续投资，存在问题的企业的收购价格则很有可能低于原价的1／10。后来，米塔尔在东欧不费吹灰之力便“捡”到了可充当不良资产的“问题企业”。
在米塔尔看来，具有高风险的地方才会有机会，越是被遗弃的亏损公司反而越具有收购价值。在米塔尔公司的收购计划书中，就详细记录了其并购一个月之后就能够盈利的一系列措施。在此观念的指导下，米塔尔先将经营恶化的公司彻底收购，然后进行合理化改造，继而在短时间通过重组、简化、采用最好设备、输入管理方法等手段快速提高这些亏损公司的业绩。其次是高效的管理团队。良好的管理必须靠团队贯彻和执行。米塔尔多年前就从麦肯锡挖来一个团队，组成持续改良部，对于遍布全球的各种资源与信息进行流动的管理和改良。每次并购之后，米塔尔都会委派稳定工厂运作的紧急管理团队进行探求采购效率和工厂网络扩张等一系列工作。此举锻造了米塔尔的核心竞争力，即运营工厂的效率和不断降低成本的能力。
正是依靠高效的管理能力，米塔尔能够依靠并购和整合措施进一步提升企业综合实力。每次并购后，它都会综合评估，卖掉没有收益的部门，集中资金和精力放在最有效益的部门。而总部则会借鉴并迅速采用各地的优良方法，每月向世界各地的工厂传送提升效率的文件，最终从根本上帮助公司改良和进步。
在过去的21年时间里，当竞争对手对那些旧钢铁工厂嗤之以鼻时，米塔尔却能够依靠高效能的管理能力一步一步地在这些工厂废墟上建立起强大的世界钢铁王国。对米塔尔来说，这些钢厂如同埋在地下的金子，但只有具备探测和挖掘能力的人才有机会真正享用金子的价值。而熟练掌控低成本扩张背后的管理技能便是米塔尔“点石成金”的秘密。
(作者为正略钧策管理咨询顾问)