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战略是企业发展的灵魂，没有明确的发展战略，企业就没有中长期发展的清晰目标，就难以实现企业的可持续发展。财务战略作为企业发展战略的重要组成部分，是实施总体战略的核心保障。实施财务战略管理，是优化资源配置，推进企业快速健康发展的重要手段。
一、财务战略与绩效评价体系
（一）财务战略
财务战略是指为谋求资金均衡有效流动，实现生产经营目标，增加财务经济优势，在分析内部条件和外部环境的基础上，对资金流动所进行的全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略作为发展战略的子系统，具有其独特性。就银行而言，它的特征：一是从属性，即为银行筹集到适度的资金以实现银行整体战略。二是系统性，即始终保持与其它战略之间的动态联系。三是指导性，即对资金筹划总体谋划，规定资金运筹的总方向、总方针和总目标等重大财务问题。
（二）绩效评价体系
绩效评价体系是以实际业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系，由一系列与绩效评价相关的制度、指标体系、方法、标准以及评价机构等构成。它包括财务效益状况、资产运营状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面，这四部分内容相互联系、相辅相成、各有侧重，从不同角度揭示了被评价银行当前的实际经营管理情况。
X行采取的评价方法是在“平衡计分卡”评价方法的基础上，将原有的财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度扩展变更为财务、客户、工作进程、员工学习与成长及战略产品附加项五个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，并引入“经济增加值（EVA）”概念及作为财务维度综合效益重要考核指标的综合绩效管理评价体系。
（三）银行财务战略与绩效评价体系的相关性
1、筹资战略
筹资战略就是根据银行的内外环境现状与发展趋势，对银行的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是银行在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南。筹资原则是银行筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，银行还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合。
鉴于银行业务的特殊性，银行的筹资战略在对基层行的绩效考核中被作为一大重点。X行绩效考核方案客户维度竞争力板块下设有人民币储蓄存款市场份额、人民币公司存款市场份额、外币储蓄存款市场份额、外部公司存款市场份额等四个分指标直接评价筹资业务。在其它不直接标明考核存款的指标中，考核内容涉及存款的有客户金融资产、贷存比等。考核体系另设指标对第三方存管客户、养老金账户、个人中高端客户数等产品进行考核。这些指标的设置对于优化存款结构，从战略上，从长期发展的角度争取存款有重要基础意义。
2、投资战略
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题，它把资金投放与公司的整体战略紧密结合，并要求公司的资金投放要很好地理解和执行公司战略。
一是投资目标。包括：收益性目标，这是公司生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是公司投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数公司所不愿的，但投资成功，亦利于公司长远发展。
二是投资原则。主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略做相应的调整；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。
投资放贷作为银行的主营业务，是考核的另一个重要方面。但是对于基层银行来说，发放贷款的总数量和总规模由上级行核定，故对基层行贷款的考核主要以资产质量与资源控制为主。X行在绩效考核方案中针对贷款的资产质量设置了信贷资产不良控制率、信贷资产当期发生不良率、BB级以上客户授信抵质押率、人民币零售贷款资产质量四个分指标。针对资源控制设置了贷款规模管理、贷存比指标，各类指标分值合计-7.6-7分，加上考虑资产业务因素的经济资本增加值（EVA）等综合指标，分值在整个绩效评价体系中占比约为18—20%。
3、财务管理
银行处于相对成熟、竞争异常激烈的行业中，要求做财务工作时要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出。
X行在绩效考核方案中设有成本收入比指标，以及经济价值增加值（EVA）、资产回报率、人均利润等一系列考核指标，考核从财务角度做好成本收入比把控、纳税筹划等内容。坚持保守的财务政策，努力使财务风险降到最低水平。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都要有足够的现金储备，考核方案在财务维度的资源控制下设流动性管理指标，考核每个月资金供求情况，要求随时保证充足的资金储备。
同时，针对银行业务的特殊性，从战略角度出发，将信用卡、网上银行渠道建设等内容纳入了绩效考核指标体系，这些指标得分的高低对未来发展有着深远的影响，对财务战略的制定具备一定的导向作用。
二、基层行财务战略目前存在的主要問题
（一）求全责备，目标脱离本地市场
好的财务战略应当是企业结合自身特点，基于对外部生态、内部条件的分析,根据总体发展战略和经营战略的要求,契合实际来制定的。但是现阶段基层行设立绩效目标制定财务战略惯用做法，是将上级行下达的各种绩效目标直接加码分解布置下去，很少在分析本地市场，发掘本行优势、寻求本行绩效进步的最佳着力点上下功夫。这样略带盲目操作的后果，必然造成效率低下及资源的浪费，甚至存在合规性风险。
（二）短期行为，科学发展难以落实
上级对于基层行的绩效考核通常以一年为一个周期，但是日常工作中经常会接收到上级各条线下达的多项明细考核指标，着重督促时点目标的冲高完成。故大多数基层行投入了大量精力应付临时下达的任务，争先恐后夺取时点该单项辉煌业绩，部分银行甚至会出现完成下达任务若干倍的现象。这种将很大精力用于超额完成突击任务，过于追求短期利益，忽视实现中长期绩效目标的做法，不利于银行长期、可持续发展。 （三）因循守旧，缺乏持续创新意识
银行作为传统的金融机构，早已形成完善的组织架构和服务流程。基层银行许多人认为，创新是总行、省行考虑的事，离基层行很远。而实际上，正因为基层行最贴近市场，最能感受到客户的需求，最能灵活机动地开展各种有益的探索，在创新上大有可为。基层行完全可以通过充分调动员工积极性，激发员工潜能鼓励员工在不违反制度的情况下大胆实践创新，获取更佳的绩效。
（四）执行不力，财务战略难以推行
财务战略制定完成后必须辅助强有力的执行才能发挥作用，但是在实际实施过程中，由于基层行受限于现有各级员工，特别是财务人员的素质，以及内部法律合规意识、激励约束机制的不完善，造成财务战略的作用并没有得到充分的发挥。
（五）就事论事，忽视相关战略作用
良好的社会形象，强大的风险把控能力是进一步夯实企业持续发展的基础，也能在一定程度上带动业务的发展。但是在制定财务战略时，很多行跳不出固有的模式，仅仅是立足财务谈财务，往往忽视了内部凝聚力、内控管理力、综合服务力、品牌影响力等对财务战略实施的强大推动力。
三、推进基层行财务战略的探索与思考
（一）明确财务战略的目标和战略定位
X行是全省系统内员工数最少、辖属机构最少的二级行，当地是省内最小的地级市，人口最少、历史最短。三年前银行基础客户少，资产总量小，在当地大型商业银行中排名最后，在全省二级分行行列中效益落后。
经过一系列调研考察，综合分析自身、同业、市场和客户特点，X行制定了以“七力并举”为核心内容的财务战略，树立了“以人为本，创新转型，打造最具活力银行”、“小行也有大作为”等发展理念，要求全行“致力于成为当地银行业中市场竞争力较强、政府渗透力突出、发展创新力领先、内部凝聚力上佳、内控管理力优良、渠道服务力一流、品牌影响力明显的科学发展银行，并在系统与同业中绩效考核与经营指标稳定居于前列水平。”
（二）积极探索财务战略的实施路径
1、市场竞争力
为了达到提高市场竞争力的目标，X行结合负债业务、资产业务、中间业务的特点分别制定财务战略。负债业务重点定位当地城区和县域；公司业务以国家、省级重点项目重要单位为线，以中小客户为面点线结合；个金业务以扩大客户基础群提升客户存储份额和中高端客户资产管理为重点，将业务拓展与推进网点转型、扩大客户规模和增加客户金融资产有机结合起来。资产业务上明确主攻当地经济发展的新兴区域、重点企业与中小企业、个人客户，切实扩规模、调结构。中间业务利用产品组合和创新加快发展步伐，一方面强势业务公司板块上加强创新找准定位，另一方面针对短板个人金融中间业务收入依靠加大“分期付款”、“车贷通”等产品的推广，提高收益，占领新市场。
2、战略渗透力
X行积极对接地方政府的发展战略，以满足公司、个人客户和金融市场客户的金融需求为目标，通过做好以下十个“争当”体现战略渗透力:争当对接政府重大发展战略的快速反应银行；争当政府金融咨询的重要顾问；争当为政府金融服务的首选银行；争当政府及大型社会活动的主要协办银行；争当招商引资的伙伴银行；争当服务外向型经济发展的主力银行；争当重大建设项目的主办银行；争当企业改制上市的首选银行；争当推进城乡一体化进程的有为银行；争当中小企业发展的信赖银行。
3、发展创新力
为了成为产品创新和组合能力较强的银行，X行在组织、机制、产品、营销等各领域积极探索，加强创新。在组织方面建立完善多元化专业化发展的创新组织架构，成立全行性的创新工作小组，围绕重点客户、同业竞争对手、市场环境，定期开展渠道与市场调研；机制方面参考NBA的球员激励方式，推出专业序列队伍的动态跟踪与排名奖励制度，从多个维度来考核评价员工业绩；产品方面全行上下围绕当地政府建设方向、优势业务产品、中小企业、电子银行渠道来开展创新；在营销中转变营销策略，变“全面撒网”为“有重点有差异”，因地制宜地选择发展客户。
4、内部凝聚力
内部凝聚力是绩效进步的内在动因，X行大力弘扬中国银行总行核心价值观，以打造学习型党组织、青年工程列入一把手工程、营造民主氛围、加强绩效管理为具体措施；充分激发全员热情和干劲，锻造团结敬业、开拓进取、综合优良的队伍；营造激情干事、快乐工作、幸福生活的氛围，突出完善建立业务发展需要的专业化队伍与体系，为保障财务战略的实施提供大的精神动力和人力资源储备。
5、内控管理力
为了成为资产质量优良的银行，X行致力在资金、资本、风险、回报和监管约束之下，寻求各项业务风险与收益匹配达到最优化。一方面不断提高授信审批质量和效率，持续开发新的授信客户，不断完善风险预警和监控体系，另一方面重点盯紧关注类贷款，逐月分析，逐月控制，及时预警，按期完成不良贷款的清收处置工作。与此同时，积极倡导思想先导、制度先行、执行有力、责任上收、服务下伸的内控理念，让遵章守纪、防微杜渐成为全行员工的自觉行动。
6、综合服务力
提升综合服务力是基层行财务战略得以实施的保障。X行立足客户满意，追求客户感动，开展“以百张笑脸赢百万人心”活动。一方面通过完善优化渠道建设，夯实服务基础，加快业务流程整合；另一方面提高服务价值，加强专业队伍建设，提升服务能力。通过持续推动“文明优质服务一把手工程”，以“提升效能”为出发点，提升客户和员工体验。
7、品牌影响力
为了适应商业银行发展趋势，建立有效支撑全行整体战略实施的企业文化，X行开展了以建设“最具活力银行”为核心内容的价值体系工程，大力提升品牌形象，并以成功创建全国文明单位为契机，强领导、抓服务、扩影响、树品牌、明确着力点并且求新求变，将争当文明使者、争创金融名片落到实处。
（三）财务战略引领基层行绩效进步
从2009年X行财务战略制定实施以来，3年来绩效取得明显进步，并于2011年度成为全省同类行绩效考核第一名和地方政府考核优胜单位。
截至2011 年末，全行资产负债总额双双突破60 亿元大关，人民币存款相较2008 年末增長171.51%。人民币贷款相较2008年末增长247.22%。资产、负债总量的增长，带来了效益的大幅提升。2011年末中间业务收入较2008年增长240.06%，全行拨备前利润较2008年增长254.72%，净利润增幅275%。人均利润增长227.22%。
2011年底，全行不良资产余额较年初下降1098万元，不良贷款率由0.47%下降为0.25%，在贷款规模三年阶梯增长的情况下实现稳步下降；资产优良率高达99.75%，创同业和系统最好水平；关注类贷款占比0.25%、零售贷款不良率0.11%，在二级分行处于领先水平。
参考文献:
①陈收，刘佳等．资本管制下商业银行战略选择对绩效的影响[J]．财经理论与实践,2011(11)
②李龙．论财务战略对公司战略的支撑[J]．现代商贸工业,2011(22)
③李云亮，高肇坤．论基于财务战略的财务管理流程体系构建[J]．财会研究,2011(14)
④夏文杰．基于企业财务战略的绩效管理分析[J]．经济视角,2008(06)
（谢亮书, 1966年生，江西贵溪人，中国银行新余市分行党委书记、行长）
一、财务战略与绩效评价体系
（一）财务战略
财务战略是指为谋求资金均衡有效流动，实现生产经营目标，增加财务经济优势，在分析内部条件和外部环境的基础上，对资金流动所进行的全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略作为发展战略的子系统，具有其独特性。就银行而言，它的特征：一是从属性，即为银行筹集到适度的资金以实现银行整体战略。二是系统性，即始终保持与其它战略之间的动态联系。三是指导性，即对资金筹划总体谋划，规定资金运筹的总方向、总方针和总目标等重大财务问题。
（二）绩效评价体系
绩效评价体系是以实际业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系，由一系列与绩效评价相关的制度、指标体系、方法、标准以及评价机构等构成。它包括财务效益状况、资产运营状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面，这四部分内容相互联系、相辅相成、各有侧重，从不同角度揭示了被评价银行当前的实际经营管理情况。
X行采取的评价方法是在“平衡计分卡”评价方法的基础上，将原有的财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度扩展变更为财务、客户、工作进程、员工学习与成长及战略产品附加项五个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，并引入“经济增加值（EVA）”概念及作为财务维度综合效益重要考核指标的综合绩效管理评价体系。
（三）银行财务战略与绩效评价体系的相关性
1、筹资战略
筹资战略就是根据银行的内外环境现状与发展趋势，对银行的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是银行在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南。筹资原则是银行筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，银行还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合。
鉴于银行业务的特殊性，银行的筹资战略在对基层行的绩效考核中被作为一大重点。X行绩效考核方案客户维度竞争力板块下设有人民币储蓄存款市场份额、人民币公司存款市场份额、外币储蓄存款市场份额、外部公司存款市场份额等四个分指标直接评价筹资业务。在其它不直接标明考核存款的指标中，考核内容涉及存款的有客户金融资产、贷存比等。考核体系另设指标对第三方存管客户、养老金账户、个人中高端客户数等产品进行考核。这些指标的设置对于优化存款结构，从战略上，从长期发展的角度争取存款有重要基础意义。
2、投资战略
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题，它把资金投放与公司的整体战略紧密结合，并要求公司的资金投放要很好地理解和执行公司战略。
一是投资目标。包括：收益性目标，这是公司生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是公司投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数公司所不愿的，但投资成功，亦利于公司长远发展。
二是投资原则。主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略做相应的调整；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。
投资放贷作为银行的主营业务，是考核的另一个重要方面。但是对于基层银行来说，发放贷款的总数量和总规模由上级行核定，故对基层行贷款的考核主要以资产质量与资源控制为主。X行在绩效考核方案中针对贷款的资产质量设置了信贷资产不良控制率、信贷资产当期发生不良率、BB级以上客户授信抵质押率、人民币零售贷款资产质量四个分指标。针对资源控制设置了贷款规模管理、贷存比指标，各类指标分值合计-7.6-7分，加上考虑资产业务因素的经济资本增加值（EVA）等综合指标，分值在整个绩效评价体系中占比约为18—20%。
3、财务管理
银行处于相对成熟、竞争异常激烈的行业中，要求做财务工作时要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出。
X行在绩效考核方案中设有成本收入比指标，以及经济价值增加值（EVA）、资产回报率、人均利润等一系列考核指标，考核从财务角度做好成本收入比把控、纳税筹划等内容。坚持保守的财务政策，努力使财务风险降到最低水平。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都要有足够的现金储备，考核方案在财务维度的资源控制下设流动性管理指标，考核每个月资金供求情况，要求随时保证充足的资金储备。
同时，针对银行业务的特殊性，从战略角度出发，将信用卡、网上银行渠道建设等内容纳入了绩效考核指标体系，这些指标得分的高低对未来发展有着深远的影响，对财务战略的制定具备一定的导向作用。
二、基层行财务战略目前存在的主要問题
（一）求全责备，目标脱离本地市场
好的财务战略应当是企业结合自身特点，基于对外部生态、内部条件的分析,根据总体发展战略和经营战略的要求,契合实际来制定的。但是现阶段基层行设立绩效目标制定财务战略惯用做法，是将上级行下达的各种绩效目标直接加码分解布置下去，很少在分析本地市场，发掘本行优势、寻求本行绩效进步的最佳着力点上下功夫。这样略带盲目操作的后果，必然造成效率低下及资源的浪费，甚至存在合规性风险。
（二）短期行为，科学发展难以落实
上级对于基层行的绩效考核通常以一年为一个周期，但是日常工作中经常会接收到上级各条线下达的多项明细考核指标，着重督促时点目标的冲高完成。故大多数基层行投入了大量精力应付临时下达的任务，争先恐后夺取时点该单项辉煌业绩，部分银行甚至会出现完成下达任务若干倍的现象。这种将很大精力用于超额完成突击任务，过于追求短期利益，忽视实现中长期绩效目标的做法，不利于银行长期、可持续发展。 （三）因循守旧，缺乏持续创新意识
银行作为传统的金融机构，早已形成完善的组织架构和服务流程。基层银行许多人认为，创新是总行、省行考虑的事，离基层行很远。而实际上，正因为基层行最贴近市场，最能感受到客户的需求，最能灵活机动地开展各种有益的探索，在创新上大有可为。基层行完全可以通过充分调动员工积极性，激发员工潜能鼓励员工在不违反制度的情况下大胆实践创新，获取更佳的绩效。
（四）执行不力，财务战略难以推行
财务战略制定完成后必须辅助强有力的执行才能发挥作用，但是在实际实施过程中，由于基层行受限于现有各级员工，特别是财务人员的素质，以及内部法律合规意识、激励约束机制的不完善，造成财务战略的作用并没有得到充分的发挥。
（五）就事论事，忽视相关战略作用
良好的社会形象，强大的风险把控能力是进一步夯实企业持续发展的基础，也能在一定程度上带动业务的发展。但是在制定财务战略时，很多行跳不出固有的模式，仅仅是立足财务谈财务，往往忽视了内部凝聚力、内控管理力、综合服务力、品牌影响力等对财务战略实施的强大推动力。
三、推进基层行财务战略的探索与思考
（一）明确财务战略的目标和战略定位
X行是全省系统内员工数最少、辖属机构最少的二级行，当地是省内最小的地级市，人口最少、历史最短。三年前银行基础客户少，资产总量小，在当地大型商业银行中排名最后，在全省二级分行行列中效益落后。
经过一系列调研考察，综合分析自身、同业、市场和客户特点，X行制定了以“七力并举”为核心内容的财务战略，树立了“以人为本，创新转型，打造最具活力银行”、“小行也有大作为”等发展理念，要求全行“致力于成为当地银行业中市场竞争力较强、政府渗透力突出、发展创新力领先、内部凝聚力上佳、内控管理力优良、渠道服务力一流、品牌影响力明显的科学发展银行，并在系统与同业中绩效考核与经营指标稳定居于前列水平。”
（二）积极探索财务战略的实施路径
1、市场竞争力
为了达到提高市场竞争力的目标，X行结合负债业务、资产业务、中间业务的特点分别制定财务战略。负债业务重点定位当地城区和县域；公司业务以国家、省级重点项目重要单位为线，以中小客户为面点线结合；个金业务以扩大客户基础群提升客户存储份额和中高端客户资产管理为重点，将业务拓展与推进网点转型、扩大客户规模和增加客户金融资产有机结合起来。资产业务上明确主攻当地经济发展的新兴区域、重点企业与中小企业、个人客户，切实扩规模、调结构。中间业务利用产品组合和创新加快发展步伐，一方面强势业务公司板块上加强创新找准定位，另一方面针对短板个人金融中间业务收入依靠加大“分期付款”、“车贷通”等产品的推广，提高收益，占领新市场。
2、战略渗透力
X行积极对接地方政府的发展战略，以满足公司、个人客户和金融市场客户的金融需求为目标，通过做好以下十个“争当”体现战略渗透力:争当对接政府重大发展战略的快速反应银行；争当政府金融咨询的重要顾问；争当为政府金融服务的首选银行；争当政府及大型社会活动的主要协办银行；争当招商引资的伙伴银行；争当服务外向型经济发展的主力银行；争当重大建设项目的主办银行；争当企业改制上市的首选银行；争当推进城乡一体化进程的有为银行；争当中小企业发展的信赖银行。
3、发展创新力
为了成为产品创新和组合能力较强的银行，X行在组织、机制、产品、营销等各领域积极探索，加强创新。在组织方面建立完善多元化专业化发展的创新组织架构，成立全行性的创新工作小组，围绕重点客户、同业竞争对手、市场环境，定期开展渠道与市场调研；机制方面参考NBA的球员激励方式，推出专业序列队伍的动态跟踪与排名奖励制度，从多个维度来考核评价员工业绩；产品方面全行上下围绕当地政府建设方向、优势业务产品、中小企业、电子银行渠道来开展创新；在营销中转变营销策略，变“全面撒网”为“有重点有差异”，因地制宜地选择发展客户。
4、内部凝聚力
内部凝聚力是绩效进步的内在动因，X行大力弘扬中国银行总行核心价值观，以打造学习型党组织、青年工程列入一把手工程、营造民主氛围、加强绩效管理为具体措施；充分激发全员热情和干劲，锻造团结敬业、开拓进取、综合优良的队伍；营造激情干事、快乐工作、幸福生活的氛围，突出完善建立业务发展需要的专业化队伍与体系，为保障财务战略的实施提供大的精神动力和人力资源储备。
5、内控管理力
为了成为资产质量优良的银行，X行致力在资金、资本、风险、回报和监管约束之下，寻求各项业务风险与收益匹配达到最优化。一方面不断提高授信审批质量和效率，持续开发新的授信客户，不断完善风险预警和监控体系，另一方面重点盯紧关注类贷款，逐月分析，逐月控制，及时预警，按期完成不良贷款的清收处置工作。与此同时，积极倡导思想先导、制度先行、执行有力、责任上收、服务下伸的内控理念，让遵章守纪、防微杜渐成为全行员工的自觉行动。
6、综合服务力
提升综合服务力是基层行财务战略得以实施的保障。X行立足客户满意，追求客户感动，开展“以百张笑脸赢百万人心”活动。一方面通过完善优化渠道建设，夯实服务基础，加快业务流程整合；另一方面提高服务价值，加强专业队伍建设，提升服务能力。通过持续推动“文明优质服务一把手工程”，以“提升效能”为出发点，提升客户和员工体验。
7、品牌影响力
为了适应商业银行发展趋势，建立有效支撑全行整体战略实施的企业文化，X行开展了以建设“最具活力银行”为核心内容的价值体系工程，大力提升品牌形象，并以成功创建全国文明单位为契机，强领导、抓服务、扩影响、树品牌、明确着力点并且求新求变，将争当文明使者、争创金融名片落到实处。
（三）财务战略引领基层行绩效进步
从2009年X行财务战略制定实施以来，3年来绩效取得明显进步，并于2011年度成为全省同类行绩效考核第一名和地方政府考核优胜单位。
截至2011 年末，全行资产负债总额双双突破60 亿元大关，人民币存款相较2008 年末增長171.51%。人民币贷款相较2008年末增长247.22%。资产、负债总量的增长，带来了效益的大幅提升。2011年末中间业务收入较2008年增长240.06%，全行拨备前利润较2008年增长254.72%，净利润增幅275%。人均利润增长227.22%。
2011年底，全行不良资产余额较年初下降1098万元，不良贷款率由0.47%下降为0.25%，在贷款规模三年阶梯增长的情况下实现稳步下降；资产优良率高达99.75%，创同业和系统最好水平；关注类贷款占比0.25%、零售贷款不良率0.11%，在二级分行处于领先水平。
参考文献:
①陈收，刘佳等．资本管制下商业银行战略选择对绩效的影响[J]．财经理论与实践,2011(11)
②李龙．论财务战略对公司战略的支撑[J]．现代商贸工业,2011(22)
③李云亮，高肇坤．论基于财务战略的财务管理流程体系构建[J]．财会研究,2011(14)
④夏文杰．基于企业财务战略的绩效管理分析[J]．经济视角,2008(06)
（谢亮书, 1966年生，江西贵溪人，中国银行新余市分行党委书记、行长）