我国商业企业与国际商业企业的差距不仅体现在实力上，更主要体现在文化上。国外商业企业无论是商品文化，还是商业营销文化、商业伦理文化和环境文化，都达到了较高的水平，使他们具有较强的商业文化竞争力。我国商业企业只有提升文化品位，与国际接轨，才能赢得发展的机会。在这个意义上说，商业文化是最终意义上的核心竞争力。
　　徐州百货作为有50多年历史的老国有企业有许多先天不足；但几十年积累下来的服务信誉和忠实的消费群体却是一笔宝贵的财富。竞争会使一部分企业被淘汰，竞争也同样会让智者变得聪明起来。
　　在商战进入最激烈状态的2003年，我们销售额实现同比增长29%；04年，跟南京中商的强强联合后，05年税利同比增长58%，其中利润同比增长高达3.58倍。“徐百”这块历经了56年风雨的招牌在徐州和周边安徽、河南、山东一些县市百姓中仍然有着十分良好的口碑，淮海经济区“商界老大”的地位无人能够撼动。
　　
　　自我超越
　　商业文化是企业的核心竞争力，这个核心的核心就是企业学习力的竞争。为此，我们提出了创建学习型组织，强调“工作学习化，学习工作化”，把课堂建设在商场，全员学习，全过程学习，团体协作学习，建立一个开放型、互动型的知识平台，让干部、员工不断发现差距，将获取的最新知识，迅速转变为企业的内部资源和市场竞争力。在徐州中央百大，消费者看到的是常变常新的购物环境和员工整齐划一的服饰、优雅的气质和耐心细致的服务，这一切都源于企业多年形成的文化滋养和培育。整个企业形成一个“精诚团结”的学习型组织。同时以“亲情服务”大演练、“服务誓词”等为代表的系列主题培训和形象塑造充实学习的内容。在管理体制上制定了干部、员工每年5%的淘汰率，以此增强员工的“责任感、危机感、紧迫感”。
　　
　　精神文化
　　人本管理是面临变革时期商业企业必备的，也是企业价值观最本质的体现。企业通过施行以人为本，鼓励全体成员发扬协作精神，彼此合作、群策群力。让每个人都参与竞争，让各个部门的各级成员能够直接或间接参与企业各种工作目标的制订和经营成果的分配，同时，我们还坚持以“三个善待”为基础，始终将“人”摆在第一位。善待供应商；善待员工；善待顾客。企业尊重个人，相互沟通，激发潜能，采纳建议，无不围绕着这个轴心。聘请了长年企业发展顾问及义务监督员，引导顾客关注企业发展，培养他们对企业的忠诚度；尊重每位员工的个性和能力，努力倾听他们的意见和建议，引导员工关注企业发展，参与企业管理。并由此在企业建立起开诚布公，互相尊重，关心协作的工作环境。如今，在徐州中央百大，敬业，是一种道德的光辉所在，它反映了员工对自己生存形态的关注和升华，并最终成为企业发展的主动力。
　　
　　推进变革
　　好多企业，输就输在一个‘安’字上，过去是‘大鱼吃小鱼’，今天已经出现‘快鱼吃慢鱼’案例，快的小鱼也可能吃掉慢的大鱼。即使是具有56年深厚底蕴的徐州中央百大，也面临着在创新中才能求生存，求发展的问题。
　　04年，我们与南京中商强强联合，通过吸收南京中商的优质资产，不断强化战略定位，强力推进企业变革，打造竞争力强的拳头品类。经过多次市场调研后提出：“做徐州人自己的百货大楼”，并紧紧围绕“大众时尚百货”的市场定位，着重体现“时尚的风格，大众的价格”的特点，最大程度地实现平民化消费，坚定不移地走“做徐州人自己的百货大楼”的特色之路。同时，我们还通过实施“三个本土化”，即营销本土化、员工本土化、管理本土化，最大限度发挥百货大楼作为本土零售业的龙头企业品牌资源、顾客资源和供应商资源优势，强化徐州商业领头羊的地位。常去徐州中央百大的消费者已经发现，现在的我们几乎天天在变。过去的一年，我们每周、每月、每季都在进行不同层次、不同规模、不同范围的调整。有的是战略布局的调整（经营结构），有的是适应性调整（商品组合）。这些调整在极大地提高了对消费者的适应程度，从而提升了企业的竞争能力。
　　
　　人力资本
　　企业赋予经理人一定的地位和相应的权、责、利；同时还不断优化企业内部环境，树立职业经理人的“人力资本”观念。在企业内营造起“职业经理人就是生产力”的舆论环境，提高全员对职业经理人社会价值的认识；在全员范围内倡导企业家精神，形成人人尊重、处处爱护职业经理人的内部环境，形成企业内外部优秀人才对职业经理人的主动追求。
　　同时，我们还在“人才工程”建立人才培训基地，进一步搞好人才开发、培训及管理工作，高薪聘才、事业引才、岗位育才、大胆用才、重奖英才，广泛收集人才信息，以优厚的待遇吸引一流的人才；为人才提供合适的岗位和宽松的环境，保证引进人才有用武之地；解决各级人员的知识更新和学历提升；进一步完善中、高层管理人员的竞聘制，切实体现岗位靠竞争，聘任靠业绩；健全激烈机制，对成绩卓著的人才给予重奖，为公司可持续发展提供了保障。给想干事的人提供机会，给能干事的人提供舞台，给干成事的人加大奖励，并为不断涌现的新人才成为职业经理人创造机会和条件。
　　
　　竞争能力
　　为尽快改变长期以来传统百货经营机制中存在的种种弊端，我们依托现代商业信息管理系统，推行了“进销分离”的管理模式，但同时结合企业实际实行“个别设计”。进销分离原则要求采购与销售完全分离，做到岗位、职责分明。但由于是老企业，在传统方式向新型管理模式转型过程中，容易造成管理脱节，给正常业务带来负面影响。于是在过渡时期采取了在组织结构、管理模式、信息系统上进行“进销分离”，而在人员配置上仍采用进销合一办公的做法，既实行了进销分离，又保证了业务的正常开展。同时，我们还利用已有的销售网络在市场、品牌、管理、人才等方面的优势，逐步提升统一购进规模，降低进货成本、资金占用成本和管理成本，并把新兴管理技术与现代营销理念同步输入所有门店，扩大市场占有率，提高了参与市场竞争的能力。
　　
　　全新魅力
　　“未来将是全球竞争的时代，这种时代能成功的公司将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。”如果商业主体不考察消费者深层文化心理和审美需求，不去运用具有文化品格的营销观念和手段，那么，势必在充满竞争和机遇的商品市场中处于不利地位。
　　正是意识到这点，我们近年来一直注重“以文经商、以文促商、以文兴商”。徐州商业下一步的经营理念，就是人文经商，打价格战已经不合时宜，消费者更需要得到的是舒适、便利、知识和关爱。销售已经不再是单纯的卖商品，而是要关注消费者的生活，倡导引领时尚、积极、富有爱心和社会责任感的生活态度。作为徐州的主流商业企业，我们的体会就是应该让企业融入到主流的社会活动中去，展示其强烈的社会责任感，用广泛的社会赞誉为企业品牌镀金。“爱心无国界——中央百大印度洋海啸大型赈灾义捐”活动，“徐州首个无车日”活动等等，所体现出的人文精神，展现出与这个城市融合，成为这个城市不可或缺的文化景观与精神动力“加油站”。
　　此外，我们还注意提升经营品味和经营档次，营造良好的文化氛围，改造“星级”卫生间、安装了观光电梯、重新调整经营结构、对营业现场进行全面装修改造、注重营业现场情景设计、突出个性化的卖场设计，不断加大管理力度，提高服务质量，完善各项服务功能，使顾客在购物的同时又享受到文化的感染，进一步促进营销文化的综合化、整体化，展现出全新的企业魅力。
　　
　　服务品位
　　考虑顾客的感受，决不违背原则追求利润，是我们经营的基本原则。为了确立企业在顾客心中的良好信誉，提高信誉度，我们提出了换位思考，诚心诚意地尊重和关心顾客，以最大的诚意忠实地满足顾客，来赢得顾客对公司的信任，提高公司信誉。为此，我们积极开展了完善服务网络、提高服务质量的工作，要求在每个服务环节、服务机构都讲求迅速、热诚、便利、体贴，使消费者感受到物质和精神上的双重满意。当顾客的感觉和满意形成一种对我们的信任和依赖感时，企业的信誉也就大大提高了，追求“声誉溢价”现象，是我们成功的一大法宝。
　　目前，我们又强力提出，围绕卓越服务的顾客导向，推进员工素质和服务质量的提升，打造企业的核心竞争力；围绕诚信经营，开展了诸多的活动：如开办消费者学校，定期邀请专家讲授商品知识；聘请义务监督员 接受消费者监督；开辟退货绿色通道，优于国家标准退换货，在经营上以“真品、真价、真情”、“品牌、品质、品位”的“三真三品”，强化品牌梯队管理，实施“名店进名品”的名牌战略；在服务上不断扩充服务功能，改善服务环境，将服务文化逐渐向广度和深度发展；以个人服务品牌提升企业形象为切入点，培养出以全国五一奖章获得者李艳玲、全国商业服务明星刘艳玲等为代表的一批服务明星和明星柜组，让“在中央百大购物买的就是放心”成为永恒，并进一步巩固了企业在消费者心中不可取代的地位。
　　实施以文立商战略，既是现代商业发展的大趋势，也是未来商业发展的根本前提。面对新的世纪，商业发展的根本出路在于提升文化品位，实施以文兴商、文化带动战略，这不仅是突破商业发展“瓶颈”制约的现实所迫，也是提升城市品位，应对国际化竞争的必然要求。有人比喻，商业文化是像钉子一样坚硬的，但又十分“柔软”的东西，建设起来十分艰难，实施起来更加困难，而一旦取得效果，却往往会具有高屋建瓴、势如破竹的效果。
　　（本文作者为江苏徐州百货大楼总经理）