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从表面看，这两年金立的动作几乎同其他被智能手机、小米冲击的传统中国手机品牌中兴、华为、酷派等一样——海外拓展、出子品牌、尝试互联网渠道、数字营销、年轻化产品……但同其他品牌不一样的是：金立更为迅速而坚决。
在2010年4月卢伟冰来到金立任职之时，金立总部工位只占大厦某一层的三分之二，现在，他们已经占了大厦的七层工位，并且刚刚又加租了两层。
“70%-80%的新增人员都是这几年招聘进来的。”现任金立总裁的卢伟冰表示。
他之前对媒体开玩笑说金立要从“煤老板”变为“小清新”。自2013年7月子品牌ELIFE E6发布到2014年3月其投资的独立互联网手机品牌IUNI现身，半年时间金立给外界展现的变化极大。
而金立内部的变化其实更为巨大，早在一年多前就已经开始。
“我最痛苦的不是现在等销售数据的时候，而是不知道向哪里走的时候。2012年底，我想清楚了。”
从表面看，这两年金立的动作几乎同其他被智能手机、小米冲击的传统中国手机品牌中兴、华为、酷派等一样——海外拓展、出子品牌、尝试互联网渠道、数字营销、年轻化产品……但同其他品牌不一样的是：金立更为迅速而坚决。2013年，他们砍掉了最具出货量的1000元以内的智能手机，专心攻1000-3500元的中高端国产阵地；海外市场也从ODM转向自有品牌；新品数量减少——现在每年只推10款产品，其力推的ELIFE子品牌1年内只重点打造2款机型，而以前是一年50款；在其最为人称道的传统渠道体系中，开始转换线下体验店思维，摸索O2O；从最为人称道的代言人体系电视购物营销，转换为只投数字营销，例如E6花了两千万做网络自制剧《快乐ELIFE》尝试。
“这是一个走传统渠道的老牌手机厂家在做一个洗心革面的动作。”有专家如此评价。
而下半句是：“但是在国内市场，金立由传统的中老年手机向青春的手机品牌转型还需要一定的时间。”
“像拿破仑的军队一样，为理想插上刺刀！”这是《中国计算机报》在《国产手机的刺刀与理想》一文中，对天语、金立、联想、夏新、波导等一批手机企业的报道引语，时为2008年。
五年过去，死亡的，已经显现；活着的，理想在路上，刺刀已出鞘。
经历2002年的康佳、2007年的天语、2010年的金立的清华大学化学系高材生卢伟冰，在职业路上曾频频拒绝外企伸过来的橄榄枝。现在已经是金立合伙人的他，认为只有在民企，才能实现他做一个手机品牌owner的梦想，“而这是一款手机能否成功的基础”。对他来说，职业生涯正是他一步一步认清理想的过程。他说他能够容忍失败，只要你能够一次一次进步。“人生的幸福就是做自己喜欢做并擅长的事情，成功失败都是自己的！”
理想
据金立提供数据，ELIFE S5.5在3月18日销售首日，线上线下均告罄。卢伟冰的微信每天都能收到当日预订购买该机型的消费者数据分析，他抽取一天给记者看，其中18-25岁的购买者比率占到总购买人数的六成多。
“（对于ELIFE系列来说）70%以上是金立的新用户，只有30%不到是金立的老用户。那说明什么？说明我的战略目标达到了。”在接受《成功营销》独家专访时，卢伟冰表示。
在此之前，E6及2013年整体销售态势并未达到预想目标。尽管企业转型期间的销量影响是众所周知的，但是盛大推广攻势+不理想的销量仍旧让人心惶惶。
现在，无论销售态势、新客户指标、还是年轻人群的指标——S5.5相关销售数据的出来，让卢伟冰紧绷许久的弦放松。“它（数据）给了我很大的信心。说明这条路是对的。”
这是一条什么路呢？
相较于苹果和三星3500元以上的绝对优势，金立ELIFE所定位的2000-3500元的价位，基本是国产智能手机的中高端一线，在此地位，下面对小米等一系列低于2000元智能机的高性价比优势强攻，上面对国际品牌的阵线下压。如果说，千元以下机型是国产智能机的根据地、1000元至2000元是国产手机能够游刃有余、宜守宜攻的阵地，那么2000-3500特别是3000元以上，绝对是国产品牌在手机领域的冲锋线，是抢阵地、竖高点但牺牲大的市场领域。
而现在，这个领域正是金立力推的天鉴及ELIFE的阵地。这个战略，是在2012年底就定下的。
其背景是：在2011年7、8月的时候，金立每个月的销量都是新高，但到了10月份一下子就降下来了，原本为十一小高峰准备的新品变成了库存，而对市场的高判则让库存周期从一个月变成了两个月。一场由苹果、三星带动的产业变革正在让中国的手机行业翻天覆地。当时，无论是中兴、华为还是联想、酷派，都已经推出了自己的智能手机，一时间，金立成为落伍者，危机重重。
“除了我之外，我们总监级别以上的人全部都是合伙人制，这决定了团队的稳定性。这在中国的民营企业中非常难得。”
《成功营销》：为什么选择2000-3500元这个阵地作为品牌及产品定位主战场？
卢伟冰：当我2011年进入迷茫期时，有两点思考：
其一，人性是什么？我思考认为，人性就是不断追求更好的东西。例如一件衣服，原来的目的就是御寒，当人有钱后，考虑的就是舒服，之后是漂亮，最终是品牌带来的附加价值。手机也是如此，品牌的无形价值在消费者心目中的比例会越来越高。
其二，智能手机行业的本质到底是什么？如果它是PC产业，那么它就是一个标准性产品，所以雷军及所代表的小米就会说：“设计是什么？没有设计就是最好的设计。”而我后来觉得，手机行业不是PC业，而是时尚业。一个是它有非常强的设计感，另外它未来有时尚品牌类似的品牌溢价。那么如果是PC业的话，智能手机是一个功能驱动的东西；如果时尚产业的话，那么最终就是一个品牌驱动的东西。 以上这两个观点决定了我企业中所有的事情，让我们开始转型。
《成功营销》：为什么放弃千元以下机型？它会影响你的销售额。
卢伟冰：一定要让我们的产品来“拉动”我们的品牌，而不是“拖”品牌。从营销及产品力上都如此。每一次新机型的发布，都要从这两方面向你希望的品牌属性再进一步，一点点向上拉，哪怕幅度没那么大。我认为，千元以下的产品无法做出我们想要的满足用户体验需求的产品、如果没有上面所说“拉动”效应的智能机，我宁愿放弃。
对ELIFE这个品牌来说，我们要有信心这不是个一蹴而就的事情。和当年丰田从低端品牌向高端发展一致，要一代一代产品去累积，例如从E7开始，再发布E8、E9，在确保方向的前提下一点点去铺垫。
《成功营销》：对于一个压力巨大的手机领域来说，如何长期执行“艰难的决定”？
卢伟冰：我现在已经是金立的合伙人了，不仅仅是职业经理人的角色。金立董事长刘立荣是一个非常宽容和共享的人。从某种意义上来说，我是公司的空降，他还能够这么大授权。而且现在除了我之外，我们总监级别以上的人全部都是合伙人制，这决定了团队的稳定性。这在中国的民营企业中非常难得。如果纯粹是雇佣关系的话，很难有一个从容的心态和时间去做一个长期的事情。而且创始人的意志力也决定了企业转型的成功与否。
刺刀
确定了理想，就要出发。对于金立的智能机转型来说，产品研发、品牌定位、媒介传播、渠道一个都不能少，全部“二次创业”。
转变如下：
第一，直达用户。具体来说就是要建立互联网思维，以用户为中心，包括建立与用户直接沟通的社群体系。这是金立所有项目转型的核心。例如，每个部门的考核标准，就是用户的满意度，这包括营销及品牌考核，后面会做大量的消费者调研行为。
第二、重新定义产品，成为具备互联网运营能力的品牌商。卢伟冰表示，企业要立足中国市场建立端到端的生态系统，努力建成一个三五千万用户量级的平台
第三、重塑品牌。目前金立的主力品牌为两个，一个为金立天鉴面对商务人群，另一个为ELIFE面对年轻化人群。
第四、重构商业模式。实现O2O加线下体验店模式，从制造商变成品牌商、零售商、运营商、服务商。
第五、快速国际化。包括拓展印度和尼日利亚两个人口过亿的市场。
经过了一年多的尝试，在智能手机的各个侧面，卢伟冰有自己的感悟。
管理感悟
卢伟冰曾在微信中贴出这样一段话：
“（我）当年下决心离开康佳的原因就是我判断手机行业：1、国有企业玩不了；2、大集团下的业务单元模式做不了。今天智能手机时代比功能手机时代对企业操盘人的要求更高，他需要跨界科技-人文-互联网三个领域，打通研发-供应链-营销三个环节。而这种人不能天生，除了极强学习能力和悟性之外，必须具备丰富的经历和经验，而这些经历经验需要从一个个失败中获得，而上两类企业没有这种容忍失败的土壤。”
这段话有两个管理关键点。第一个是优秀智能手机的管理者需要跨界三个领域；另一个是，允许试错。
后者是特别重要的一点，在接受《成功营销》记者采访时，他多次强调，他允许犯错误，只要之后会更进步。“智能手机领域是全新的，很多职业经理人因为犯了一个错误，就被换掉了，其实这种错误正是他下一步通往对的路上的经验累积。不断犯错的经验是有价值，但是这样的人是经常换的，今天我做得不好，换你来做，你还要去交学费的，等你差不多快学会了，你又被换，又换一个人。你会发现这个企业随着人员不断的变化，学习曲线在不断的重复。”
他思考的一个重要理论是：智能手机行业的领导者、决策者，应该是所有人（owner）驱动。因为智能手机行业是横跨多个原本背离领域的产业，只有owner才可能比较好地来把握和驾驭这个企业。一方面是owner才能够强力管理这些跨界的领域；另一方面，只有owner才能被不断允许试错。
产品感悟
一个有意思的细节是，在业余时间，除了徒步走和看书，卢伟冰新增了一个爱好，学习美术。
大学毕业的第一份工作，卢伟冰就是做销售；这种销售与市场开拓、营销工作贯穿其职业生涯。“但是我喜欢做产品。其实最近，我80%的时间是在做产品，营销做的比较少。因为我觉得产品做好了，营销对我来讲，还是比较简单的。”学习美术，对他来说，也是为了与设计师在产品外观设计探讨时，明白得更多一点。
2013年，金立1000多人的研发团队推出的智能机数量，只是以往功能机时代的零头，而研发人员的数量相比两年前却扩充了3倍。
“互联网时代，消费者对品质的要求改变了。”靠渠道商的口吐莲花带过品质问题的时代已经过去了，金立开始全面追逐顶级供应商。“互联网时代的智能手机，背后就是资源战，这是人力资源、财力资源和供应链资源的大比拼。”
如今智能手机的开发，在管理、沟通上跟以前的功能手机大不一样，曾经自上而下的内部研发推动，如今还需要从外到里的需求反馈（包括网上互动、迅速反馈，快速改善产品）、从下而上的群众路线（集体创造）。
“要想接受开放式创新，首先需要的精力和成本都要大幅提升。”卢伟冰说。
品牌及传播感悟
在ELIFE E6、E7的发布会上，除了价格发布环节，金立最爱做的、现场媒体最激动的，就是超大现场屏幕一排溜的三星、HTC等各种机型与金立新机的硬件对比。
这无疑又与卢伟冰理想的“手机是个时尚品”相悖。
但是必须承认的是，高性价比仍旧是现阶段国产手机的主要诉求点，乃至E7的诉求，依旧以“照像功能”这种产品力作为卖点。与此同时，品牌溢价这个方向已经清晰。“可能今天我们是三星60%的价格，但未来的目标是65%、70%到80%。” 作为金立年轻化的重点，ELIFE这个品牌的媒介投放经历了“传统媒体——完全数字媒体——数字+传统媒体”的一轮试错。
刚开始，是上其最熟悉的传统电视媒体。从2011年中开始，金立ELIFE先是签下当红年轻偶像阮经天、尹恩惠代言，并频频见诸各大卫视当红娱乐节目，如湖南卫视《挑战麦克风》、CCTV《非常6+1》、江苏卫视《非诚勿扰》、浙江卫视《非同凡响》等。
它带来的问题是：大家还是记住金立，忽略ELIFE；营销对象与行为的年轻化并未到来。
为此，卢伟冰一度十分苦恼。“E6之前我们推了好几款产品，但没有信心推得那么高，就是因为没有抓住消费者，这是个很大的一个问题。”
之后，在E6的推广上，金立狠下心一步到位，全投数字媒体。两千万冠名投入的腾讯视频联合出品自制剧《快乐ELIFE》、关锦鹏导演阮经天主演、《中国合伙人》张骥编剧、《钢的琴》周书豪摄影、《中国合伙人》许月珍监制的微电影（《幸福ELIFE之给爸爸的照片》……
然而，在媒体认知度层面，又出了问题。相对于传统媒体，单项网络媒体的覆盖人群，还是太少。
“通过2013年的尝试，我们想清楚的一点是：不要把媒体划分为电视媒体、平面媒体、数字媒体，而是要研究分类用户的生活空间、娱乐空间、工作空间，依据他在哪个空间来去做传播；同时研究他在不同空间里面的行为方式，依据他的行为去做沟通。如果说2013年是我们的思考阶段和营销探索阶段，那么2014年将是大规模的实践阶段。”
因此在2014年，金立ELIFE新品S5.5进行了一系列的大规模的整合营销：《最强大脑》冠名、电梯分众媒体投放、电影院前贴片、各种形式的互联网投放。
一个遗憾是ELIFE还是无法从人群属性上定义它的购买者，除了年轻，似乎没有其他的性格标签。“我需要一个从产品到人群，人群到产品这样的过程。”卢伟冰向记者解释，他们无法一下子去定义ELIFE就是一个什么样的人群。
渠道感悟
“现在ELIFE在电商渠道的产品销售，占总销量的10%。而业界传统厂商的平均水平是15%左右。”
在过去10年里，金立通过区域总代模式，覆盖了全国5万多家销售网点，近600家售后服务中心，销售渠道网络覆盖到县乡一级。这个庞大的渠道体系，为金立历经几轮手机周期而不倒，立下了汗马功劳。当企业的发力点要从“以渠道为中心”转向“以消费者为中心”，渠道如何变化？
一个重要变化是，线下开设直营体验店。在这些店面，销量不成为考核标准，顾客的体验满意度才是标准。“未来你要先让消费者体验，体验了之后，他可以自由选择在网上买还是在门店买。像以前促销送礼品，礼品必须跟着货下去，还容易出问题；线上线下打通后，消费者到网上领礼品，直接快递寄到家。当然这种体验店必须直营，否则无法保证服务质量。”
在电商渠道，卢伟冰向记者表明两个原则：
第一，不会单独去为电商去做产品。
第二，不会单独为电商去做价格。线下卖多少钱，线上就卖多少钱。
卢伟冰预测，随着线上“引流”成本的剧增，电商效率已经出现降低趋势；线下渠道则在竞争中不断提高战斗力。电商与传统企业会往中间靠，当两个模式的成本和效率接近时，就形成了一个平衡，“电商最终占比的极限或许是20%”。最终，消费者不会再严格界定线上还是线下，他只会选择他方便、喜欢的方式来购买你的品牌，而这要求所有品牌最终必须实现线上线下同价。
【相关链接】IUNI：孵化一个完全互联网下的蛋
3月18日，IUNI在北京举行发布会，正式发布了旗下首款智能手机产品——IUNI U2。它顶着“小米第二”的名头，吸引不少人关注。
IUNI是一个互联网手机品牌，包含电商平台、用户参与、品牌社区、自有ROM等。IUNI品牌的团队，是一批从各大知名互联网公司中走出来的创业者所组成，涵盖了产品设计、ROM研发、电子商务、数字营销和社区运营等不同领域。
虽然业界都在把IUNI当做金立在“小米”领域发力的子品牌，不过卢伟冰表示，除了资金投入、共享供应链与社会服务渠道外，IUNI将完全独立运营。
【关于卢伟冰】成功失败都是自己的，我们就是这群幸福的人
我是一个追寻内心感觉的人。一路走过来，我发现自己一直在追求一些内心想做的事情。
出生在山东胶东的我，小时候家里条件并不好，从小学四年级我就开始一直是第一了，但是在初中要毕业的时候家里人还是劝我考中专，这样能分担经济负担。多亏我姐姐劝我不要走她这样的老路，我才读了高中。
清华毕业后，许多同学都出国，我大二也考了托福，但是想到出国还要学并不喜欢的化学专业，最后还是放弃了；当时的选择是国企还是外企？清华要去外企还是很容易的。我选择了前者，最终进了康佳，做销售。
这个选择是因为我的一个老师。老头60多岁，一直教育我们说，清华学生要又红又专报效祖国，这对我有深远影响。
当时是1997年，正是家电行业最牛的时候。因为英语还不错，就成为康佳第一批做海外拓展的员工。
在康佳，我一步一步走，一直到任康佳通信销售公司总经理。当时离开时是因为绝望了，因为你会思考：我这么努力、人比较聪明，为什么我的收获不好？其实你最后在反思机制的问题。
我最后形成一个基本判断：国有企业的机制问题，做不好手机。另外一个判断：一个大集团之下的业务单位不可能存活，因为决策效率太低。
2007年底我去了天语手机（天宇朗通通信设备股份有限公司）。它在2006年是发展最好的一家企业。去天语是因为它比较符合我的两个条件，第一个是它是一个民营企业，可以老板直接决策，第二是单一业务。离开康佳我非常坚决，当时如果再坚持两三年还会分一套房子，深圳华侨城的，诱惑力也不小。不过我放弃了。另外，因为天语，我全家搬到了北京。
在天语的前一年半我都在负责国内业务，2009年年中才开始全职负责海外。从天语荣总（荣秀丽）身上我学到了如何跨产业链，因为在康佳时偏销售，现在了解了更多供应链和研发的知识。另外，荣总是一个很朴素的老板，这点也非常影响我。至今，我还不配专职司机、专职秘书，只有一个兼职的助理，许多东西是自己安排的，也会时常去坐地铁，研究用户的手机使用行为（笑）。
离开天语的最大原因，还是因为自己无法掌控一个完全独立的项目。现在，我又举家搬回了深圳。在金立，作为合伙人，我有了这样的机会。回顾之前，觉得自己在做每一次选择的时候，其实并没有那么清晰，但是，最终所做的决策，还是遵循自己内心最真实的想法。
我把自己定位为创业经理人，目前也在做自己最擅长并且最喜欢的事情。（卢伟冰口述，本刊记者康迪整理。）
在2010年4月卢伟冰来到金立任职之时，金立总部工位只占大厦某一层的三分之二，现在，他们已经占了大厦的七层工位，并且刚刚又加租了两层。
“70%-80%的新增人员都是这几年招聘进来的。”现任金立总裁的卢伟冰表示。
他之前对媒体开玩笑说金立要从“煤老板”变为“小清新”。自2013年7月子品牌ELIFE E6发布到2014年3月其投资的独立互联网手机品牌IUNI现身，半年时间金立给外界展现的变化极大。
而金立内部的变化其实更为巨大，早在一年多前就已经开始。
“我最痛苦的不是现在等销售数据的时候，而是不知道向哪里走的时候。2012年底，我想清楚了。”
从表面看，这两年金立的动作几乎同其他被智能手机、小米冲击的传统中国手机品牌中兴、华为、酷派等一样——海外拓展、出子品牌、尝试互联网渠道、数字营销、年轻化产品……但同其他品牌不一样的是：金立更为迅速而坚决。2013年，他们砍掉了最具出货量的1000元以内的智能手机，专心攻1000-3500元的中高端国产阵地；海外市场也从ODM转向自有品牌；新品数量减少——现在每年只推10款产品，其力推的ELIFE子品牌1年内只重点打造2款机型，而以前是一年50款；在其最为人称道的传统渠道体系中，开始转换线下体验店思维，摸索O2O；从最为人称道的代言人体系电视购物营销，转换为只投数字营销，例如E6花了两千万做网络自制剧《快乐ELIFE》尝试。
“这是一个走传统渠道的老牌手机厂家在做一个洗心革面的动作。”有专家如此评价。
而下半句是：“但是在国内市场，金立由传统的中老年手机向青春的手机品牌转型还需要一定的时间。”
“像拿破仑的军队一样，为理想插上刺刀！”这是《中国计算机报》在《国产手机的刺刀与理想》一文中，对天语、金立、联想、夏新、波导等一批手机企业的报道引语，时为2008年。
五年过去，死亡的，已经显现；活着的，理想在路上，刺刀已出鞘。
经历2002年的康佳、2007年的天语、2010年的金立的清华大学化学系高材生卢伟冰，在职业路上曾频频拒绝外企伸过来的橄榄枝。现在已经是金立合伙人的他，认为只有在民企，才能实现他做一个手机品牌owner的梦想，“而这是一款手机能否成功的基础”。对他来说，职业生涯正是他一步一步认清理想的过程。他说他能够容忍失败，只要你能够一次一次进步。“人生的幸福就是做自己喜欢做并擅长的事情，成功失败都是自己的！”
理想
据金立提供数据，ELIFE S5.5在3月18日销售首日，线上线下均告罄。卢伟冰的微信每天都能收到当日预订购买该机型的消费者数据分析，他抽取一天给记者看，其中18-25岁的购买者比率占到总购买人数的六成多。
“（对于ELIFE系列来说）70%以上是金立的新用户，只有30%不到是金立的老用户。那说明什么？说明我的战略目标达到了。”在接受《成功营销》独家专访时，卢伟冰表示。
在此之前，E6及2013年整体销售态势并未达到预想目标。尽管企业转型期间的销量影响是众所周知的，但是盛大推广攻势+不理想的销量仍旧让人心惶惶。
现在，无论销售态势、新客户指标、还是年轻人群的指标——S5.5相关销售数据的出来，让卢伟冰紧绷许久的弦放松。“它（数据）给了我很大的信心。说明这条路是对的。”
这是一条什么路呢？
相较于苹果和三星3500元以上的绝对优势，金立ELIFE所定位的2000-3500元的价位，基本是国产智能手机的中高端一线，在此地位，下面对小米等一系列低于2000元智能机的高性价比优势强攻，上面对国际品牌的阵线下压。如果说，千元以下机型是国产智能机的根据地、1000元至2000元是国产手机能够游刃有余、宜守宜攻的阵地，那么2000-3500特别是3000元以上，绝对是国产品牌在手机领域的冲锋线，是抢阵地、竖高点但牺牲大的市场领域。
而现在，这个领域正是金立力推的天鉴及ELIFE的阵地。这个战略，是在2012年底就定下的。
其背景是：在2011年7、8月的时候，金立每个月的销量都是新高，但到了10月份一下子就降下来了，原本为十一小高峰准备的新品变成了库存，而对市场的高判则让库存周期从一个月变成了两个月。一场由苹果、三星带动的产业变革正在让中国的手机行业翻天覆地。当时，无论是中兴、华为还是联想、酷派，都已经推出了自己的智能手机，一时间，金立成为落伍者，危机重重。
“除了我之外，我们总监级别以上的人全部都是合伙人制，这决定了团队的稳定性。这在中国的民营企业中非常难得。”
《成功营销》：为什么选择2000-3500元这个阵地作为品牌及产品定位主战场？
卢伟冰：当我2011年进入迷茫期时，有两点思考：
其一，人性是什么？我思考认为，人性就是不断追求更好的东西。例如一件衣服，原来的目的就是御寒，当人有钱后，考虑的就是舒服，之后是漂亮，最终是品牌带来的附加价值。手机也是如此，品牌的无形价值在消费者心目中的比例会越来越高。
其二，智能手机行业的本质到底是什么？如果它是PC产业，那么它就是一个标准性产品，所以雷军及所代表的小米就会说：“设计是什么？没有设计就是最好的设计。”而我后来觉得，手机行业不是PC业，而是时尚业。一个是它有非常强的设计感，另外它未来有时尚品牌类似的品牌溢价。那么如果是PC业的话，智能手机是一个功能驱动的东西；如果时尚产业的话，那么最终就是一个品牌驱动的东西。 以上这两个观点决定了我企业中所有的事情，让我们开始转型。
《成功营销》：为什么放弃千元以下机型？它会影响你的销售额。
卢伟冰：一定要让我们的产品来“拉动”我们的品牌，而不是“拖”品牌。从营销及产品力上都如此。每一次新机型的发布，都要从这两方面向你希望的品牌属性再进一步，一点点向上拉，哪怕幅度没那么大。我认为，千元以下的产品无法做出我们想要的满足用户体验需求的产品、如果没有上面所说“拉动”效应的智能机，我宁愿放弃。
对ELIFE这个品牌来说，我们要有信心这不是个一蹴而就的事情。和当年丰田从低端品牌向高端发展一致，要一代一代产品去累积，例如从E7开始，再发布E8、E9，在确保方向的前提下一点点去铺垫。
《成功营销》：对于一个压力巨大的手机领域来说，如何长期执行“艰难的决定”？
卢伟冰：我现在已经是金立的合伙人了，不仅仅是职业经理人的角色。金立董事长刘立荣是一个非常宽容和共享的人。从某种意义上来说，我是公司的空降，他还能够这么大授权。而且现在除了我之外，我们总监级别以上的人全部都是合伙人制，这决定了团队的稳定性。这在中国的民营企业中非常难得。如果纯粹是雇佣关系的话，很难有一个从容的心态和时间去做一个长期的事情。而且创始人的意志力也决定了企业转型的成功与否。
刺刀
确定了理想，就要出发。对于金立的智能机转型来说，产品研发、品牌定位、媒介传播、渠道一个都不能少，全部“二次创业”。
转变如下：
第一，直达用户。具体来说就是要建立互联网思维，以用户为中心，包括建立与用户直接沟通的社群体系。这是金立所有项目转型的核心。例如，每个部门的考核标准，就是用户的满意度，这包括营销及品牌考核，后面会做大量的消费者调研行为。
第二、重新定义产品，成为具备互联网运营能力的品牌商。卢伟冰表示，企业要立足中国市场建立端到端的生态系统，努力建成一个三五千万用户量级的平台
第三、重塑品牌。目前金立的主力品牌为两个，一个为金立天鉴面对商务人群，另一个为ELIFE面对年轻化人群。
第四、重构商业模式。实现O2O加线下体验店模式，从制造商变成品牌商、零售商、运营商、服务商。
第五、快速国际化。包括拓展印度和尼日利亚两个人口过亿的市场。
经过了一年多的尝试，在智能手机的各个侧面，卢伟冰有自己的感悟。
管理感悟
卢伟冰曾在微信中贴出这样一段话：
“（我）当年下决心离开康佳的原因就是我判断手机行业：1、国有企业玩不了；2、大集团下的业务单元模式做不了。今天智能手机时代比功能手机时代对企业操盘人的要求更高，他需要跨界科技-人文-互联网三个领域，打通研发-供应链-营销三个环节。而这种人不能天生，除了极强学习能力和悟性之外，必须具备丰富的经历和经验，而这些经历经验需要从一个个失败中获得，而上两类企业没有这种容忍失败的土壤。”
这段话有两个管理关键点。第一个是优秀智能手机的管理者需要跨界三个领域；另一个是，允许试错。
后者是特别重要的一点，在接受《成功营销》记者采访时，他多次强调，他允许犯错误，只要之后会更进步。“智能手机领域是全新的，很多职业经理人因为犯了一个错误，就被换掉了，其实这种错误正是他下一步通往对的路上的经验累积。不断犯错的经验是有价值，但是这样的人是经常换的，今天我做得不好，换你来做，你还要去交学费的，等你差不多快学会了，你又被换，又换一个人。你会发现这个企业随着人员不断的变化，学习曲线在不断的重复。”
他思考的一个重要理论是：智能手机行业的领导者、决策者，应该是所有人（owner）驱动。因为智能手机行业是横跨多个原本背离领域的产业，只有owner才可能比较好地来把握和驾驭这个企业。一方面是owner才能够强力管理这些跨界的领域；另一方面，只有owner才能被不断允许试错。
产品感悟
一个有意思的细节是，在业余时间，除了徒步走和看书，卢伟冰新增了一个爱好，学习美术。
大学毕业的第一份工作，卢伟冰就是做销售；这种销售与市场开拓、营销工作贯穿其职业生涯。“但是我喜欢做产品。其实最近，我80%的时间是在做产品，营销做的比较少。因为我觉得产品做好了，营销对我来讲，还是比较简单的。”学习美术，对他来说，也是为了与设计师在产品外观设计探讨时，明白得更多一点。
2013年，金立1000多人的研发团队推出的智能机数量，只是以往功能机时代的零头，而研发人员的数量相比两年前却扩充了3倍。
“互联网时代，消费者对品质的要求改变了。”靠渠道商的口吐莲花带过品质问题的时代已经过去了，金立开始全面追逐顶级供应商。“互联网时代的智能手机，背后就是资源战，这是人力资源、财力资源和供应链资源的大比拼。”
如今智能手机的开发，在管理、沟通上跟以前的功能手机大不一样，曾经自上而下的内部研发推动，如今还需要从外到里的需求反馈（包括网上互动、迅速反馈，快速改善产品）、从下而上的群众路线（集体创造）。
“要想接受开放式创新，首先需要的精力和成本都要大幅提升。”卢伟冰说。
品牌及传播感悟
在ELIFE E6、E7的发布会上，除了价格发布环节，金立最爱做的、现场媒体最激动的，就是超大现场屏幕一排溜的三星、HTC等各种机型与金立新机的硬件对比。
这无疑又与卢伟冰理想的“手机是个时尚品”相悖。
但是必须承认的是，高性价比仍旧是现阶段国产手机的主要诉求点，乃至E7的诉求，依旧以“照像功能”这种产品力作为卖点。与此同时，品牌溢价这个方向已经清晰。“可能今天我们是三星60%的价格，但未来的目标是65%、70%到80%。” 作为金立年轻化的重点，ELIFE这个品牌的媒介投放经历了“传统媒体——完全数字媒体——数字+传统媒体”的一轮试错。
刚开始，是上其最熟悉的传统电视媒体。从2011年中开始，金立ELIFE先是签下当红年轻偶像阮经天、尹恩惠代言，并频频见诸各大卫视当红娱乐节目，如湖南卫视《挑战麦克风》、CCTV《非常6+1》、江苏卫视《非诚勿扰》、浙江卫视《非同凡响》等。
它带来的问题是：大家还是记住金立，忽略ELIFE；营销对象与行为的年轻化并未到来。
为此，卢伟冰一度十分苦恼。“E6之前我们推了好几款产品，但没有信心推得那么高，就是因为没有抓住消费者，这是个很大的一个问题。”
之后，在E6的推广上，金立狠下心一步到位，全投数字媒体。两千万冠名投入的腾讯视频联合出品自制剧《快乐ELIFE》、关锦鹏导演阮经天主演、《中国合伙人》张骥编剧、《钢的琴》周书豪摄影、《中国合伙人》许月珍监制的微电影（《幸福ELIFE之给爸爸的照片》……
然而，在媒体认知度层面，又出了问题。相对于传统媒体，单项网络媒体的覆盖人群，还是太少。
“通过2013年的尝试，我们想清楚的一点是：不要把媒体划分为电视媒体、平面媒体、数字媒体，而是要研究分类用户的生活空间、娱乐空间、工作空间，依据他在哪个空间来去做传播；同时研究他在不同空间里面的行为方式，依据他的行为去做沟通。如果说2013年是我们的思考阶段和营销探索阶段，那么2014年将是大规模的实践阶段。”
因此在2014年，金立ELIFE新品S5.5进行了一系列的大规模的整合营销：《最强大脑》冠名、电梯分众媒体投放、电影院前贴片、各种形式的互联网投放。
一个遗憾是ELIFE还是无法从人群属性上定义它的购买者，除了年轻，似乎没有其他的性格标签。“我需要一个从产品到人群，人群到产品这样的过程。”卢伟冰向记者解释，他们无法一下子去定义ELIFE就是一个什么样的人群。
渠道感悟
“现在ELIFE在电商渠道的产品销售，占总销量的10%。而业界传统厂商的平均水平是15%左右。”
在过去10年里，金立通过区域总代模式，覆盖了全国5万多家销售网点，近600家售后服务中心，销售渠道网络覆盖到县乡一级。这个庞大的渠道体系，为金立历经几轮手机周期而不倒，立下了汗马功劳。当企业的发力点要从“以渠道为中心”转向“以消费者为中心”，渠道如何变化？
一个重要变化是，线下开设直营体验店。在这些店面，销量不成为考核标准，顾客的体验满意度才是标准。“未来你要先让消费者体验，体验了之后，他可以自由选择在网上买还是在门店买。像以前促销送礼品，礼品必须跟着货下去，还容易出问题；线上线下打通后，消费者到网上领礼品，直接快递寄到家。当然这种体验店必须直营，否则无法保证服务质量。”
在电商渠道，卢伟冰向记者表明两个原则：
第一，不会单独去为电商去做产品。
第二，不会单独为电商去做价格。线下卖多少钱，线上就卖多少钱。
卢伟冰预测，随着线上“引流”成本的剧增，电商效率已经出现降低趋势；线下渠道则在竞争中不断提高战斗力。电商与传统企业会往中间靠，当两个模式的成本和效率接近时，就形成了一个平衡，“电商最终占比的极限或许是20%”。最终，消费者不会再严格界定线上还是线下，他只会选择他方便、喜欢的方式来购买你的品牌，而这要求所有品牌最终必须实现线上线下同价。
【相关链接】IUNI：孵化一个完全互联网下的蛋
3月18日，IUNI在北京举行发布会，正式发布了旗下首款智能手机产品——IUNI U2。它顶着“小米第二”的名头，吸引不少人关注。
IUNI是一个互联网手机品牌，包含电商平台、用户参与、品牌社区、自有ROM等。IUNI品牌的团队，是一批从各大知名互联网公司中走出来的创业者所组成，涵盖了产品设计、ROM研发、电子商务、数字营销和社区运营等不同领域。
虽然业界都在把IUNI当做金立在“小米”领域发力的子品牌，不过卢伟冰表示，除了资金投入、共享供应链与社会服务渠道外，IUNI将完全独立运营。
【关于卢伟冰】成功失败都是自己的，我们就是这群幸福的人
我是一个追寻内心感觉的人。一路走过来，我发现自己一直在追求一些内心想做的事情。
出生在山东胶东的我，小时候家里条件并不好，从小学四年级我就开始一直是第一了，但是在初中要毕业的时候家里人还是劝我考中专，这样能分担经济负担。多亏我姐姐劝我不要走她这样的老路，我才读了高中。
清华毕业后，许多同学都出国，我大二也考了托福，但是想到出国还要学并不喜欢的化学专业，最后还是放弃了；当时的选择是国企还是外企？清华要去外企还是很容易的。我选择了前者，最终进了康佳，做销售。
这个选择是因为我的一个老师。老头60多岁，一直教育我们说，清华学生要又红又专报效祖国，这对我有深远影响。
当时是1997年，正是家电行业最牛的时候。因为英语还不错，就成为康佳第一批做海外拓展的员工。
在康佳，我一步一步走，一直到任康佳通信销售公司总经理。当时离开时是因为绝望了，因为你会思考：我这么努力、人比较聪明，为什么我的收获不好？其实你最后在反思机制的问题。
我最后形成一个基本判断：国有企业的机制问题，做不好手机。另外一个判断：一个大集团之下的业务单位不可能存活，因为决策效率太低。
2007年底我去了天语手机（天宇朗通通信设备股份有限公司）。它在2006年是发展最好的一家企业。去天语是因为它比较符合我的两个条件，第一个是它是一个民营企业，可以老板直接决策，第二是单一业务。离开康佳我非常坚决，当时如果再坚持两三年还会分一套房子，深圳华侨城的，诱惑力也不小。不过我放弃了。另外，因为天语，我全家搬到了北京。
在天语的前一年半我都在负责国内业务，2009年年中才开始全职负责海外。从天语荣总（荣秀丽）身上我学到了如何跨产业链，因为在康佳时偏销售，现在了解了更多供应链和研发的知识。另外，荣总是一个很朴素的老板，这点也非常影响我。至今，我还不配专职司机、专职秘书，只有一个兼职的助理，许多东西是自己安排的，也会时常去坐地铁，研究用户的手机使用行为（笑）。
离开天语的最大原因，还是因为自己无法掌控一个完全独立的项目。现在，我又举家搬回了深圳。在金立，作为合伙人，我有了这样的机会。回顾之前，觉得自己在做每一次选择的时候，其实并没有那么清晰，但是，最终所做的决策，还是遵循自己内心最真实的想法。
我把自己定位为创业经理人，目前也在做自己最擅长并且最喜欢的事情。（卢伟冰口述，本刊记者康迪整理。）