差异化策略不是零散的创意和点子的堆积，而是个系统化的概念。再好看的创意或点子，如果不适合你的企业，可能会给你的企业带来灭顶之灾。
　　老板的本意可能是喜欢新鲜的东西，他总是想在你报告中看到从来没有看过的东西。这可能是误区。对企业而言，任何策略，适合第一，差异第二。差异化策略不是零散的创意和点子的堆积，而是个系统化的概念。再好看的创意或点子，如果不适合你的企业，可能会给你的企业带来灭顶之灾。
　　因此，差异化策略不一定是新鲜的，更多的是能否适合你的企业。
　　你的企业真需要差异化吗？一个人为了追求个性，搞得从头到脚什么地方都和常人不一样，你还敢说他是人吗？差异化策略也如此，是个相对的概念，没有必要为了差异化而差异化。
　　谈起差异化，首先我们要用战略的眼光看自己。我们是什么样的企业？行业里的角色是什么？向消费者提供什么样的利益？这些最基本的问题，是寻找差异化前必须要明确的。
　　所谓差异化营销就是企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立不同一般的良好形象。寻求差异的着眼点对于一般商品来说，差异总是存在的，只是大小强弱而已。而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的。“鹤立鸡群”就是差异化策略追求的最高目标。
　　差异化是企业生存的根本，需要企业不断的去创新，但是这个创新是要在自己原由基础上改进，而决不是重新来过。这样不但会失去你的原有消费群体，还很难吸引新的消费群体。
　　索尼是一家非常独特的企业。最早是一家制造业厂商，曾经在民用电子产品的研发与生产方面一直执世界同行业牛耳。经过50多年的发展，今天的索尼已经成为全球领先，以视听电子硬件业务和影视娱乐软件业务为主的独具特色的娱乐公司。在日本的企业中，索尼被称为是富于创新的“金豚鼠”，索尼自己也认为“创新”是企业的“DNA”，是所以永远和其他企业保持差异化的法宝。但是索尼公司负责人说，索尼并没有大破大立，相反不断地发展成为行业的领先巨人，原因在于它的创新绝非推倒重来。
　　索尼品牌的价值是战后50年来家庭消费电在产品革新的结果，但收音机就是收音机，电视是电视，彼此孤立，当人类步入网络时代后，游戏规则发生了突变，互联互通成为主流趋势。如果不能把公司转化成一个利用网络构筑自身商业模式的企业，索尼的技术有时便无法得到充分发挥。索尼敏锐地发现了这一商业环境的变化，开始把传统的单个视听产品实现网络化连结，通过建立符合网络时代特点的新业务模式，为个人与家庭提供全新硬件产品以及网络服务，使索尼和其他企业永远的差异下去，并占的先机。
　　创新可以保持自己企业的差异化的保持，但是创新又有渐进式创新和破坏性创新。不少人将渐进式创新排除在创新之外，认为只有那些“离经判道”的的活动才是创新，或者说创新应该具有“离经判道”的味到，这显然是一种误解。破坏性创新是一种与主流市场发展趋势背道而驰的创新活动，它的破坏威力极为强大，一般成功的企业都难以适应这类创新所带来的挑战。
　　美国哈佛大学管理教授Christernsen认为，以现有企业心态与利益机制，确实很难突破这种破坏性创新所造成的两难困境。因此，他建议企业需要以体制外另起炉灶的方式来推动这种创新。