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排除“空降兵”，内部员工晋升的通道开放而公平，但员工的晋升一定是踏踏实实地一步一个脚印地走。
是什么驱动着海底捞的员工在为顾客服务的时候脸上充满着发自内心的微笑?作为餐饮业中的新秀，海底捞本身富有活力和特色的人力资源机制培养出了一批批自信、业务熟练、发自内心为顾客服务的员工，而能够驾驭这些员工、贯彻海底捞企业文化的中层干部——海底捞的分店店长们，其选拔机制也必然值得我们探讨。
但是在采访过程中，记者发现相比一些跨国企业复杂的人力资源体系，海底捞的干部选拔机制奉行的是“简效”主义，这种机制并非“科班”出身，却是海底捞在实践中摸索和总结出来的一套行之有效的方法，干脆、直接、有效。
从洗碗工到店长
“像我就是从最下面一步步做起来的，从刷碗、端菜、服务员、会计、领班，再到大堂经理、店长……”海底捞副总裁袁华强在采访中给我们分享了他个人在海底捞的成长经历。当然，他的经历也切实反映了一名海底捞中层干部的选拔和成长经历。
袁华强介绍说，他这类情况在海底捞非常普遍——名员工要成长为合格的中层干部，一定要从最基础的工作做起，在各个岗位上表现出色，从而获得晋升的机会。海底捞坚信，工作是提升一名员工最好的平台，每个员工在工作中逐渐学会克服挫折，最终可以成长为一名合格的店长。
最重要的是，一名从洗碗工、服务员成长起来的店长，他不但对饭店经营的各个环节了熟于胸，而且海底捞最为看重的是，这类干部绝对不存在和企业文化不兼容的问题。同时，按照袁华强的话来讲，一个从基层成长起来的店长“一定非常懂得如何把握顾客的需求”，他们的身上会保持同顾客的亲切感和紧密的联系，也必然会把这些感觉和经验传达给员工或者新人，这同海底捞的企业文化和竞争核心也是相吻合的。
这也是海底捞在多年的经验中总结出来的。袁华强介绍说，海底捞也曾经引进过一批大学生，不需要从基层干起，都能很快走上重要的岗位，但是这种方法在现在看来是揠苗助长，因为后来发现这些人即使再多干几年店长一级的职务，也始终无法较好地同海底捞的企业文化契合在一起，很难切实地掌握住顾客的需求。而基层员工到了干部的职位，兼容的问题自然不会存在，也必然会珍惜这个来之不易的机会，更好地工作。
从基层做起还有一个好处是起到了非常好的示范作用。事实上，如果员工眼看着周围同级别的同事可以在不到一年的时间内凭借自己的努力和热情走向店长的位置，获得更为优厚的薪水和发展机遇，这对他们的鞭策和激励作用是巨大的，这种用事实说话的激励效果显然要比一些企业习惯的“放空炮”要好得多。
标准很简单
对企业来说，基层员工永远是金字塔庞大的底部，底层员工向上攀升永远要面对一定标准下的筛选，而海底捞的员工从学徒到店长之路的标准似乎很简单，但是又要经历层层的关卡和磨练。
貌似简单是因为海底捞选人的标准中最重要的是两条：顾客满意度和员工满意度。袁华强强调，“其实学历并不重要，我们有很年轻的员工学历也不高，但是时间很快就做到了店长的职务。这固然和他的悟性有关系，例如喜欢学习，热情，但最重要的是品德好，品德好了才能真正做到顾客满意度高、员工满意度好。”
业绩可以量化，品德方面的问题却很难量化，如果在这一过程中操作不当，很容易造成一部分落选员工的情绪化，例如“我凭什么不如你”，“你是不是靠什么裙带关系”之类的负面印象。因此，对海底捞来说，必须在具体实践中设定相应的措施和制度，来保证选拔的公正。
海底捞采取的制度是“逐级提拔，隔级任命”。例如一名员工要获得提拔，他的顶头上司会向自己的上级推荐，最后由这名员工的上上级任命，这样就在一定程度上规避了“师徒二人”串通舞弊的风险。
当然，在平时，海底捞店中具有人事任命权的人员会严格担负起自己的责任，会在实践中观察那些有潜力的“苗子”——从顾客的反映到员工平时之间的关系，这些都能够最大限度地保证真正有潜力、有热情、品德好的员工脱颖而出，也能够让员工们心服口服。因为他们会发现，这个变成自己上级的昔日同事，不但让顾客满意，在同事中的人缘也不错。
“自产自销”
海底捞店长的产生过程，让每一名员工都看到了向上的希望和路径，而且这种希望和路径是看得见和摸得着的，也就是说，这给了每个员工公平竞争的机会。这对增强企业活力的作用不言而喻。
当然，海底捞还通过一些具体的做法增强了他的开放性。袁华强介绍说，海底捞有一个员工的自我推荐制度，鼓励一些有热情、有能力的员工自我推荐，申请到高一级的岗位工作。而海底捞在选择晋升人员的时候，也会主要根据申请名单来进行考察和筛选。这种做法显然是一箭双雕的：既节省了企业被动考察员工的成本，又能够在某一个岗位突然有空缺的时候迅速找到合适的人选——这实际上在无形中形成了干部储备的系统，更能够激发员工的热情和活力，让他们能够明显感觉到企业为他们打开了一个晋升的窗口。
海底捞留给“空降兵”的通路十分“闭塞”。海底捞的干部基本上属于“自产自销”，我们基本上看不到其他企业的空降兵。而这并不是海底捞不需要人才。
事实上，在海底捞的发展过程中，人员的缺乏始终是制约其扩张速度的阻碍之一，特别是优秀干部的缺乏。但是海底捞始终坚持这样一个原则：宁可放缓扩张速度，也不会盲目地从外面引进员工特别是干部。因为海底捞认为(事实上也是这样)，企业文化毕竟是有差异性的，相对海底捞独特的企业文化和竞争模式而言，外来人员的经验再丰富，业绩再诱人，来到海底捞后，可能无法融入和接纳海底捞的文化，还会不经意地造成“文化入侵”，侵蚀海底捞原本的文化，而这，很可能影响到海底捞的本身的制胜之道。
对外紧闭大门也有一定的负面作用，例如员工无法吸收外面的先进经验，可能掉入固步自封的境地。但海底捞也会有一系列的措施来尽量消除“自产自销”的负面影响，最常用的做法是经常对员工进行培训，也会去学习一些外面企业的做法，以保持员工的学习和吸收能力。
“企业对员工忠诚吗?”
很多企业都在为员工忠诚度的问题发愁，但在海底捞，中层干部的流失率几乎为零，这不能不说是一个奇迹。袁华强说，餐饮业挖角的现象很多，海底捞也经历过，有的餐饮公司以较高的薪酬挖过自己的厨师长，但是“被挖”对象不为所动。那么，海底捞是如何保证员工对企业的忠诚度呢?
袁华强的回答让记者至今仍然记忆犹新“说实话，我个人是非常不喜欢这种说法的，什么叫员工对企业的忠诚度?应该问企业对员工的忠诚度有多少才对!假如企业对员工都不忠诚的话，凭什么去要求员工对企业忠诚?”
这句话很朴实，但是似乎又说出了一条真理：习惯站在员工的角度思考和处理问题的企业，员工自然也会站在企业这一边，否则员工表现出来的所谓忠诚很可能只是企业想要看到的样子而已。
对员工的选拔、培训和激发员工的工作热情是个很复杂的事情，但海底捞可以用一套看上去非常简单的东西来进行解决：员工晋升的通道是开放和公平的，但员工的晋升一定是踏踏实实地一步一个脚印地走，这看上去并不是什么高深和繁琐的大道理，非常简约(不简单)和有效，这也是海底捞这个很人性化的企业的魅力所在。
责编 谢海峰
是什么驱动着海底捞的员工在为顾客服务的时候脸上充满着发自内心的微笑?作为餐饮业中的新秀，海底捞本身富有活力和特色的人力资源机制培养出了一批批自信、业务熟练、发自内心为顾客服务的员工，而能够驾驭这些员工、贯彻海底捞企业文化的中层干部——海底捞的分店店长们，其选拔机制也必然值得我们探讨。
但是在采访过程中，记者发现相比一些跨国企业复杂的人力资源体系，海底捞的干部选拔机制奉行的是“简效”主义，这种机制并非“科班”出身，却是海底捞在实践中摸索和总结出来的一套行之有效的方法，干脆、直接、有效。
从洗碗工到店长
“像我就是从最下面一步步做起来的，从刷碗、端菜、服务员、会计、领班，再到大堂经理、店长……”海底捞副总裁袁华强在采访中给我们分享了他个人在海底捞的成长经历。当然，他的经历也切实反映了一名海底捞中层干部的选拔和成长经历。
袁华强介绍说，他这类情况在海底捞非常普遍——名员工要成长为合格的中层干部，一定要从最基础的工作做起，在各个岗位上表现出色，从而获得晋升的机会。海底捞坚信，工作是提升一名员工最好的平台，每个员工在工作中逐渐学会克服挫折，最终可以成长为一名合格的店长。
最重要的是，一名从洗碗工、服务员成长起来的店长，他不但对饭店经营的各个环节了熟于胸，而且海底捞最为看重的是，这类干部绝对不存在和企业文化不兼容的问题。同时，按照袁华强的话来讲，一个从基层成长起来的店长“一定非常懂得如何把握顾客的需求”，他们的身上会保持同顾客的亲切感和紧密的联系，也必然会把这些感觉和经验传达给员工或者新人，这同海底捞的企业文化和竞争核心也是相吻合的。
这也是海底捞在多年的经验中总结出来的。袁华强介绍说，海底捞也曾经引进过一批大学生，不需要从基层干起，都能很快走上重要的岗位，但是这种方法在现在看来是揠苗助长，因为后来发现这些人即使再多干几年店长一级的职务，也始终无法较好地同海底捞的企业文化契合在一起，很难切实地掌握住顾客的需求。而基层员工到了干部的职位，兼容的问题自然不会存在，也必然会珍惜这个来之不易的机会，更好地工作。
从基层做起还有一个好处是起到了非常好的示范作用。事实上，如果员工眼看着周围同级别的同事可以在不到一年的时间内凭借自己的努力和热情走向店长的位置，获得更为优厚的薪水和发展机遇，这对他们的鞭策和激励作用是巨大的，这种用事实说话的激励效果显然要比一些企业习惯的“放空炮”要好得多。
标准很简单
对企业来说，基层员工永远是金字塔庞大的底部，底层员工向上攀升永远要面对一定标准下的筛选，而海底捞的员工从学徒到店长之路的标准似乎很简单，但是又要经历层层的关卡和磨练。
貌似简单是因为海底捞选人的标准中最重要的是两条：顾客满意度和员工满意度。袁华强强调，“其实学历并不重要，我们有很年轻的员工学历也不高，但是时间很快就做到了店长的职务。这固然和他的悟性有关系，例如喜欢学习，热情，但最重要的是品德好，品德好了才能真正做到顾客满意度高、员工满意度好。”
业绩可以量化，品德方面的问题却很难量化，如果在这一过程中操作不当，很容易造成一部分落选员工的情绪化，例如“我凭什么不如你”，“你是不是靠什么裙带关系”之类的负面印象。因此，对海底捞来说，必须在具体实践中设定相应的措施和制度，来保证选拔的公正。
海底捞采取的制度是“逐级提拔，隔级任命”。例如一名员工要获得提拔，他的顶头上司会向自己的上级推荐，最后由这名员工的上上级任命，这样就在一定程度上规避了“师徒二人”串通舞弊的风险。
当然，在平时，海底捞店中具有人事任命权的人员会严格担负起自己的责任，会在实践中观察那些有潜力的“苗子”——从顾客的反映到员工平时之间的关系，这些都能够最大限度地保证真正有潜力、有热情、品德好的员工脱颖而出，也能够让员工们心服口服。因为他们会发现，这个变成自己上级的昔日同事，不但让顾客满意，在同事中的人缘也不错。
“自产自销”
海底捞店长的产生过程，让每一名员工都看到了向上的希望和路径，而且这种希望和路径是看得见和摸得着的，也就是说，这给了每个员工公平竞争的机会。这对增强企业活力的作用不言而喻。
当然，海底捞还通过一些具体的做法增强了他的开放性。袁华强介绍说，海底捞有一个员工的自我推荐制度，鼓励一些有热情、有能力的员工自我推荐，申请到高一级的岗位工作。而海底捞在选择晋升人员的时候，也会主要根据申请名单来进行考察和筛选。这种做法显然是一箭双雕的：既节省了企业被动考察员工的成本，又能够在某一个岗位突然有空缺的时候迅速找到合适的人选——这实际上在无形中形成了干部储备的系统，更能够激发员工的热情和活力，让他们能够明显感觉到企业为他们打开了一个晋升的窗口。
海底捞留给“空降兵”的通路十分“闭塞”。海底捞的干部基本上属于“自产自销”，我们基本上看不到其他企业的空降兵。而这并不是海底捞不需要人才。
事实上，在海底捞的发展过程中，人员的缺乏始终是制约其扩张速度的阻碍之一，特别是优秀干部的缺乏。但是海底捞始终坚持这样一个原则：宁可放缓扩张速度，也不会盲目地从外面引进员工特别是干部。因为海底捞认为(事实上也是这样)，企业文化毕竟是有差异性的，相对海底捞独特的企业文化和竞争模式而言，外来人员的经验再丰富，业绩再诱人，来到海底捞后，可能无法融入和接纳海底捞的文化，还会不经意地造成“文化入侵”，侵蚀海底捞原本的文化，而这，很可能影响到海底捞的本身的制胜之道。
对外紧闭大门也有一定的负面作用，例如员工无法吸收外面的先进经验，可能掉入固步自封的境地。但海底捞也会有一系列的措施来尽量消除“自产自销”的负面影响，最常用的做法是经常对员工进行培训，也会去学习一些外面企业的做法，以保持员工的学习和吸收能力。
“企业对员工忠诚吗?”
很多企业都在为员工忠诚度的问题发愁，但在海底捞，中层干部的流失率几乎为零，这不能不说是一个奇迹。袁华强说，餐饮业挖角的现象很多，海底捞也经历过，有的餐饮公司以较高的薪酬挖过自己的厨师长，但是“被挖”对象不为所动。那么，海底捞是如何保证员工对企业的忠诚度呢?
袁华强的回答让记者至今仍然记忆犹新“说实话，我个人是非常不喜欢这种说法的，什么叫员工对企业的忠诚度?应该问企业对员工的忠诚度有多少才对!假如企业对员工都不忠诚的话，凭什么去要求员工对企业忠诚?”
这句话很朴实，但是似乎又说出了一条真理：习惯站在员工的角度思考和处理问题的企业，员工自然也会站在企业这一边，否则员工表现出来的所谓忠诚很可能只是企业想要看到的样子而已。
对员工的选拔、培训和激发员工的工作热情是个很复杂的事情，但海底捞可以用一套看上去非常简单的东西来进行解决：员工晋升的通道是开放和公平的，但员工的晋升一定是踏踏实实地一步一个脚印地走，这看上去并不是什么高深和繁琐的大道理，非常简约(不简单)和有效，这也是海底捞这个很人性化的企业的魅力所在。
责编 谢海峰