论文部分内容阅读
写下这个标题，却忍不住自问：存在所谓的“蒙牛模式”吗?说它存在，是因为“昨日蒙牛”蹄痕凿凿；说它不存在，是因为“今日蒙牛”风驰电掣，“明日蒙牛”晨新夕异。模式不是规律，条件在规律即在，模式却多半可以无条件地变异。
“蒙牛模式”可以九九归一，也可以一分九九。这里排除共性，提炼出“蒙牛模式”的16“支点”——16个“支模式”。
定位模式：聚焦，聚焦。再聚焦。同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜却能点燃熊熊大火。为什么?本质只在“散”与“聚”。
蒙牛的产业定位具有聚焦性，即“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”；产品策略具有聚焦性，即“优生优育”，生下虎一只，胜过鼠一窝；传播策略也具有聚焦性，即一年之中重点抓住一两个闪光点，将其做深、做透、做强……
作业模式：目标倒推。正向推进是“从有做有”，目标倒推是“从无做有”——从目标出发，反向推演，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段；不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯。
蒙牛基本目标有两个：一是把蒙牛发展成为“世界乳业冠军”，二是把内蒙古建设成为“世界乳业中心”。在具体经营活动中，蒙牛具有高计划性，只修改手段，不修改目标。
激励模式财散人聚。我相信，财聚人散，财散人聚。历年来，我80％的年薪都给了员工；不仅如此，整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”，总裁杨文俊去年把50％的年薪分给了部下，首席财务官姚同山、董事会秘书雷永胜都把自己1/5的股份给了手下人，高管人员还拿出3000多万元，为员工住宅区进行城市化建设……
文化模式：与自己较劲+经营人心。“与自己较劲”就是立足于发展自己，而不是遏制别人遇到问题求自己，从改变自己做起。你最终会发现，“大数定律”是你通过改变自己而改变了世界。
人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。我们有“四个98％法则”：品牌的98％是文化，经营的98％是人性，资源的98％是整合，矛盾的98％是误会。
合作模式：同心圆效应。蒙牛的创业纲领中有五句谣股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。其中隐含一个先决条件：追求消费者价值最大化。通过同赢、共生，与产业链上的所有成员都结成了命运共同体。
市场模式：一线插旗．二线飘红。蒙牛首先占领的是北京市场、深圳市场、上海市场、香港市场，然后才向二、三线市场推进。开会有“意见领袖”，消费有“市场领袖”，权威的力量是巨大的，榜样的力量是无穷的。当你在一线城市成为第一品牌的时候，在二线城市、三线城市也会成为第一品牌。这就是品牌的“梯度推移”。
因此，集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可取事半功倍之效。
品牌愤式：品质+品位+品行。品质、品位、品行是品牌的“三大支柱”。蒙牛有一句话：产品质量的好坏等于人格品行的好坏。品位则决定着品牌在消费者心智资源中的占位。人的素质就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，决定其最终成败的是水下的部分，那就是品行。
品牌传播是需要载体的，载体易碎品牌就易碎，载体结实品牌就结实。蒙牛所选的品牌载体一般都是“钻石”级的。
速度模式：飞船定律。宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地球引力，半途掉下来；一种是挣脱地球引力，飞出去。不存在“第三种状态”。掉下来还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。
企业发展也是这样，犹如一枚陀螺，没有一定的速度，就旋转不起来。大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题。“蒙牛速度”也是一种典型的成长模式。
机构模式：“三权分设”。蒙牛已经形成了董事长、总裁、党委书记“三权分设，彼此制衡，三权合力，相互推进”的组织架构。
在民营企业建立党委，蒙牛是“第一个吃螃蟹”的企业。国有企业本身就是国家的，员工不容易滋生对立情绕而民营企业所有者、经营者、劳动者都不代表国家，所以，调停他们之间的利益，就需要一个公正的“第四方”——党组织。只有党，才能站在所有“利益圈子”之外，它是沟通的桥梁，矛盾的调停者，正义的代言人。
整合模式：三力法则。世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。野蛮社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇用体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。
蒙牛用自己的“智力”，整合了国内、国际各数十亿元资产。
选才模式：三合论+举贤避亲。所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才没有实在意义。但有一个“例外原则”：高层领导的直系亲属不允许进企业工作，举贤避亲。
旗舰模式：“参观也是生产力”。蒙牛建的工厂叫“全球样板工厂”，建的牧场叫“国际示范牧场”。由于这一“旗舰模式”，使得蒙牛成为首批国家级工业旅游示范点。任何一个人，只要拿上身份证，就可以到工业园区参观，透过玻璃窗，整个生产线尽收眼底。日久天长，蒙牛人形成一个习惯：来了客户，先不谈业务，参观完再说……等参观完了，客户的心也被“征服”了。
创新模式新拿来主义+软件革命。创新有绝对创新，也有相对创新。放眼全球，“先挑选，后拿来”，成为蒙牛推行的“新拿来主义”。
国家的崛起，战争年代靠军队，和平年代靠商队。中华民族要想后来居上，归根到底必须发动“软件革命”。蒙牛开发出了一系列拥有自主知识产权的产品，其中的特仑苏更是获得世界乳业的最高奖项“产品创新奖”，成为百年来亚洲地区唯一获此奖的礼制品企业。“老牛专项基金”则是我们在产权制度方面进行的创新设计：股份所有权归“老牛专项基金”(我的家人、家族不能继承)，表决权归现任或继任蒙牛董事长，收益权归“老牛专项基金”管理委员会。这既不同于所有权与经营权合一的传统制度，也不同于所有权与经营权分离的现代制度，而是开辟了股权设置上的“第三种制度”——所有权、表决权、收益权“三权分设”的创新模式。
扩张模式：“分胃不分体”。我们设在各地的生产型事业部，只负责生产不负责销售，连质量监督都是由总部统管的，实际上它只相当于生产车间，而不是完整意义上的“全能子公司”。这种扩张上的“生产车间”的衍生模式，让我们的高速复制得以成功，短短8年就建起几十个分厂，却几乎没有风险。如果采取“全能子公司”衍生模式，风险就大得多，单就人才准备来说，培养50个“总经理”与培养50个“车间主任”，那是完全不同的概念。到目前为止，各分厂全是自建，未作购并。
分配模式：让“为自己干”控股。怎样才能使员工更快乐?蒙牛的原则是，要让“为自己干”控股，也就是让员工51％给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一，这是“原始的核动力”。
责任模式：大胜靠德。我们讲“小胜凭智，大胜靠德”，这个“德”渗透在方方面面。蒙牛产业链上联系着数亿消费者、千万股民、200多万奶农、数十万销售人员、3万员工，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”；蒙牛积极参与航天事业、体育事业、公益事业，仅向500所学校免费赠奶一项总投入就超亿元；我和妻子、儿子、女儿捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，创立了“面向三农事业、面向教育事业、面向医疗事业”的“老牛专项基金”，2007年初市值已突破30亿元(目前更高)……只要事关国家、民族大业的事情，蒙牛都积极支持。我们坚信，只有企业关心老百姓的事，老百姓才会关心企业的事。
文章编号：1070605)
“蒙牛模式”可以九九归一，也可以一分九九。这里排除共性，提炼出“蒙牛模式”的16“支点”——16个“支模式”。
定位模式：聚焦，聚焦。再聚焦。同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜却能点燃熊熊大火。为什么?本质只在“散”与“聚”。
蒙牛的产业定位具有聚焦性，即“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”；产品策略具有聚焦性，即“优生优育”，生下虎一只，胜过鼠一窝；传播策略也具有聚焦性，即一年之中重点抓住一两个闪光点，将其做深、做透、做强……
作业模式：目标倒推。正向推进是“从有做有”，目标倒推是“从无做有”——从目标出发，反向推演，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段；不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯。
蒙牛基本目标有两个：一是把蒙牛发展成为“世界乳业冠军”，二是把内蒙古建设成为“世界乳业中心”。在具体经营活动中，蒙牛具有高计划性，只修改手段，不修改目标。
激励模式财散人聚。我相信，财聚人散，财散人聚。历年来，我80％的年薪都给了员工；不仅如此，整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”，总裁杨文俊去年把50％的年薪分给了部下，首席财务官姚同山、董事会秘书雷永胜都把自己1/5的股份给了手下人，高管人员还拿出3000多万元，为员工住宅区进行城市化建设……
文化模式：与自己较劲+经营人心。“与自己较劲”就是立足于发展自己，而不是遏制别人遇到问题求自己，从改变自己做起。你最终会发现，“大数定律”是你通过改变自己而改变了世界。
人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。我们有“四个98％法则”：品牌的98％是文化，经营的98％是人性，资源的98％是整合，矛盾的98％是误会。
合作模式：同心圆效应。蒙牛的创业纲领中有五句谣股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。其中隐含一个先决条件：追求消费者价值最大化。通过同赢、共生，与产业链上的所有成员都结成了命运共同体。
市场模式：一线插旗．二线飘红。蒙牛首先占领的是北京市场、深圳市场、上海市场、香港市场，然后才向二、三线市场推进。开会有“意见领袖”，消费有“市场领袖”，权威的力量是巨大的，榜样的力量是无穷的。当你在一线城市成为第一品牌的时候，在二线城市、三线城市也会成为第一品牌。这就是品牌的“梯度推移”。
因此，集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可取事半功倍之效。
品牌愤式：品质+品位+品行。品质、品位、品行是品牌的“三大支柱”。蒙牛有一句话：产品质量的好坏等于人格品行的好坏。品位则决定着品牌在消费者心智资源中的占位。人的素质就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，决定其最终成败的是水下的部分，那就是品行。
品牌传播是需要载体的，载体易碎品牌就易碎，载体结实品牌就结实。蒙牛所选的品牌载体一般都是“钻石”级的。
速度模式：飞船定律。宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地球引力，半途掉下来；一种是挣脱地球引力，飞出去。不存在“第三种状态”。掉下来还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。
企业发展也是这样，犹如一枚陀螺，没有一定的速度，就旋转不起来。大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题。“蒙牛速度”也是一种典型的成长模式。
机构模式：“三权分设”。蒙牛已经形成了董事长、总裁、党委书记“三权分设，彼此制衡，三权合力，相互推进”的组织架构。
在民营企业建立党委，蒙牛是“第一个吃螃蟹”的企业。国有企业本身就是国家的，员工不容易滋生对立情绕而民营企业所有者、经营者、劳动者都不代表国家，所以，调停他们之间的利益，就需要一个公正的“第四方”——党组织。只有党，才能站在所有“利益圈子”之外，它是沟通的桥梁，矛盾的调停者，正义的代言人。
整合模式：三力法则。世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。野蛮社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇用体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。
蒙牛用自己的“智力”，整合了国内、国际各数十亿元资产。
选才模式：三合论+举贤避亲。所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才没有实在意义。但有一个“例外原则”：高层领导的直系亲属不允许进企业工作，举贤避亲。
旗舰模式：“参观也是生产力”。蒙牛建的工厂叫“全球样板工厂”，建的牧场叫“国际示范牧场”。由于这一“旗舰模式”，使得蒙牛成为首批国家级工业旅游示范点。任何一个人，只要拿上身份证，就可以到工业园区参观，透过玻璃窗，整个生产线尽收眼底。日久天长，蒙牛人形成一个习惯：来了客户，先不谈业务，参观完再说……等参观完了，客户的心也被“征服”了。
创新模式新拿来主义+软件革命。创新有绝对创新，也有相对创新。放眼全球，“先挑选，后拿来”，成为蒙牛推行的“新拿来主义”。
国家的崛起，战争年代靠军队，和平年代靠商队。中华民族要想后来居上，归根到底必须发动“软件革命”。蒙牛开发出了一系列拥有自主知识产权的产品，其中的特仑苏更是获得世界乳业的最高奖项“产品创新奖”，成为百年来亚洲地区唯一获此奖的礼制品企业。“老牛专项基金”则是我们在产权制度方面进行的创新设计：股份所有权归“老牛专项基金”(我的家人、家族不能继承)，表决权归现任或继任蒙牛董事长，收益权归“老牛专项基金”管理委员会。这既不同于所有权与经营权合一的传统制度，也不同于所有权与经营权分离的现代制度，而是开辟了股权设置上的“第三种制度”——所有权、表决权、收益权“三权分设”的创新模式。
扩张模式：“分胃不分体”。我们设在各地的生产型事业部，只负责生产不负责销售，连质量监督都是由总部统管的，实际上它只相当于生产车间，而不是完整意义上的“全能子公司”。这种扩张上的“生产车间”的衍生模式，让我们的高速复制得以成功，短短8年就建起几十个分厂，却几乎没有风险。如果采取“全能子公司”衍生模式，风险就大得多，单就人才准备来说，培养50个“总经理”与培养50个“车间主任”，那是完全不同的概念。到目前为止，各分厂全是自建，未作购并。
分配模式：让“为自己干”控股。怎样才能使员工更快乐?蒙牛的原则是，要让“为自己干”控股，也就是让员工51％给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一，这是“原始的核动力”。
责任模式：大胜靠德。我们讲“小胜凭智，大胜靠德”，这个“德”渗透在方方面面。蒙牛产业链上联系着数亿消费者、千万股民、200多万奶农、数十万销售人员、3万员工，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”；蒙牛积极参与航天事业、体育事业、公益事业，仅向500所学校免费赠奶一项总投入就超亿元；我和妻子、儿子、女儿捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，创立了“面向三农事业、面向教育事业、面向医疗事业”的“老牛专项基金”，2007年初市值已突破30亿元(目前更高)……只要事关国家、民族大业的事情，蒙牛都积极支持。我们坚信，只有企业关心老百姓的事，老百姓才会关心企业的事。
文章编号：1070605)