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总部强则管理强，管理强则企业强。然而国有企业从传统企业制度向现代企业制度转变后，改革力度有所减弱，管理科学明显滞后，绩效管理难于突破，企业总部建设存在“虚化、弱化和僵化”的状况，抑制了总部的创新活力。
对此，国企当务之急就是不断突破思想束缚和制度障碍，建立以业绩为导向的激励约束机制，推动企业总部建设；实施以绩效管理为抓手的运行机制，带动总部管理创新。这既是国企摆脱困境、激发活力、构建核心能力的必由之路，又是实现国资委提出“做强做优、世界一流”企业目标的应有之意。
一、确立总部建设基本原则
（一）坚持高端高效的原则
当企业战略布局转型升级后，作为战略管理中心的企业总部，在管理视野、管理职能和管理方法上都要达到高端高效的要求。高端高效的总部体现在：战略执行力强、职能管控强、制度刚性强、价值创造强、人才队伍强、机关文化强。总部建设必须始终围绕公司战略目标，推动企业提质增效、管理升级。促进高端产业、新兴业务板块快速扩张，确保企业战略落地和经营指标稳步增长。
高端高效的总部主要抓战略研究、统筹规划、政策导向、干部管理、资源配置、指标制定、业绩考核、激励约束、风险控制、业务创新、管理创新和经验推广。为了达到好高端高效总部的要求，有必要增加具有宏观调控和综合管理职能的部室，成立符合企业新业务发展需求的管理与监督部门；有必要减少具体操作的业务部室，合并管理职能相近的部室。
（二）坚持绩效导向的原则
以往企业总部建设成效不大，问题在于绩效管理滞后，没有啃下这块“硬骨头”，没有牵住这个“牛鼻子”。存在诸多缺陷，如绩效管理与经营目标对接不上；与工资总额严重脱节；与总部员工利益联系不紧，总部的动力机制与压力机制没有得到激活，影响了总部效能提升。
建立以业绩为导向的激励约束机制，以业绩定岗位、以业绩定薪酬、以业绩用干部，是企业总部重大管理变革。绩效管理就是把压力变为动力，运用考核压力传递机制，使企业上上下下为实现绩效目标而竭尽努力。
实施总部绩效管理，就是为了保障企业主要经营目标在总部机关部门被分解、实施和达成，使薪酬最大限度地反映总部职能部门与员工的实绩，使机关工作得到持续改进，使员工能力得到新的提升。为此目的，必须设立权威性强的绩效管理机构，赋予应有的权威，具备专业的水准，保证绩效管理有序推进、落到实处。
（三）坚持“一把手”亲力亲为原则
总部是管理的中枢，如果企业管理体系是按强总部模式设计的，那么总部的管理效能的高低、人员素质的强弱，对企业战略目标的实现影响重大。企业“一把手”必须高度重视总部建设，亲力亲为，成为推动总部建设的核心，起到总部管理灵魂的作用，在总部机关建设要求上，设立高标准、提出严要求。
主要体现在两个方面：其一，牢牢抓住绩效管理这个“牛鼻子”，在总部建设上达到“牵一发而动全身”的效果。凡是发现机关与高端高效总部想违背的管理行为，“一把手”都应毫不留情地给予严肃批评，促其改正，勿以恶小而为之。其二，企业“一把手”是总部开展绩效管理的中流砥柱。绩效管理事关部门和个人的切身利益，实施过程绝不会一帆风顺，“一把手”必须有坚强的意志、勇往直前的决心、持之以恒的毅力以及直面问题的担当精神，去冲破阻力、破解难题，给绩效执行主体赋予职权、撑腰鼓劲；让绩效执行主体消除顾虑、大胆履职。
二、探索总部建设基本途径
以绩效管理为抓手，开展总部建设，推动管理创新，提升总部执行力，高质量完成工作任务，实现向“高端、高效、勤廉、务实”的企业总部机关转变。基本途径为：
（一）动态调整总部职能
按照总体宏观管理，视环境变化而调整的思路，找准总部自身的职能定位。企业总部要根据企业战略实施进展情况以及外部市场变化程度，及时转换管理职能，主动应对变化。
总部职能动态调整主要体现在：在企業传统和成熟的业务上，管控相对宏观一些；对高端业务和新兴业务管理上，管控则相对微观一些；通过设立新的管理部门，促进企业抢占市场，把握先机，掌握市场主动权；通过梳理、增减、划转部门职责、处室职责及岗位职责，不断优化组织结构。使总部职能既能适应传统业务与成熟业务宏观管理的规制要求，又能满足新兴业务与高端業务微观管理规制要求。
（二）完善总部制度体系
企业制度带有根本性、全局性的特征，总部作为制度中心，应形成科学系统、简捷实用的制度体系，用制度的刚性建规范、立规矩，使所属企业有法可依，有章可循，确保战略有效执行。具体要求是：
1.搭建分层的制度体系。主要由企业母子公司两个层面组成。在母公司层面，围绕母公司战略实施和总部职能调整，重构制度体系，组织各部门对现有制度进行梳理，对新制度进行策划和落实。出台《规章制度管理暂行规定》，明确责任、规范程序，确保制度严谨、适用。
2.完善分类的制度体系。以实用性、简洁性、操作性为原则，将母公司制度分为治理制度和基础管理制度两大类。治理制度主要包括公司章程、议事规则等。基础管理制度主要包括激励约束、集中采购、风险控制、商务管理、财务管理等一系列规章制度。总部构建的制度体系，其效用是保证组织运营成本最大限度地降低，制度红利得到充分地体现。
（三）建立管理纠偏机制
总部实施目标管控，管控的重心在于纠正偏差。偏差的表现是执行的结果与总部的目标要求有差距或不相符，调整偏差的有效做法是：
1.用督办改进工作。抓工作落实中的督办，总部机关紧扣董事长办公会决议，找准“闭环管理”薄弱环节，做到件件有督导，事事有反馈。一旦出现落实效率不高、执行不力的情况，找准薄弱环节，明确责任划分，提出整改要求。
2.抓过程管理中的反馈。根据董事长办公会决议事项节点安排，及时跟进，追踪检查，适时督导。一旦发现行动偏离决策目标和执行节点计划滞后，绩效考核机构立即反馈给相关责任部门，及时纠偏，确保决策事项精准执行、按期完成。 （四）强化职能部门建设
总部职能部门负有将战略实施横向貫通的职责。部门建设不仅要着力消除部门自身管理短板、增强执行力，而且还要主动配合、协同跟进，提高总部管理效能。为此，需要做到：
1.将管理短板纳入绩效考核。总部绩效管理机构把部门管理短板纳入新一年约束性指标内容，按照部门年度经营管理责任书要求，加大日常考核力度。对执行力不高、配合工作力度不强的事项给予扣分，用考核评价来强化部门执行力和协同力。使职能部门管有方向，做有标准，改有动力。
2.发挥内部考核的基础性作用。总部各部门建立绩效管理内部考核制度。内部考核制度按月考核，细化到人，为员工的绩效分配、晋升、降级、退出提供充分依据。部门长是部门选人的责任主体，行使选人用人权，有责任做好部门员工“传、帮、带”工作，引导员工在强总部的管理模式中观念适应、行为适应、能力适应，提升部门团队的整体合力。
（五）推进业务系统建设
总部业务系统负有将战略实施纵向贯通的职责，应发挥业务系统平台管理的优势；用学习型机关提升系统平台管理实力。有效做法是：
1.开展系统培训。开发系统培训课程，培训课程分为理论和实操两大部分，部门是各课程开发的主体，总部员工通过备课、讲课，除能有效强化学习意识、提升自身能力外，还可以形成机关系统管理知识的沉淀、积累与传播，更好发挥系统平台知识管理的作用。
2.进行员工交流。对有重点培养意向和需要到子企业进行锻炼的总部员工，安排下派交流：子企业根据推进业务工作选派员工到总部业务归口部门学习，安排上挂交流。实施轮岗交流式的学习，既能拓展员工业务能力，又能培养复合型人才，使总部成为人才培养的摇篮，形成企业人才竞争力。
（六）狠抓机关作风建设
总部机关要发挥好表率和示范作用，就要坚持以作风建设激浊扬清，就要坚决刹住总部容易出现的“玩风、奢靡风、漂浮风以及不接地气之风”等不良习气，“补好精神之钙”，使员工对制度有敬畏感，让机关充满正能量。有效举措是：
1.开展满意度评价。考核部门就作风建设定期向基层单位征求意见，对机关各部门的服务态度、质量，工作计划性、效率，信息沟通与支持等方面进行评价，将评价结果与绩效考核挂钩。
2.开通投诉渠道。常年开通作风建设投诉渠道，基层单位或个人可以通过来电、来信方式向考核部门反映机关作风方面存在的问题。考核部门接到投诉后，将通过登记受理、调查核实、信息反馈、纳入考核等方式妥善处理。
三、形成总部建设基本理念
理念决定企业命运，也决定总部的命运。在绩效管理为龙头的总部建设中，要用正确的理念一以贯之，以便牢牢把准总部建设的航向。
（一）职能定位适应宏观管理
总部既是战略管理中心，又是宏观调控中心。总部职能定位应逐步从微观管理过渡到宏观管理，从直接操作过渡到宏观调控。总部的宏观管理主要体现在充分利用规则和制度等杠杆加强对所属企业的的目标导向、决策引导和宏观调控。总部对影响全局的重大问题和关系企业整体利益的决策事项也要加强管理。为做好宏观管理，应致力于打造强总部、建立大平台，形成企业在高端沟通、决策支持、金融策划、资源调配、风险防控上的巨大优势。
（二）职能调整瞄准市场反应
总部职能应成为市场变化的晴雨表。市场法则告诉我们：市场选择高效率的企业，对低效率企业的惩罚就是将它逐出市场之外。为此，必须树立“敬畏市场、亲近市场、与市场交朋友”的观念，打破总部机构设置固态化模式，用动态的职能组织结构去适应不断变化的市场，与市场变化无缝对接。在充分竞争的市场环境中，天下的资源、天下的市场，属于天下的企业，只有对市场作出快速反应的企业，才能达到市场要求的高效率；只有竞争速度快、应变能力强的企业，才能拥有资源、创造机会、赢得市场。
（三）变革管理关系提升效率效能
总部是决策管控中心，管控效能是总部的生命力。强总部管理格局应以提升管控效能为目的，理顺管理关系。在总部高层管理分工格局上，打破传统模式，推出管理新法，实施去部门化。即高层领导班子成员副职分管业务不分管部门，以此改变系统（部门）壁垒的分工模式，有利于总部绩效考核的开展；有利于管理资源的有效调配；也便于多部门工作联动与协同，形成总部管理合力。
（四）强化责任追究消除管理短板
总部是企业管理中枢，管理短板影响总部执行绩效。尤其是企业战略指向明确之后，消除总部管理短板、提高执行绩效至关重要。总部建设应重点针对管理短板，找准问题，追根溯源，强化追究，有效整改。在绩效考核中一旦发现部门管理短板，增加约束性指標通用条款，加重考核，引起部门高度关注、立即改进。运用管理短板消除措施，增强部门履职的责任意识和责任能力，促使总部机关管理绩效不断提升。
（五）搭建系统平台成为人才培养学校
总部机关是企业的高端平台，用好高端平台需要高端人才。总部机关应成为人才培养的学校，按照“着眼高端、引进急需、优化配置、强化激励”原则，优化总部进人机制和流程，引进、培养优秀人才，尽快使优秀人才向总部集中，使总部聚企业人才而用之。
通过培训、交流和招聘等多种方式提高总部机关人员素质，构建智力密集、知识密集和信息密集的总部系统平台，促使业务系统成为“高端研究性系统”，激励系统员工成为“专家型员工”。开辟人才快速成长和人才合理流动的通道，使总部机关系统平台产生人才溢出效应。其意义在于：总部机关人才优势越突出，员工胜任力越强大，对上既有承接战略执行力，对下又有战略落地的引领力。
（六）机关文化建设凸显高端品位
文化是竞争力，优秀企业文化更是软实力。企业转型升级后，更加迫切地需要改变总部员工的价值观念、经营理念、规则意识、思维模式、行事风格和行为准则，用高端品位文化提升整体素质，用软实力打造硬实力。
建设高端品位文化，要求总部机关人员尽快融入高端、现代和文明的行列。在精神状态和责任担当上不懈追求、乐于挑战；在工作品位和生活品位上洗心革面、提档升级；在沟通交流和情商礼仪上高雅大气、不落俗套。实施文化精品工程，用“积极、向上、健康、阳光”的精神风貌塑造总部员工，让“公平、诚信、共赢”合作理念内化于心。开展丰富多彩的文化主题实践活动，为企业发展多谋良策，多出实招。举办各种特色公共管理培训，提高总部员工的综合素养。
总部高端品位文化建设最终应达到“聚人心、汇人智，合人力”的效果，形成“肯干事、能干事、干成事”的氛围。
对此，国企当务之急就是不断突破思想束缚和制度障碍，建立以业绩为导向的激励约束机制，推动企业总部建设；实施以绩效管理为抓手的运行机制，带动总部管理创新。这既是国企摆脱困境、激发活力、构建核心能力的必由之路，又是实现国资委提出“做强做优、世界一流”企业目标的应有之意。
一、确立总部建设基本原则
（一）坚持高端高效的原则
当企业战略布局转型升级后，作为战略管理中心的企业总部，在管理视野、管理职能和管理方法上都要达到高端高效的要求。高端高效的总部体现在：战略执行力强、职能管控强、制度刚性强、价值创造强、人才队伍强、机关文化强。总部建设必须始终围绕公司战略目标，推动企业提质增效、管理升级。促进高端产业、新兴业务板块快速扩张，确保企业战略落地和经营指标稳步增长。
高端高效的总部主要抓战略研究、统筹规划、政策导向、干部管理、资源配置、指标制定、业绩考核、激励约束、风险控制、业务创新、管理创新和经验推广。为了达到好高端高效总部的要求，有必要增加具有宏观调控和综合管理职能的部室，成立符合企业新业务发展需求的管理与监督部门；有必要减少具体操作的业务部室，合并管理职能相近的部室。
（二）坚持绩效导向的原则
以往企业总部建设成效不大，问题在于绩效管理滞后，没有啃下这块“硬骨头”，没有牵住这个“牛鼻子”。存在诸多缺陷，如绩效管理与经营目标对接不上；与工资总额严重脱节；与总部员工利益联系不紧，总部的动力机制与压力机制没有得到激活，影响了总部效能提升。
建立以业绩为导向的激励约束机制，以业绩定岗位、以业绩定薪酬、以业绩用干部，是企业总部重大管理变革。绩效管理就是把压力变为动力，运用考核压力传递机制，使企业上上下下为实现绩效目标而竭尽努力。
实施总部绩效管理，就是为了保障企业主要经营目标在总部机关部门被分解、实施和达成，使薪酬最大限度地反映总部职能部门与员工的实绩，使机关工作得到持续改进，使员工能力得到新的提升。为此目的，必须设立权威性强的绩效管理机构，赋予应有的权威，具备专业的水准，保证绩效管理有序推进、落到实处。
（三）坚持“一把手”亲力亲为原则
总部是管理的中枢，如果企业管理体系是按强总部模式设计的，那么总部的管理效能的高低、人员素质的强弱，对企业战略目标的实现影响重大。企业“一把手”必须高度重视总部建设，亲力亲为，成为推动总部建设的核心，起到总部管理灵魂的作用，在总部机关建设要求上，设立高标准、提出严要求。
主要体现在两个方面：其一，牢牢抓住绩效管理这个“牛鼻子”，在总部建设上达到“牵一发而动全身”的效果。凡是发现机关与高端高效总部想违背的管理行为，“一把手”都应毫不留情地给予严肃批评，促其改正，勿以恶小而为之。其二，企业“一把手”是总部开展绩效管理的中流砥柱。绩效管理事关部门和个人的切身利益，实施过程绝不会一帆风顺，“一把手”必须有坚强的意志、勇往直前的决心、持之以恒的毅力以及直面问题的担当精神，去冲破阻力、破解难题，给绩效执行主体赋予职权、撑腰鼓劲；让绩效执行主体消除顾虑、大胆履职。
二、探索总部建设基本途径
以绩效管理为抓手，开展总部建设，推动管理创新，提升总部执行力，高质量完成工作任务，实现向“高端、高效、勤廉、务实”的企业总部机关转变。基本途径为：
（一）动态调整总部职能
按照总体宏观管理，视环境变化而调整的思路，找准总部自身的职能定位。企业总部要根据企业战略实施进展情况以及外部市场变化程度，及时转换管理职能，主动应对变化。
总部职能动态调整主要体现在：在企業传统和成熟的业务上，管控相对宏观一些；对高端业务和新兴业务管理上，管控则相对微观一些；通过设立新的管理部门，促进企业抢占市场，把握先机，掌握市场主动权；通过梳理、增减、划转部门职责、处室职责及岗位职责，不断优化组织结构。使总部职能既能适应传统业务与成熟业务宏观管理的规制要求，又能满足新兴业务与高端業务微观管理规制要求。
（二）完善总部制度体系
企业制度带有根本性、全局性的特征，总部作为制度中心，应形成科学系统、简捷实用的制度体系，用制度的刚性建规范、立规矩，使所属企业有法可依，有章可循，确保战略有效执行。具体要求是：
1.搭建分层的制度体系。主要由企业母子公司两个层面组成。在母公司层面，围绕母公司战略实施和总部职能调整，重构制度体系，组织各部门对现有制度进行梳理，对新制度进行策划和落实。出台《规章制度管理暂行规定》，明确责任、规范程序，确保制度严谨、适用。
2.完善分类的制度体系。以实用性、简洁性、操作性为原则，将母公司制度分为治理制度和基础管理制度两大类。治理制度主要包括公司章程、议事规则等。基础管理制度主要包括激励约束、集中采购、风险控制、商务管理、财务管理等一系列规章制度。总部构建的制度体系，其效用是保证组织运营成本最大限度地降低，制度红利得到充分地体现。
（三）建立管理纠偏机制
总部实施目标管控，管控的重心在于纠正偏差。偏差的表现是执行的结果与总部的目标要求有差距或不相符，调整偏差的有效做法是：
1.用督办改进工作。抓工作落实中的督办，总部机关紧扣董事长办公会决议，找准“闭环管理”薄弱环节，做到件件有督导，事事有反馈。一旦出现落实效率不高、执行不力的情况，找准薄弱环节，明确责任划分，提出整改要求。
2.抓过程管理中的反馈。根据董事长办公会决议事项节点安排，及时跟进，追踪检查，适时督导。一旦发现行动偏离决策目标和执行节点计划滞后，绩效考核机构立即反馈给相关责任部门，及时纠偏，确保决策事项精准执行、按期完成。 （四）强化职能部门建设
总部职能部门负有将战略实施横向貫通的职责。部门建设不仅要着力消除部门自身管理短板、增强执行力，而且还要主动配合、协同跟进，提高总部管理效能。为此，需要做到：
1.将管理短板纳入绩效考核。总部绩效管理机构把部门管理短板纳入新一年约束性指标内容，按照部门年度经营管理责任书要求，加大日常考核力度。对执行力不高、配合工作力度不强的事项给予扣分，用考核评价来强化部门执行力和协同力。使职能部门管有方向，做有标准，改有动力。
2.发挥内部考核的基础性作用。总部各部门建立绩效管理内部考核制度。内部考核制度按月考核，细化到人，为员工的绩效分配、晋升、降级、退出提供充分依据。部门长是部门选人的责任主体，行使选人用人权，有责任做好部门员工“传、帮、带”工作，引导员工在强总部的管理模式中观念适应、行为适应、能力适应，提升部门团队的整体合力。
（五）推进业务系统建设
总部业务系统负有将战略实施纵向贯通的职责，应发挥业务系统平台管理的优势；用学习型机关提升系统平台管理实力。有效做法是：
1.开展系统培训。开发系统培训课程，培训课程分为理论和实操两大部分，部门是各课程开发的主体，总部员工通过备课、讲课，除能有效强化学习意识、提升自身能力外，还可以形成机关系统管理知识的沉淀、积累与传播，更好发挥系统平台知识管理的作用。
2.进行员工交流。对有重点培养意向和需要到子企业进行锻炼的总部员工，安排下派交流：子企业根据推进业务工作选派员工到总部业务归口部门学习，安排上挂交流。实施轮岗交流式的学习，既能拓展员工业务能力，又能培养复合型人才，使总部成为人才培养的摇篮，形成企业人才竞争力。
（六）狠抓机关作风建设
总部机关要发挥好表率和示范作用，就要坚持以作风建设激浊扬清，就要坚决刹住总部容易出现的“玩风、奢靡风、漂浮风以及不接地气之风”等不良习气，“补好精神之钙”，使员工对制度有敬畏感，让机关充满正能量。有效举措是：
1.开展满意度评价。考核部门就作风建设定期向基层单位征求意见，对机关各部门的服务态度、质量，工作计划性、效率，信息沟通与支持等方面进行评价，将评价结果与绩效考核挂钩。
2.开通投诉渠道。常年开通作风建设投诉渠道，基层单位或个人可以通过来电、来信方式向考核部门反映机关作风方面存在的问题。考核部门接到投诉后，将通过登记受理、调查核实、信息反馈、纳入考核等方式妥善处理。
三、形成总部建设基本理念
理念决定企业命运，也决定总部的命运。在绩效管理为龙头的总部建设中，要用正确的理念一以贯之，以便牢牢把准总部建设的航向。
（一）职能定位适应宏观管理
总部既是战略管理中心，又是宏观调控中心。总部职能定位应逐步从微观管理过渡到宏观管理，从直接操作过渡到宏观调控。总部的宏观管理主要体现在充分利用规则和制度等杠杆加强对所属企业的的目标导向、决策引导和宏观调控。总部对影响全局的重大问题和关系企业整体利益的决策事项也要加强管理。为做好宏观管理，应致力于打造强总部、建立大平台，形成企业在高端沟通、决策支持、金融策划、资源调配、风险防控上的巨大优势。
（二）职能调整瞄准市场反应
总部职能应成为市场变化的晴雨表。市场法则告诉我们：市场选择高效率的企业，对低效率企业的惩罚就是将它逐出市场之外。为此，必须树立“敬畏市场、亲近市场、与市场交朋友”的观念，打破总部机构设置固态化模式，用动态的职能组织结构去适应不断变化的市场，与市场变化无缝对接。在充分竞争的市场环境中，天下的资源、天下的市场，属于天下的企业，只有对市场作出快速反应的企业，才能达到市场要求的高效率；只有竞争速度快、应变能力强的企业，才能拥有资源、创造机会、赢得市场。
（三）变革管理关系提升效率效能
总部是决策管控中心，管控效能是总部的生命力。强总部管理格局应以提升管控效能为目的，理顺管理关系。在总部高层管理分工格局上，打破传统模式，推出管理新法，实施去部门化。即高层领导班子成员副职分管业务不分管部门，以此改变系统（部门）壁垒的分工模式，有利于总部绩效考核的开展；有利于管理资源的有效调配；也便于多部门工作联动与协同，形成总部管理合力。
（四）强化责任追究消除管理短板
总部是企业管理中枢，管理短板影响总部执行绩效。尤其是企业战略指向明确之后，消除总部管理短板、提高执行绩效至关重要。总部建设应重点针对管理短板，找准问题，追根溯源，强化追究，有效整改。在绩效考核中一旦发现部门管理短板，增加约束性指標通用条款，加重考核，引起部门高度关注、立即改进。运用管理短板消除措施，增强部门履职的责任意识和责任能力，促使总部机关管理绩效不断提升。
（五）搭建系统平台成为人才培养学校
总部机关是企业的高端平台，用好高端平台需要高端人才。总部机关应成为人才培养的学校，按照“着眼高端、引进急需、优化配置、强化激励”原则，优化总部进人机制和流程，引进、培养优秀人才，尽快使优秀人才向总部集中，使总部聚企业人才而用之。
通过培训、交流和招聘等多种方式提高总部机关人员素质，构建智力密集、知识密集和信息密集的总部系统平台，促使业务系统成为“高端研究性系统”，激励系统员工成为“专家型员工”。开辟人才快速成长和人才合理流动的通道，使总部机关系统平台产生人才溢出效应。其意义在于：总部机关人才优势越突出，员工胜任力越强大，对上既有承接战略执行力，对下又有战略落地的引领力。
（六）机关文化建设凸显高端品位
文化是竞争力，优秀企业文化更是软实力。企业转型升级后，更加迫切地需要改变总部员工的价值观念、经营理念、规则意识、思维模式、行事风格和行为准则，用高端品位文化提升整体素质，用软实力打造硬实力。
建设高端品位文化，要求总部机关人员尽快融入高端、现代和文明的行列。在精神状态和责任担当上不懈追求、乐于挑战；在工作品位和生活品位上洗心革面、提档升级；在沟通交流和情商礼仪上高雅大气、不落俗套。实施文化精品工程，用“积极、向上、健康、阳光”的精神风貌塑造总部员工，让“公平、诚信、共赢”合作理念内化于心。开展丰富多彩的文化主题实践活动，为企业发展多谋良策，多出实招。举办各种特色公共管理培训，提高总部员工的综合素养。
总部高端品位文化建设最终应达到“聚人心、汇人智，合人力”的效果，形成“肯干事、能干事、干成事”的氛围。