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金盛集团应从解决当前现实问题及预防未来预期问题两方面入手，才能将所面临的问题予以根本性地解决。
完整的管控体系建设应包括前期规划、辅导实施、长期建设三个发展阶段，管控体系的内容不仅是集分权设计、职能分工，还包括企业文化的落地与硬件设备的完善。
问题分析
从案例来看，金盛集团可谓占尽天时、地利、人和的优势，因此，具备“天时、地利、人和”的金盛集团在兼并重组的全过程也有很多可圈可点的地方。
首先，金盛集团明确了战略目标，为企业集团的整体规划提供了清晰的前提条件。
其次，在兼并重组之前，金盛集团高层就有“一开始我们就讲下属企业与集团协同”的前瞻意识，这为金盛集团面对问题，勇于进行集体反思创造了条件、营造了氛围。
最后，我们可以从金盛集团“集团高层及各部门的负责人”会议中看他们管理中的优秀面：进行了业务流程标准化；总部为下属提供了标准化的管理文件；总部进行了培训，派出了技术支持人员；开展了信息化管理等等。
但与此同时，我们可以从以下两个维度的分析，看到金盛集团在规模化发展中的管理不足：
时间的维度
在前期规划阶段，金盛集团面对规模化发展和战略目标，准备不足。
首先，是对集团总部的定位不清晰。集团总部的核心职能是什么，应该提供哪些服务，协同哪些资源？这些问题没有很好地回答。
其次，企业集团的集分权与职能分工不明确。金盛集团显然采用了倾向于集权的运营型管控模式，但即使是倾向于集权的运营型管控模式，也要求管理权力有集有分，上下之间职能分工不同。同时，金盛集团对业务流程进行了标准化，可是对承载管控职能的管理流程并未进行规划，这也从一定程度上造成了协同混乱。
最后，面对高速发展期，金盛集团没有采取特别举措。金盛集团已经清晰了自身的发展目标和兼并重组任务，但在任务面前没有作好准备。
在辅导实施期，总部的执行力度不足。具体体现为：
＊ 组织不到位。没有形成专门的组织和专业的人员对下属公司进行按标准的模式辅导导入。
＊ 培训方式与力度不到位。
＊ 对实施效果的反馈不到位。总部在看到“下属企业生产部门的工作效率在平均线之下，还不如兼并之前的数字”，才对管控行为进行反思，这充分说明总部失控风险预警机制不到位。
面对企业的长期发展，总部决策者缺乏相应的智囊机构（专业委员会或外部智囊机构）协助进行决策，总部的战略意识和前瞻性不到位，决策风险巨大。
管控体系自身的维度
＊企业文化层。很多国际公司的兼并重组经验告诉我们，在企业的兼并重组活动中，企业文化的融合是重中之重。而金盛集团更注重业务上的融合，忽略了企业文化上的引导融合，导致总部与下属公司的协同出现严重问题。
＊集分权设计与职能分工。由于总部定位的不清晰，亦缺乏管理模式的思考，总部与下属公司的集分权广度和深度没有明确，职能分工的准确性成为不可能。
＊ 硬件设备。合适的硬件配置是信息化的基础，不应简单的拘泥于下属企业原有的信息化水平（指硬件）。硬件设备的缺位，最终导致金盛集团原有的信息化能力无法充分发挥，信息沟通不畅，协同无法实现。
解决方案
根据上述分析结果，笔者认为金盛集团应立即成立专门的危机处理小组，由总经理牵头，副总经理任常务副组长，负责日常事务，系统规划管控体系或引入外脑介入，从解决当前现实问题及预防未来预期问题两方面入手，予以根本性地解决：
解决当前现实问题
解决现实问题的基本思路是从管控体系建设的三个层面着手，分步予以实现。
◆ 企业文化层。作为行动的第一步，金盛集团应加强对下属公司员工企业文化的培训，通过宣贯、讲故事、仪式等活动，从内心深层逐步完成对下属公司员工的价值观同化。
◆ 集分权设计与职能分工。金盛集团定位总部为战略规划中心、投融资中心、经营决策中心，主要负责订政策、订制度、订标准。从主营业务范围、地理位置、企业性质、管理者意图和管理能力等几个方面综合考虑，金盛集团应该选择运营型管控。在此基础上建立以业绩为导向的管控体系，通过6S模型（6S包括战略规划/经营计划体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、企业文化体系）予以实现。总部通过战略规划/经营计划体系，实现整体协同；通过全面预算体系，实现内部控制；通过管理报告体系，实现上情下达、信息汇报；通过内部审计体系，实现事前、事中、事后的监督；通过业绩评价体系，实现对下属公司的总体业绩评价和激励，通过企业文化体系，取得员工内心的认同和价值观、思维模式的改变。管控的广度，应覆盖下属公司生产运营外的全部职能。管控的深度，从“人”的角度，应重点管理下属公司总经理、副总经理、财务总监；其他员工在总部政策指导基础上，自行管理，定期备案。在信息化完成后，可通过网络实现信息共享。从“财”的角度，应实现财务系统的集权管理，可采取外派财务总监、核心员工的方式实现。从“物”的角度，应对大型物资实现计划管理，统一采购，对于辅材，由下属各公司自行采购。从“信息”的角度，总部应提出固定的汇报要求和时间节点，下属公司定期汇报固定信息，不定期汇报紧急或重要信息。同时，应注意的是，在管控体系完成后，信息化是其便捷、有力的重要手段。
◆ 硬件设备：总部对下属公司进行统一的信息化硬件配置，以方便信息化的尽早实现。同时，应培养下属公司专门的维护人员。
预防未来预期问题
金盛集团对管控体系建设的三个阶段（前期规划、辅导实施、长期建设），分别进行系统规划设计，以防止预期的管控风险。
★ 前期规划
首先，明确下属公司在企业集团中的定位，确定是核心业务、紧密业务还是松散型业务。针对不同的业务采取不同的基本管控模式定位。
其次，进行集权设计和职能分工。应对管理的广度与深度，管控模型的选择进行确定。一般，对于同类性质子公司，可采用统一的模式。当然，其前提是法人治理结构上允许实现。
最后，应根据企业的战略目标，确定阶段性重点任务。金盛集团近期的工作重点是快速规模化，因此，应从以下三个方面进行保障实现。
（1）成立专门的组织。一方面需要额外增加专业人员，另一方面需要设立专门的组织负责规划落实。
（2）系统规划设计。在进行兼并重组前，应该根据公司战略规划和定位，规划出被兼并公司的标准模型、基本运行制度（含管理流程）和导入流程，即“建模子”。“模子”建好后，应根据“模子”包含的主要职能，配置相应的专业人员，以方便在兼并重组接收后的入场辅导。
（3）硬件设备的保证。总部应主动对用于信息化的关键性硬件设备进行统一配置，统一安装，统一培训使用，以实现信息化进程。
★ 辅导实施期：
首先，成立建模五人小组，对下属公司进行按标准的模式进行辅导导入，即“入模子”；
其次，强化培训与现场的辅导，培训应先从思想入手，再依次进行相关专业技能与知识的培训；
最后，评估实施效果，总部从定性和定量两个角度,逐月对实施效果进行评估。
★ 长期发展
总部根据法人治理情况，可以一方面在董事会层面设立各专业委员会，另一方面可以在管理层面设立专业职能机构或智囊机构。总之，企业的长期发展需要群体的智慧协助。
完整的管控体系建设应包括前期规划、辅导实施、长期建设三个发展阶段，管控体系的内容不仅是集分权设计、职能分工，还包括企业文化的落地与硬件设备的完善。
问题分析
从案例来看，金盛集团可谓占尽天时、地利、人和的优势，因此，具备“天时、地利、人和”的金盛集团在兼并重组的全过程也有很多可圈可点的地方。
首先，金盛集团明确了战略目标，为企业集团的整体规划提供了清晰的前提条件。
其次，在兼并重组之前，金盛集团高层就有“一开始我们就讲下属企业与集团协同”的前瞻意识，这为金盛集团面对问题，勇于进行集体反思创造了条件、营造了氛围。
最后，我们可以从金盛集团“集团高层及各部门的负责人”会议中看他们管理中的优秀面：进行了业务流程标准化；总部为下属提供了标准化的管理文件；总部进行了培训，派出了技术支持人员；开展了信息化管理等等。
但与此同时，我们可以从以下两个维度的分析，看到金盛集团在规模化发展中的管理不足：
时间的维度
在前期规划阶段，金盛集团面对规模化发展和战略目标，准备不足。
首先，是对集团总部的定位不清晰。集团总部的核心职能是什么，应该提供哪些服务，协同哪些资源？这些问题没有很好地回答。
其次，企业集团的集分权与职能分工不明确。金盛集团显然采用了倾向于集权的运营型管控模式，但即使是倾向于集权的运营型管控模式，也要求管理权力有集有分，上下之间职能分工不同。同时，金盛集团对业务流程进行了标准化，可是对承载管控职能的管理流程并未进行规划，这也从一定程度上造成了协同混乱。
最后，面对高速发展期，金盛集团没有采取特别举措。金盛集团已经清晰了自身的发展目标和兼并重组任务，但在任务面前没有作好准备。
在辅导实施期，总部的执行力度不足。具体体现为：
＊ 组织不到位。没有形成专门的组织和专业的人员对下属公司进行按标准的模式辅导导入。
＊ 培训方式与力度不到位。
＊ 对实施效果的反馈不到位。总部在看到“下属企业生产部门的工作效率在平均线之下，还不如兼并之前的数字”，才对管控行为进行反思，这充分说明总部失控风险预警机制不到位。
面对企业的长期发展，总部决策者缺乏相应的智囊机构（专业委员会或外部智囊机构）协助进行决策，总部的战略意识和前瞻性不到位，决策风险巨大。
管控体系自身的维度
＊企业文化层。很多国际公司的兼并重组经验告诉我们，在企业的兼并重组活动中，企业文化的融合是重中之重。而金盛集团更注重业务上的融合，忽略了企业文化上的引导融合，导致总部与下属公司的协同出现严重问题。
＊集分权设计与职能分工。由于总部定位的不清晰，亦缺乏管理模式的思考，总部与下属公司的集分权广度和深度没有明确，职能分工的准确性成为不可能。
＊ 硬件设备。合适的硬件配置是信息化的基础，不应简单的拘泥于下属企业原有的信息化水平（指硬件）。硬件设备的缺位，最终导致金盛集团原有的信息化能力无法充分发挥，信息沟通不畅，协同无法实现。
解决方案
根据上述分析结果，笔者认为金盛集团应立即成立专门的危机处理小组，由总经理牵头，副总经理任常务副组长，负责日常事务，系统规划管控体系或引入外脑介入，从解决当前现实问题及预防未来预期问题两方面入手，予以根本性地解决：
解决当前现实问题
解决现实问题的基本思路是从管控体系建设的三个层面着手，分步予以实现。
◆ 企业文化层。作为行动的第一步，金盛集团应加强对下属公司员工企业文化的培训，通过宣贯、讲故事、仪式等活动，从内心深层逐步完成对下属公司员工的价值观同化。
◆ 集分权设计与职能分工。金盛集团定位总部为战略规划中心、投融资中心、经营决策中心，主要负责订政策、订制度、订标准。从主营业务范围、地理位置、企业性质、管理者意图和管理能力等几个方面综合考虑，金盛集团应该选择运营型管控。在此基础上建立以业绩为导向的管控体系，通过6S模型（6S包括战略规划/经营计划体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、企业文化体系）予以实现。总部通过战略规划/经营计划体系，实现整体协同；通过全面预算体系，实现内部控制；通过管理报告体系，实现上情下达、信息汇报；通过内部审计体系，实现事前、事中、事后的监督；通过业绩评价体系，实现对下属公司的总体业绩评价和激励，通过企业文化体系，取得员工内心的认同和价值观、思维模式的改变。管控的广度，应覆盖下属公司生产运营外的全部职能。管控的深度，从“人”的角度，应重点管理下属公司总经理、副总经理、财务总监；其他员工在总部政策指导基础上，自行管理，定期备案。在信息化完成后，可通过网络实现信息共享。从“财”的角度，应实现财务系统的集权管理，可采取外派财务总监、核心员工的方式实现。从“物”的角度，应对大型物资实现计划管理，统一采购，对于辅材，由下属各公司自行采购。从“信息”的角度，总部应提出固定的汇报要求和时间节点，下属公司定期汇报固定信息，不定期汇报紧急或重要信息。同时，应注意的是，在管控体系完成后，信息化是其便捷、有力的重要手段。
◆ 硬件设备：总部对下属公司进行统一的信息化硬件配置，以方便信息化的尽早实现。同时，应培养下属公司专门的维护人员。
预防未来预期问题
金盛集团对管控体系建设的三个阶段（前期规划、辅导实施、长期建设），分别进行系统规划设计，以防止预期的管控风险。
★ 前期规划
首先，明确下属公司在企业集团中的定位，确定是核心业务、紧密业务还是松散型业务。针对不同的业务采取不同的基本管控模式定位。
其次，进行集权设计和职能分工。应对管理的广度与深度，管控模型的选择进行确定。一般，对于同类性质子公司，可采用统一的模式。当然，其前提是法人治理结构上允许实现。
最后，应根据企业的战略目标，确定阶段性重点任务。金盛集团近期的工作重点是快速规模化，因此，应从以下三个方面进行保障实现。
（1）成立专门的组织。一方面需要额外增加专业人员，另一方面需要设立专门的组织负责规划落实。
（2）系统规划设计。在进行兼并重组前，应该根据公司战略规划和定位，规划出被兼并公司的标准模型、基本运行制度（含管理流程）和导入流程，即“建模子”。“模子”建好后，应根据“模子”包含的主要职能，配置相应的专业人员，以方便在兼并重组接收后的入场辅导。
（3）硬件设备的保证。总部应主动对用于信息化的关键性硬件设备进行统一配置，统一安装，统一培训使用，以实现信息化进程。
★ 辅导实施期：
首先，成立建模五人小组，对下属公司进行按标准的模式进行辅导导入，即“入模子”；
其次，强化培训与现场的辅导，培训应先从思想入手，再依次进行相关专业技能与知识的培训；
最后，评估实施效果，总部从定性和定量两个角度,逐月对实施效果进行评估。
★ 长期发展
总部根据法人治理情况，可以一方面在董事会层面设立各专业委员会，另一方面可以在管理层面设立专业职能机构或智囊机构。总之，企业的长期发展需要群体的智慧协助。