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摘要：实施全面预算管理是企业实现总体目标的保证，它能够将企业带入经营持续改善，业绩稳步提升的良性循环，工程项目全面预算管理可以使成本得以有效控制。论文阐述全面预算管理在施工企业工程项目应用，并对全面预算管理存在的问题进行了剖析，并提出改进措施，以期全面预算管理在工程项目中的应用更加完善。
关键词：工程项目预算管理措施
全面预算管理理论自从诞生以来，就被国外大中型企业一直沿用至今，许多国际上大中型企业在实施全面预算管理时取得了较好的经济效益。全面预算管理就是从企业整体出发，通过科学预测、决策，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内生产经营及财务成果的综合管理系统。全面预算管理正逐渐成为企业提升综合管理水平的一种方式，引起企业的关注。我国财政部、原国家经贸委和相关部门都先后颁布了规章制度大力推行全面预算管理，许多企业在实际推行中也取得了较为显著的成果。
1全面预算管理理论概述
1.1全面预算管理的涵义
预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核以及监督等管理方式的总称。 全面预算的内涵是企业契约关系的贯彻、执行机制，是提升公司治理能力、强化契约的公司管理，而不是数据的罗列，它是一种与公司治理結构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。
1.2工程项目预算管理的特点
施工企业的产品即工程项目有其独特性，生产的工程产品具有一次性和不可重复性，同时，施工企业的营销方式、施工组织管理等方面也与一般生产企业有较大的不同。工程项目的预算管理也有别于生产企业的预算管理。1）系统性。工程项目是施工企业的成本中心，其预算管理的对象即工程项目成本。它涉及协调工期、质量、安全和成本目标的关系，它是一项系统的、复杂的管理工程。2）分散性。施工企业的工程项目遍布全国各地甚至是世界各地。3）差异性。工程项目的经营预算一般依据当地的建筑安装工程定额、当地的建筑安装工程造价信息等工程造价资料，这些资料通常都是因地制宜，因此工程项目的地域差异决定工程预算管理的差异性。4）统一性。即使工程项目的分布具有分散性，项目预算的管理因施工地点的不同具有差异性，但在预算的目标编制和执行上要与公司的战略目标和企业文化保持一致。
2企业全面预算管理面临的主要问题
1）对全面预算管理的认识不足。一方面，很多企业预算编制部门在进行预算管理工作时,只局限于传统预算，着重关注如何降低成本费用。同时企业负责人在预算管理时,忽视了对其它部门的管理,简单的将预算和计划相混淆,使其等同于财务报表。另一方面，除财务部门外的其它部门很少直接参与预算编制工作,往往只是对财务部门提交的具体结果进行确认,这样的预算往往缺乏可操作性。2）企业的预算组织机构不健全。目前笔者根据调研了解到，部分企业虽然编制了预算,但没有建立相应的预算组织机构，即没有具体和权威的机构对预算管理进行协调和仲裁,执行和监督，现状是将把全面预算管理交给企业财务部门，导致全面预算管理不能真正得到有效实施。3）预算目标与企业战略目标相脱节。具体表现为预算目标与企业战略目标联系不够,重年度预算，轻项目开发预算。由于行业缺乏规范的预算标准,因而许多企业还是套用工业企业传统预算方式,在年度经营计划指导下编制项目的年度预算,并且通常是单项预算,考虑项目的开发期不够,结果是集团公司的战略实施没有具体的数据支持,企业的预算与集团公司的战略缺乏联系。4）预算编制内容不合理，缺乏真实性。具体表现为预算编制数据缺乏合理性,预算执行效果不理想。现在许多企业为了赶工程、抢进度,经常是“没有图纸先行施工”,“三边”工程屡禁不止,致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。5）缺乏预算的执行的监控和反馈机制。有些工程项目的开发企业的预算管理往往只停留在预算指标的下达,预算的编制和汇总上,而不注重对预算的执行和监控。有些企业虽然对预算的编制很重视,专门成立了预算职能部门进行预算编制,但预算职能部门对预算的执行和监督很少参与，同时没有建立有效的预算反馈机制和预算执行分析机制,不能真正实现全面预算管理的作用。6）缺乏有效的预算考核和激励机制。很多开发企业存在考核和激励机制落实不到位的问题,成为影响企业预算管理目标无法实现的主要问题。
3项目全面预算管理的改进措施
3.1预算管理组织重构建议
建立预算组织基本框架。董事会，是公司全面预算管理的最高决策机构；预算管理委员会，是实施全面预算管理的日常决策机构，在董事会授权下处理和决定全面预算管理的重大事宜，居于预算管理组织体系核心地位，以保证公司全面预算管理的权威性、科学性、规范化和有效实施；各部门、子分公司负责职责范围内的预算编制、汇总工作，并将结果汇总至预算管理办公室。同时建议在财务部下设置专门的预算管理岗位，负责预算工作。
3.2要做好思想上和理论上的准备。
在全公司范围内上下共同组织学习全
面预算的管理理论知识。学习的目的有三个，一是让全体员工意识到全面预算管理的推进工作是“一把手工程”，在公司里往往“一把手工程”能够引起员工的足够重视，而且执行过程中不能怠慢和疏忽；二是争取全体员工的认同感，让全体员工都意识到推行这项管理制度，可以提高工作效率，规范业务运作，各部门之间的沟通更加顺畅，而且关系到每一个人的切身利益，让全体员工都有一种积极的心态来为完成预算目标而努力。三是，让员工从不同的角度参与全面预算管理的建设中来，根据自身在管理中扮演的角色，设计可能出现的情况，从而使全面预算管理不断完善。
3.3加强项目信息的沟通
在条件成熟时，要加强预算管理信息化技术的建设。由于施工企业的项目具有高度分散的特点，实现信息化管理，企业对内部资源可以高效率地配置。财务信息系统的功能应从事后的核算发展到能够实现全面管理、控制、评价和优化。全面预算管理是以优化企业的整体资源为目标，完整地配置、计量、记录企业所有与财务状况相关的业务资源和业务活动，并进行详尽的核算、统计、分析、考核，以实现物流、资金流、信息流、增值流、工作流的统一管理。按照全面预算管理思想，把按照公司发展战略和各期的目标编制的各项预算分配、分解到各个对象、项目、作业和流程中，实行实时、动态、严密的预算控制和流程控制，并对所有的经济活动和业务数据，能根据管理和控制的各种需要进行多角度、多层次的查找、比较、分析，建立不同类型的企业财务状况和经营状况的评价体系，提供对管理决策的支持，提高企业在复杂多变的市场环境下的竞争力。
4结语
全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与，适应了市场经济的发展要求，在促进企业强化内部管理、开拓市场、提高效益等方面发挥了显著作用。
关键词：工程项目预算管理措施
全面预算管理理论自从诞生以来，就被国外大中型企业一直沿用至今，许多国际上大中型企业在实施全面预算管理时取得了较好的经济效益。全面预算管理就是从企业整体出发，通过科学预测、决策，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内生产经营及财务成果的综合管理系统。全面预算管理正逐渐成为企业提升综合管理水平的一种方式，引起企业的关注。我国财政部、原国家经贸委和相关部门都先后颁布了规章制度大力推行全面预算管理，许多企业在实际推行中也取得了较为显著的成果。
1全面预算管理理论概述
1.1全面预算管理的涵义
预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核以及监督等管理方式的总称。 全面预算的内涵是企业契约关系的贯彻、执行机制，是提升公司治理能力、强化契约的公司管理，而不是数据的罗列，它是一种与公司治理結构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。
1.2工程项目预算管理的特点
施工企业的产品即工程项目有其独特性，生产的工程产品具有一次性和不可重复性，同时，施工企业的营销方式、施工组织管理等方面也与一般生产企业有较大的不同。工程项目的预算管理也有别于生产企业的预算管理。1）系统性。工程项目是施工企业的成本中心，其预算管理的对象即工程项目成本。它涉及协调工期、质量、安全和成本目标的关系，它是一项系统的、复杂的管理工程。2）分散性。施工企业的工程项目遍布全国各地甚至是世界各地。3）差异性。工程项目的经营预算一般依据当地的建筑安装工程定额、当地的建筑安装工程造价信息等工程造价资料，这些资料通常都是因地制宜，因此工程项目的地域差异决定工程预算管理的差异性。4）统一性。即使工程项目的分布具有分散性，项目预算的管理因施工地点的不同具有差异性，但在预算的目标编制和执行上要与公司的战略目标和企业文化保持一致。
2企业全面预算管理面临的主要问题
1）对全面预算管理的认识不足。一方面，很多企业预算编制部门在进行预算管理工作时,只局限于传统预算，着重关注如何降低成本费用。同时企业负责人在预算管理时,忽视了对其它部门的管理,简单的将预算和计划相混淆,使其等同于财务报表。另一方面，除财务部门外的其它部门很少直接参与预算编制工作,往往只是对财务部门提交的具体结果进行确认,这样的预算往往缺乏可操作性。2）企业的预算组织机构不健全。目前笔者根据调研了解到，部分企业虽然编制了预算,但没有建立相应的预算组织机构，即没有具体和权威的机构对预算管理进行协调和仲裁,执行和监督，现状是将把全面预算管理交给企业财务部门，导致全面预算管理不能真正得到有效实施。3）预算目标与企业战略目标相脱节。具体表现为预算目标与企业战略目标联系不够,重年度预算，轻项目开发预算。由于行业缺乏规范的预算标准,因而许多企业还是套用工业企业传统预算方式,在年度经营计划指导下编制项目的年度预算,并且通常是单项预算,考虑项目的开发期不够,结果是集团公司的战略实施没有具体的数据支持,企业的预算与集团公司的战略缺乏联系。4）预算编制内容不合理，缺乏真实性。具体表现为预算编制数据缺乏合理性,预算执行效果不理想。现在许多企业为了赶工程、抢进度,经常是“没有图纸先行施工”,“三边”工程屡禁不止,致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。5）缺乏预算的执行的监控和反馈机制。有些工程项目的开发企业的预算管理往往只停留在预算指标的下达,预算的编制和汇总上,而不注重对预算的执行和监控。有些企业虽然对预算的编制很重视,专门成立了预算职能部门进行预算编制,但预算职能部门对预算的执行和监督很少参与，同时没有建立有效的预算反馈机制和预算执行分析机制,不能真正实现全面预算管理的作用。6）缺乏有效的预算考核和激励机制。很多开发企业存在考核和激励机制落实不到位的问题,成为影响企业预算管理目标无法实现的主要问题。
3项目全面预算管理的改进措施
3.1预算管理组织重构建议
建立预算组织基本框架。董事会，是公司全面预算管理的最高决策机构；预算管理委员会，是实施全面预算管理的日常决策机构，在董事会授权下处理和决定全面预算管理的重大事宜，居于预算管理组织体系核心地位，以保证公司全面预算管理的权威性、科学性、规范化和有效实施；各部门、子分公司负责职责范围内的预算编制、汇总工作，并将结果汇总至预算管理办公室。同时建议在财务部下设置专门的预算管理岗位，负责预算工作。
3.2要做好思想上和理论上的准备。
在全公司范围内上下共同组织学习全
面预算的管理理论知识。学习的目的有三个，一是让全体员工意识到全面预算管理的推进工作是“一把手工程”，在公司里往往“一把手工程”能够引起员工的足够重视，而且执行过程中不能怠慢和疏忽；二是争取全体员工的认同感，让全体员工都意识到推行这项管理制度，可以提高工作效率，规范业务运作，各部门之间的沟通更加顺畅，而且关系到每一个人的切身利益，让全体员工都有一种积极的心态来为完成预算目标而努力。三是，让员工从不同的角度参与全面预算管理的建设中来，根据自身在管理中扮演的角色，设计可能出现的情况，从而使全面预算管理不断完善。
3.3加强项目信息的沟通
在条件成熟时，要加强预算管理信息化技术的建设。由于施工企业的项目具有高度分散的特点，实现信息化管理，企业对内部资源可以高效率地配置。财务信息系统的功能应从事后的核算发展到能够实现全面管理、控制、评价和优化。全面预算管理是以优化企业的整体资源为目标，完整地配置、计量、记录企业所有与财务状况相关的业务资源和业务活动，并进行详尽的核算、统计、分析、考核，以实现物流、资金流、信息流、增值流、工作流的统一管理。按照全面预算管理思想，把按照公司发展战略和各期的目标编制的各项预算分配、分解到各个对象、项目、作业和流程中，实行实时、动态、严密的预算控制和流程控制，并对所有的经济活动和业务数据，能根据管理和控制的各种需要进行多角度、多层次的查找、比较、分析，建立不同类型的企业财务状况和经营状况的评价体系，提供对管理决策的支持，提高企业在复杂多变的市场环境下的竞争力。
4结语
全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与，适应了市场经济的发展要求，在促进企业强化内部管理、开拓市场、提高效益等方面发挥了显著作用。