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摘要：近几年来，铁路建设物资供应发生了较大变化，从甲供、甲控及施工单位自购到现在取消甲控，大部分工程物资都由施工单位自购，这给施工单位物资采购提出了更高的管理要求。如何在新形势下加强物资采购管理成为企业的一个课题。笔者多年从事物资管理工作，通过对建筑施工企业的调查了解和自身经验提出，在大型集团公司内实行“以物流公司作为专业单位实施物资集中采购供应，集团公司物设部负责监督实施，集团公司财务部负责采购资金管理”的工作思路，明确了集团公司物资集中采购走专业化管理之路，实施“采、管、用”分离的管理模式，向管理要效益。
关键词：物资管理；集中采购；经济效益
一、物资集中采购的重要性
集中采购是指公司设立物资采购部在特定的区域，对某一类或某几种物资实行统一招标集中采购，按需用计划结合市场条件，实行市场价格供应的采购供应方式。物资集中采购供应实行“集中集约”的管理要求，充分发挥集中采购优势，建立公开阳光透明操作的采购机制，有效降低公司采购成本，提高项目盈利能力，加强公司综合管理能力，扩大公司经营业务范围。
二、物资集中采购存在的不足
目前国内大型建筑集团公司陆续不同程度地实行了集中采购，从采购金额、品种、覆盖面等方面有了较大的进步和发展，但总体控放程度、管理水平仍然参差不齐，存在较多问题，具体体现在以下七个方面：
（一）是各级领导和物资人员集中采购意识有待提高。部分企业对集中采购的认识不到位，还存在惯性思维、本位主义、懈怠，物资集中采购文件执行难度大，导致物资集中采购的质量及效果较差。有的甚至仍将物资采购作为一种权利在使用，还存在个别“人情采购”等现象。
（二）是物资集中采购规模和方式有待提高。集团对物资采购采取了公开招标、邀请招标、竞争性谈判、比质比价等方式，但这些都还是浅层次、初级的采购方式，大多停留在各公司、单项目独自作战的层面，集团整体和区域优势尚未充分体现，与先进企业所推行的区域性性、电子商务采购等采购方式还存在较大的差异。
（三）是优质资源渠道有待建立。集团企业年物资采购额虽然较大，但供应商的数量也较多，少则几百家多则上千家，资源较分散，战略合作机制还处于起步阶段，覆盖面较低，缺乏资源掌控能力。
（四）是集中采购管理水平有待提高。由于各公司对物资集中采购制度的执行力、物资采购人员水平不同，导致集团企业内各公司集中采购有较大的差异。有的公司严格按照集团公司物资集中采购制度执行，除甲供、甲控外，對自购物资能主动向集团公司物资集中采购中心上报采购请示，并履行采购程序；但有的公司并不向集团公司集中采购中心上报，采购混乱、程序不完善、资料不闭合，导致集团企业整体物资集中采购管理水平难以提高。
（五）是采购资金支付有待提高。由于建筑市场资金状况、单价高低不一、施工周期较长、外部因素影响大、物价持续上涨等原因，导致项目资金持续紧张，给物资集中采购带来了较大困难。有的集团企业下属部分公司及项目部把物资采购当作资金周转的手段，大量赊欠料款、支付周期过长导致采购成本、资金成本极其高昂，集团内部的物资公司因担心资金长期拖欠不愿承揽内部的物资供应，影响了内部集中采购的有效执行。
（六）是物资集中采购人员业务水平有待提高。个别单位对物资集中采购重视程度不够，物资采购管理专业人员数量不足，特别是高素质的物资管理专业人员严重缺乏，专业培养未能及时跟进，物资队伍的整体素质不高，很多岗位的物资人员都是半路出家，有的单位甚至让从未接触过物资工作的非专业人员直接负责项目物资管理工作。
（七）是物资集中采购的考核力度有待加强。有的集团公司虽然制订了详细的物资集中考核制度，考核内容涉及物资管理的方方面面，但在实际工作中并未严格执行。
三、做好物资集中采购管理的途径
为了使集团公司物资集中采购能适应企业发展的要求、杜绝在日常物资管理中发生的一些问题，应做好以下工作。
（一）切实加强领导，进一步提高物资集中采购管理的认识
要切实履行各岗位职责，全面落实集中采购工作领导责任制和逐级分工负责制，发挥积极作用，特别是各单位主耍领导要把推进物资集中采购工作作为“一把手”工程来抓，切实担负起第一责任人的职责，亲自部署、亲自过问、亲自协调、亲自督办。要把集中采购管理工作的目标加以量化，并以适当的权重加入到各级领导和班子的绩效考核中，切实做到目标责任到位、措施到位和工作到位，形成一级抓一级、层层抓落实的工作格局。要充分认识物资集中采购是企业走向规模化、专业化的必然趋势。要按照股份公司的会议要求，针对制约物资集中采购管理方面的突出问题和管理短板，重点围绕采购模式、采购组织、资金结算、成本控制、采购风险、信息化水平及人员队伍建设等方面开展具体工作，认真总结物资管理中所取得的经验和好的做法，树立标杆，发掘典型，并通过管理培训等方式在系统内进行学习和交流，不断推进物资集中采购工作。
（二）成立物资集中采购领导小组，完善制度建设
根据股份公司“四个集中”的管理要求，集团公司高度重视物资集中采购工作，成立物资集中采购领导小组，切实加强组织领导。集团公司针对原有采购管理办法权责不清、采购程序不规范的等情况，总结过去在物资集中采购中的经验和教训，结合实际情况进行重新梳理，制定《物资招标实施细则》，明确集团公司、指挥部、子公司、物流公司和项目部各级机构的采购职责、采购程序、采购范围、招标方式、考核等内容。通过对采购管理制度的细化，明确集团公司直管、托管及区域化物资采购由物流公司全面实施，集团公司物设部负责编制采购方案、公开招标请示的上报、招标过程的监督等。物流公司与中标单位签订买卖合同、与工程指挥部（项目部）或子公司签订供应合同，这有利于集团公司掌控买卖合同的执行情况、物资质量的控制，有效堵塞管理漏洞。集团公司财务部负责采购资金统筹安排、支付。对于各子公司自购物资采购，则由集团公司物设部组织、子公司相关部门参与、纪委监察部监督的模式实施采购。各单位严格按照集团公司物资集中采购管理办法和制度实施物资采购，继续深化“采管分离”的运行机制，实行管理部门与物流公司权力分置，强化物流公司物资集中采购职能，达到职责明晰，相互制衡，分工协作的目标。以制度建设为抓手，规范采购业务流程，使采购活动由传统的、简单的“粗放型”向统一的“集约型”转变，提高工作效率和市场应变能力。 （三）加大创新力度，进一步改进物资集中采购方式和手段
集团公司物资集中采购工作仍处于初级管理阶段，要主动地与国内一流建筑企业的物资采购方式进行对标，拓宽集中采购思路，创新管理机制，加快“集中”步伐，逐步实现单一物资采购向多种物资协同采购转变；由单个项目采购向多个项目统一的区域采购转变；由单个公司采购向集团化采购转变；由短期的单批次采购向长期战略合作转变，充分地发挥集团化、规模化和专业化优势，提高采购效率和效益。要借助集团企业已建立的资源优势以及先进的“供应链”管理理念，逐步实现资源渠道、物流配送及资金结算的“三流合一”。充分利用集团公司内部企业利于掌控的优势，优先使用集团公司企业生产的产品。
（四）加强资金管控，进一步降低物资集中采购成本
从近几年施工的项目来看，不同的项目资金状况存在差异性，由于资金紧张造成资金支付困难，导致采购资金的大量拖欠，存在较大的法律诉讼风险，既损害了企业自身的声誉，同时也付出了高昂的资金成本。因此应积极创新工作思路，通过集中管理，把这项工作放在集团公司层面来进行，通过计划统筹来合理安排采购资金，形成规范统一的结算制度，这样既可以缓解资金短缺、又可以控制资金成本。
（五）加强队伍建设，进一步提高物资管理人员整体素质
物资管理是一个专业性很强的业务，必须要依靠专业人才和专业骨干来完成。建设一支高素质的物资人才队伍，是關系物资集中采购工作成效的关键。集团公司虽有800多名物资管理人员，但从年龄结构、文化层次和专业知识来看，离要求还有相当大的距离，都与当前的形势和管理要求不相适应。因此，各单位一定要切实改变现有物资人员结构和素质，要充分认识加强高素质物资人才队伍建设的必要性，加快人才培养，加速知识更新，加大业务培训。要强化人才激励机制，提高基层物资管理人员的待遇，开展物资管理方面的创先争优活动，给有能力的物资人员创造更多的发展空间，促进人才合理流动，充分发挥高素质物资管理人员的积极性和创造性，不断加强物资专业骨干队伍建设，以改进物资采购管理质量，提高物资采购管理水平。
（六）狠抓现场卡控，进一步推进物资管理规范化和标准化
众所周知，工程施工的物资消耗比例大多在60%以上，加强施工现场的物资管理.是集中采购的重中之重。因此要严格按照《工程项目物资管理重点卡控手册》，对主要物资的供应渠道、生产过程、运输环节、现场验收以及加工使用等各个环节实施全过程控制，并落实到人，杜绝未按规定程序进行采购、验收及加工制作的物资进入施工现场。充分使用物资《物资管理软件》的各项功能，建立真实的台账，实行“价量双控”制度，在严格控制材料采购成本的同时，科学组织进料，合理控制库存，严格实行限（定）额发料制度，定期开展材料核算与经济活动分析工作。同时，应加强外协队伍物资管理，要将外协队伍的物资管理纳入到项目的物资采购供应管理体系中，严禁以包代管，对外协队伍所需的主要材料应实行集中供应，及时掌握其现场材料的消耗情况，严禁外协队伍在施工过程中偷工减料以及将施工用料或工地剩余料对外处理或销售。严格执行火工品采购、运输、领用及退库制度，建立周转材料管理台账，把好大堆料验收关，堵塞现场管理漏洞。
（七）强化监督考核，进一步提升物资集中采购管控能力
要进一步完善物资集中采购的监督与约束机制，严格执行物资管理的各项制度和办法，克服“采管分离”后的利益冲突以及项目主体的强势采购等现状，坚决纠正游离于集中采购体系之外的“不作为”，坚决查处为个人利益和本位主义分散采购的“乱作为”，坚决克服消极应对，不按规定程序进行集采的“慢作为”。集团公司加大对各单位新开工项目进行集中采购方案策划，明确各公司、工程指挥部（项目经理部）施工单位（项目分部）及采购供应主体的职能定位、集中采购范围及采购权限的划分，对招标采购、合同管理、计划管理、进货验收、现场管理、材料成本控制及检查考核等方面的内容进行详细说明，理顺采购供应关系，夯实管理基础，使其在项目开始就步入良性运行轨道。充分利用股份公司即将推行的电子商务系统平台，通过全面推进电子化采购、公开采购业务全过程，加强纪检监察部门的监督职能，确保物资集中采购供应持续有效推进。
四、通过物资集中采购管理取得的成效
（一）加强业务培训，提高管理水平
集团公司每年分公司、分片区或集中培训方式对物资管理人员进行培训。2012年，在组织培训的基础上，举办了集团公司第一届物资专业技术干部比武大赛，物资集中采购和公开招标题目占相当大的比例。通过这次比武，营造了“比、学、赶、超”的技术练兵氛围，大大地促进了物资人员的业务能力；2013年，按照集团公司总体部署，对各子（分）公司、指挥部（项目部）项目分部物资负责人进行了第一期100人的培训，培训内容包括物资基础知识、法律法规、上级文件、物资成本、采购、审计、法律知识、物资纪律等方面，针对性和可操作性较强，对于进一步提高物资人员业务能力和管理水平具有积极的促进作用。
（二）采购范围扩大，降本成效明显
集团公司根据股份公司下达的集中采购管理目标，积极推行物资集中采购及供应工作，实现了物资集中采购“从无到有”、“从少到多”、“从粗放型到集约型”的发展过程。三年共完成采购总额167亿元，超额完成了股份公司下达140亿元集中采购指标的119%，采购成本平均降降幅为4～6%。自2012年底以来，集团公司已在沈西、渝黔枢纽货运线、广大等项目由物流公司对主要物资实施了公开招标采购，砂、石等地域性较强的物资，采取竞争性谈判的方式实施采购，共计中标金额达8.5亿元，与当地信息价比较，采购降低额5000余万元，降低率达5.8%。实施集中采购物资的品种也从开始的钢材、水泥扩大到目前的混凝土、砂石料、柴油等12大类物资。实施集中采购的项目也从前几年零星几个项目部到目前新开项目的全覆盖。
结束语
物资集中采购是关系企业经营质量和经济效益，是优化企业物资资源配置的重要环节，物资管理人员责任重大。物资管理人员进一步统一思想，明确目标，紧紧抓住“提高效益”这一中心，认真贯彻执行上级及集团公司有关物资集中采购文件精神，学习先进集中采购管理经验，取长补短，不断推动物资集中采购管理工作的创新发展，为企业持续健康发展做出新的更大的成绩。
关键词：物资管理；集中采购；经济效益
一、物资集中采购的重要性
集中采购是指公司设立物资采购部在特定的区域，对某一类或某几种物资实行统一招标集中采购，按需用计划结合市场条件，实行市场价格供应的采购供应方式。物资集中采购供应实行“集中集约”的管理要求，充分发挥集中采购优势，建立公开阳光透明操作的采购机制，有效降低公司采购成本，提高项目盈利能力，加强公司综合管理能力，扩大公司经营业务范围。
二、物资集中采购存在的不足
目前国内大型建筑集团公司陆续不同程度地实行了集中采购，从采购金额、品种、覆盖面等方面有了较大的进步和发展，但总体控放程度、管理水平仍然参差不齐，存在较多问题，具体体现在以下七个方面：
（一）是各级领导和物资人员集中采购意识有待提高。部分企业对集中采购的认识不到位，还存在惯性思维、本位主义、懈怠，物资集中采购文件执行难度大，导致物资集中采购的质量及效果较差。有的甚至仍将物资采购作为一种权利在使用，还存在个别“人情采购”等现象。
（二）是物资集中采购规模和方式有待提高。集团对物资采购采取了公开招标、邀请招标、竞争性谈判、比质比价等方式，但这些都还是浅层次、初级的采购方式，大多停留在各公司、单项目独自作战的层面，集团整体和区域优势尚未充分体现，与先进企业所推行的区域性性、电子商务采购等采购方式还存在较大的差异。
（三）是优质资源渠道有待建立。集团企业年物资采购额虽然较大，但供应商的数量也较多，少则几百家多则上千家，资源较分散，战略合作机制还处于起步阶段，覆盖面较低，缺乏资源掌控能力。
（四）是集中采购管理水平有待提高。由于各公司对物资集中采购制度的执行力、物资采购人员水平不同，导致集团企业内各公司集中采购有较大的差异。有的公司严格按照集团公司物资集中采购制度执行，除甲供、甲控外，對自购物资能主动向集团公司物资集中采购中心上报采购请示，并履行采购程序；但有的公司并不向集团公司集中采购中心上报，采购混乱、程序不完善、资料不闭合，导致集团企业整体物资集中采购管理水平难以提高。
（五）是采购资金支付有待提高。由于建筑市场资金状况、单价高低不一、施工周期较长、外部因素影响大、物价持续上涨等原因，导致项目资金持续紧张，给物资集中采购带来了较大困难。有的集团企业下属部分公司及项目部把物资采购当作资金周转的手段，大量赊欠料款、支付周期过长导致采购成本、资金成本极其高昂，集团内部的物资公司因担心资金长期拖欠不愿承揽内部的物资供应，影响了内部集中采购的有效执行。
（六）是物资集中采购人员业务水平有待提高。个别单位对物资集中采购重视程度不够，物资采购管理专业人员数量不足，特别是高素质的物资管理专业人员严重缺乏，专业培养未能及时跟进，物资队伍的整体素质不高，很多岗位的物资人员都是半路出家，有的单位甚至让从未接触过物资工作的非专业人员直接负责项目物资管理工作。
（七）是物资集中采购的考核力度有待加强。有的集团公司虽然制订了详细的物资集中考核制度，考核内容涉及物资管理的方方面面，但在实际工作中并未严格执行。
三、做好物资集中采购管理的途径
为了使集团公司物资集中采购能适应企业发展的要求、杜绝在日常物资管理中发生的一些问题，应做好以下工作。
（一）切实加强领导，进一步提高物资集中采购管理的认识
要切实履行各岗位职责，全面落实集中采购工作领导责任制和逐级分工负责制，发挥积极作用，特别是各单位主耍领导要把推进物资集中采购工作作为“一把手”工程来抓，切实担负起第一责任人的职责，亲自部署、亲自过问、亲自协调、亲自督办。要把集中采购管理工作的目标加以量化，并以适当的权重加入到各级领导和班子的绩效考核中，切实做到目标责任到位、措施到位和工作到位，形成一级抓一级、层层抓落实的工作格局。要充分认识物资集中采购是企业走向规模化、专业化的必然趋势。要按照股份公司的会议要求，针对制约物资集中采购管理方面的突出问题和管理短板，重点围绕采购模式、采购组织、资金结算、成本控制、采购风险、信息化水平及人员队伍建设等方面开展具体工作，认真总结物资管理中所取得的经验和好的做法，树立标杆，发掘典型，并通过管理培训等方式在系统内进行学习和交流，不断推进物资集中采购工作。
（二）成立物资集中采购领导小组，完善制度建设
根据股份公司“四个集中”的管理要求，集团公司高度重视物资集中采购工作，成立物资集中采购领导小组，切实加强组织领导。集团公司针对原有采购管理办法权责不清、采购程序不规范的等情况，总结过去在物资集中采购中的经验和教训，结合实际情况进行重新梳理，制定《物资招标实施细则》，明确集团公司、指挥部、子公司、物流公司和项目部各级机构的采购职责、采购程序、采购范围、招标方式、考核等内容。通过对采购管理制度的细化，明确集团公司直管、托管及区域化物资采购由物流公司全面实施，集团公司物设部负责编制采购方案、公开招标请示的上报、招标过程的监督等。物流公司与中标单位签订买卖合同、与工程指挥部（项目部）或子公司签订供应合同，这有利于集团公司掌控买卖合同的执行情况、物资质量的控制，有效堵塞管理漏洞。集团公司财务部负责采购资金统筹安排、支付。对于各子公司自购物资采购，则由集团公司物设部组织、子公司相关部门参与、纪委监察部监督的模式实施采购。各单位严格按照集团公司物资集中采购管理办法和制度实施物资采购，继续深化“采管分离”的运行机制，实行管理部门与物流公司权力分置，强化物流公司物资集中采购职能，达到职责明晰，相互制衡，分工协作的目标。以制度建设为抓手，规范采购业务流程，使采购活动由传统的、简单的“粗放型”向统一的“集约型”转变，提高工作效率和市场应变能力。 （三）加大创新力度，进一步改进物资集中采购方式和手段
集团公司物资集中采购工作仍处于初级管理阶段，要主动地与国内一流建筑企业的物资采购方式进行对标，拓宽集中采购思路，创新管理机制，加快“集中”步伐，逐步实现单一物资采购向多种物资协同采购转变；由单个项目采购向多个项目统一的区域采购转变；由单个公司采购向集团化采购转变；由短期的单批次采购向长期战略合作转变，充分地发挥集团化、规模化和专业化优势，提高采购效率和效益。要借助集团企业已建立的资源优势以及先进的“供应链”管理理念，逐步实现资源渠道、物流配送及资金结算的“三流合一”。充分利用集团公司内部企业利于掌控的优势，优先使用集团公司企业生产的产品。
（四）加强资金管控，进一步降低物资集中采购成本
从近几年施工的项目来看，不同的项目资金状况存在差异性，由于资金紧张造成资金支付困难，导致采购资金的大量拖欠，存在较大的法律诉讼风险，既损害了企业自身的声誉，同时也付出了高昂的资金成本。因此应积极创新工作思路，通过集中管理，把这项工作放在集团公司层面来进行，通过计划统筹来合理安排采购资金，形成规范统一的结算制度，这样既可以缓解资金短缺、又可以控制资金成本。
（五）加强队伍建设，进一步提高物资管理人员整体素质
物资管理是一个专业性很强的业务，必须要依靠专业人才和专业骨干来完成。建设一支高素质的物资人才队伍，是關系物资集中采购工作成效的关键。集团公司虽有800多名物资管理人员，但从年龄结构、文化层次和专业知识来看，离要求还有相当大的距离，都与当前的形势和管理要求不相适应。因此，各单位一定要切实改变现有物资人员结构和素质，要充分认识加强高素质物资人才队伍建设的必要性，加快人才培养，加速知识更新，加大业务培训。要强化人才激励机制，提高基层物资管理人员的待遇，开展物资管理方面的创先争优活动，给有能力的物资人员创造更多的发展空间，促进人才合理流动，充分发挥高素质物资管理人员的积极性和创造性，不断加强物资专业骨干队伍建设，以改进物资采购管理质量，提高物资采购管理水平。
（六）狠抓现场卡控，进一步推进物资管理规范化和标准化
众所周知，工程施工的物资消耗比例大多在60%以上，加强施工现场的物资管理.是集中采购的重中之重。因此要严格按照《工程项目物资管理重点卡控手册》，对主要物资的供应渠道、生产过程、运输环节、现场验收以及加工使用等各个环节实施全过程控制，并落实到人，杜绝未按规定程序进行采购、验收及加工制作的物资进入施工现场。充分使用物资《物资管理软件》的各项功能，建立真实的台账，实行“价量双控”制度，在严格控制材料采购成本的同时，科学组织进料，合理控制库存，严格实行限（定）额发料制度，定期开展材料核算与经济活动分析工作。同时，应加强外协队伍物资管理，要将外协队伍的物资管理纳入到项目的物资采购供应管理体系中，严禁以包代管，对外协队伍所需的主要材料应实行集中供应，及时掌握其现场材料的消耗情况，严禁外协队伍在施工过程中偷工减料以及将施工用料或工地剩余料对外处理或销售。严格执行火工品采购、运输、领用及退库制度，建立周转材料管理台账，把好大堆料验收关，堵塞现场管理漏洞。
（七）强化监督考核，进一步提升物资集中采购管控能力
要进一步完善物资集中采购的监督与约束机制，严格执行物资管理的各项制度和办法，克服“采管分离”后的利益冲突以及项目主体的强势采购等现状，坚决纠正游离于集中采购体系之外的“不作为”，坚决查处为个人利益和本位主义分散采购的“乱作为”，坚决克服消极应对，不按规定程序进行集采的“慢作为”。集团公司加大对各单位新开工项目进行集中采购方案策划，明确各公司、工程指挥部（项目经理部）施工单位（项目分部）及采购供应主体的职能定位、集中采购范围及采购权限的划分，对招标采购、合同管理、计划管理、进货验收、现场管理、材料成本控制及检查考核等方面的内容进行详细说明，理顺采购供应关系，夯实管理基础，使其在项目开始就步入良性运行轨道。充分利用股份公司即将推行的电子商务系统平台，通过全面推进电子化采购、公开采购业务全过程，加强纪检监察部门的监督职能，确保物资集中采购供应持续有效推进。
四、通过物资集中采购管理取得的成效
（一）加强业务培训，提高管理水平
集团公司每年分公司、分片区或集中培训方式对物资管理人员进行培训。2012年，在组织培训的基础上，举办了集团公司第一届物资专业技术干部比武大赛，物资集中采购和公开招标题目占相当大的比例。通过这次比武，营造了“比、学、赶、超”的技术练兵氛围，大大地促进了物资人员的业务能力；2013年，按照集团公司总体部署，对各子（分）公司、指挥部（项目部）项目分部物资负责人进行了第一期100人的培训，培训内容包括物资基础知识、法律法规、上级文件、物资成本、采购、审计、法律知识、物资纪律等方面，针对性和可操作性较强，对于进一步提高物资人员业务能力和管理水平具有积极的促进作用。
（二）采购范围扩大，降本成效明显
集团公司根据股份公司下达的集中采购管理目标，积极推行物资集中采购及供应工作，实现了物资集中采购“从无到有”、“从少到多”、“从粗放型到集约型”的发展过程。三年共完成采购总额167亿元，超额完成了股份公司下达140亿元集中采购指标的119%，采购成本平均降降幅为4～6%。自2012年底以来，集团公司已在沈西、渝黔枢纽货运线、广大等项目由物流公司对主要物资实施了公开招标采购，砂、石等地域性较强的物资，采取竞争性谈判的方式实施采购，共计中标金额达8.5亿元，与当地信息价比较，采购降低额5000余万元，降低率达5.8%。实施集中采购物资的品种也从开始的钢材、水泥扩大到目前的混凝土、砂石料、柴油等12大类物资。实施集中采购的项目也从前几年零星几个项目部到目前新开项目的全覆盖。
结束语
物资集中采购是关系企业经营质量和经济效益，是优化企业物资资源配置的重要环节，物资管理人员责任重大。物资管理人员进一步统一思想，明确目标，紧紧抓住“提高效益”这一中心，认真贯彻执行上级及集团公司有关物资集中采购文件精神，学习先进集中采购管理经验，取长补短，不断推动物资集中采购管理工作的创新发展，为企业持续健康发展做出新的更大的成绩。