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近年来，在中国通过银行销售保险产品的做法即“银保业务”，一直在加速成长。2002年，银保业务收入总计为7.3亿美元。2003年，国家出台了保险行业规范，解除了银行代理保险“一对一”的限制，自此保费进入了突飞猛进的增长阶段，2004年达到110亿美元。2008年，中国银保机构的寿险保费收入高达520亿美元，在寿险保费总量中的比重跃至48％。
然而，这种多对多的模式也让中国银保市场陷入当前的僵持局面，银行通常可以代理多个保险品牌，但往往是“漫无目的”地销售复杂程度较低的储蓄类产品。真正的银保合作缺少必要的投资，无法及时改进产品和服务，以支持未来可持续的盈利性增长。
市场已日益认识到这一模式将难以为继。事实上，保监会从2008年下半年开始就要求各家保险公司进行业务结构调整，发展期缴型、保障型业务，降低对银保渠道的销售依赖。
我们认为，加大银行与保险公司排他性的做法，符合最佳业务实践以及监管机构的议事日程。中国市场即将经历一个过渡阶段：期间，业内主要机构都会形成更具排他性和高度融合的合作关系，抛弃当前占主导地位的多对多模式。不同的机构采用不同的模式
当然，银行和保险公司必须结合自身资源条件和战略目标，选择最适合的模式。我们观察到全球共有四种颇为成功的合作模式：独家分销合作模式、合资模式、金融控股公司模式、业务线一体化模式。
独家分销合作模式
在这一模式中，银行和保险公司达成单向或双向的独家合作协议。这一协议将帮助公司拓宽产品服务种类、利用彼此的品牌声誉以及在产品开发和销售方面的专长。初期投资较少，只相当于合作方整合自身工作所需的费用，其中包括组建销售网点、IT和培训等费用。
对于这类合作关系，通常可以采用交叉持股的结构来加以巩固。然而，由于银行只赚代销利润，因此保险公司必须向银行提供足够的激励手段来提高自身的“话语权”，这样才有机会对其它银行产品形成有力补充，甚至与其它银行产品展开竞争。这一模式尤其适合那些选择少量投资于保险业务的银行，因为所需初期投资相对较少。此外，也可以按此模式开展大量的试点项目。
采用独家分销合作模式，有助合作双方扩大合作重心以及合作力度，并打造更专业化、更高效的销售团队。
合资模式
银行和保险公司达成合资协议成立一个独立法人机构，利用保险公司的生产能力和银行的分销能力。合资模式通常需要较长的投资期，合作双方可以分担资本投入，有时还可以让其中一方在未来获得合资机构的全面控制权。按股份比例建立收入分配机制，能有助银行灵活调整手续费。
金融控股公司模式
采用这一模式，需要建立一个独立的法人机构，分设保险分公司和银行分公司，可以是全资所有也可以是参股。这一结构有助平衡不同的金融服务业务线，在整个控股公司内实现协同效应、风险分摊以及资本管理。这一模式有助集团公司以强有力的方式积极应对日益加剧的市场竞争，可以通过大规模的并购活动实现快速扩展，并灵活开展业务投资或业务剥离。集团公司能够比较容易地建立并度身打造独家合作关系或综合性合作关系。如果实施得当，金融控制公司模式可以保持非常高的生产效率。
业务线一体化模式
在这种基于内部组织架构，而非在法律意义上进行整合的模式中，银行为保险业务设立一条新的业务线，可以通过自建或对外收购来实现，具体方式与其它业务线大致相同。这种模式有助实现银行的战略和运营控制力最大化，这样银行就可以从整条价值链的视角审视保险业务，其中包括生产利润和分销利润。尽可能避免内部竞争，各业务线可集中发挥自己的核心优势，这在其它模式中是无法实现的。基于相同的公司业务战略来协调不同的业务部，控制框架和管理机制将有助于强化成本和收入两方面的协同效应。
此外，这种模式能够将企业树立品牌的机会最大化。相比分销模式，在这种模式中，销售保险产品的激励机制更加巨大。银行可以从把握客户的整个“终身期价值”中获益。
但并不是所有机构都适合业务线一体化模式或金融控股公司模式，因为银行的管理能力与保险公司的管理能力存在巨大差异，因此要将两者结合在一起可能引发相当大的挑战和复杂状况。成功银保业务模式的十大组成部分
除了要挑选最佳模式，中国银保业务的成功还取决于具体的实施细节。我们总结了组建成功银保业务模式的十大要素。(参阅图一)
联合开发产品
当然，可以通过很多方式融会合作双方的专长和人才，打造出极具吸引力的银保产品。根据我们的经验，最理想的方法是银行与保险公司开展真诚的协作。
例如，双方良好的协作从每月一次的营销委员会会议开始。在会议上，银行主要产品线的营销经理——通常是日常银行业务、信贷、储蓄和投资以及保险产品——与保险公司的代表讨论新的产品创意。在季度战略委员会中，保险产品线经理向银行管理层报告其产品创意，由后者决定深入开发哪些创意。此后，联合产品开发团队为入选创意制定详细方案。当然，这些会议的形式和结构可能不尽相同。关键在于，要建立持久的结构，能够推动合作双方在所有合作环节上交流意见。
改善产品
目前由于中国市场上的产品种类较少，银保机构可以通过很多方案来实现差异化。但是对大众市场而言，强调开发一系列简单定制产品的战略有可能获得最大的成功。
富裕的客户群拥有各种各样的复杂需求，其中包括更加复杂的产品，因此要求销售人员拥有更高的资格以及更个性化的销售流程。更大的合约价值能够证明其所致的较高成本基础是合理的，且能产生一些极具吸引力的回报。
采用全面的销售模式
除了提供合适的产品，制定正确的销售方案也能让企业获得不同凡响的优势。按照对销售交易三步骤的划分，通常有三种基本销售模式：了解客户需求、为客户提供建议以及与客户签订合同。
全面的销售模式将上述三个步骤交给分行员工处理。在推荐模式中，确定客户需求后，银行员工会将客户直接引荐给分行内部保险代理。最后，专家模式要求银行员工和分行内部保险专员共同确定需求，然后由专员监督整个流程的完成。
所有这三种模式都可行。但根据我们的研究，全面的销售模式效率最高，银行员工要接受培训销售各类保险产品以及银行产品。
制定有效的销售目标和激励机制
销售目标和激励机制是建立高效销售队伍的关键因素。虽然可行的战略有很多种，但是我们与行业参与者的合作经验表明，提高生产效率的最佳方式通常是将为代理个人提供浮动薪酬与为团队提供特殊奖励相结合。一方面，利用浮动薪酬结构，建立额外的销售激励机制，打造基础佣金；另一方面，特殊奖励则可以发动团队力量，鼓励合作。这些要素的有机结合对建立激励机制至关重要，从而充分发动每个银行代 理和保险代理的积极性，共同完成销售目标。
捆绑与人生大事相关的产品
提供与特定人生观相关的产品组合能够大幅提高银保产品销售额。波士顿咨询公司在欧洲开展的项目工作表明，这类产品组合的销售成功率(比如创业、结婚、搬家以及退休等)约为15％～25％，而直销的成功率仅为2％-3％，普通产品跟进销售的成功率为3％-10％。
严格培训
定期全面培训自然是实现成功银保业务的关键部分。培训在银行与保险公司开始深入整合的过程中尤为重要。关于保险产品说明和销售流程指导要适合各个培训对象的经验水平。
升级IT系统
前台和后台IT系统的整合是高效银保业务战略的另一个重要特点。前台系统的特点是在为客户提供建议的对话过程中提供销售指引并为数据录入提供指导。后台系统必须具备较高的处理效率，在银行与保险公司之间实现全面自动化和无纸化的数据交换、在线审核以及公共数据库管理。
定义组织角色
任何银保业务合作关系的组织在某种程度上取决于现有的管理结构。在此框架内，应按照日程设定、协作以及执行设定一系列各级职能。更重要的是，银行和保险公司都应该设立并行层级，旨在平衡优先级并尽可能优化各运营层面的融合程度。
提供客户服务和售后支持
银行和保险公司必须共同保障顶级客户服务，这就需要相互协作并将具体职责分配到银行员工、行内保险业务员工、指定分行的保险业务代理以及售后电话服务中心。在这一阶段，是否选用第三方管理机构还需认真权衡，特别是涉及到理赔量较大或理赔流程较为复杂的业务线。此前，由于理赔流程出现纰漏，银保机构已经重新进行战略性调整。因此，在这一方面要慎之又慎。
确保资本与风险管理
对银行而言，银保业务不可能永远都是一项自筹资金的附加业务。承销以及承担保险业务风险(特别是长期的)需要银行进行额外的先期投资和持续的风险管理。而后者通常包括将某种风险转嫁给再保险公司。
考虑到资本管理，当银行和保险公司能够建立稳定、排他的合作关系时，银保业务就能得到快速发展。在这种情况下，对银保机构而言，由保险业务导致的偿付能力资本要求同样也会快速增加，可能还会对会计利润率造成一定压力。因此，投资回收期也会比高管层及投资者预期的要长。此外，监管机构提出的保险业务资本要求可能高于或至少不同于银行内部计算结果，因此需要银行作出必要调整。
缓解银保机构资本紧张状况的明显解决方案包括增加负债、权益或使用再保险——因为保费和风险转嫁给再保险公司通常会降低对银保机构设定的偿付能力资本要求。所有这些办法都能提供新资金或释放资金，这些资金可以重新投资于银行业务或用于进一步提高银保业务的发展速度。
采取行动
如果再不着手变革，中国的银保业务销售量很快就会“触顶”。目前盛行的多对多模式将影响银保行业的进一步发展。中国宏观经济发展的力度和速度必然导致市场对复杂保险产品的需求日益增长，而银行与保险公司之间的僵持局面在极大程度上抑制了这种增长。残酷的多向价格竞争将无法推动产品服务创新和提升客户认知。现在决定整合、提高排他性并增加产品和服务质量投资的合作伙伴，日后将享有建立竞争优势的宝贵机会。
然而，这种多对多的模式也让中国银保市场陷入当前的僵持局面，银行通常可以代理多个保险品牌，但往往是“漫无目的”地销售复杂程度较低的储蓄类产品。真正的银保合作缺少必要的投资，无法及时改进产品和服务，以支持未来可持续的盈利性增长。
市场已日益认识到这一模式将难以为继。事实上，保监会从2008年下半年开始就要求各家保险公司进行业务结构调整，发展期缴型、保障型业务，降低对银保渠道的销售依赖。
我们认为，加大银行与保险公司排他性的做法，符合最佳业务实践以及监管机构的议事日程。中国市场即将经历一个过渡阶段：期间，业内主要机构都会形成更具排他性和高度融合的合作关系，抛弃当前占主导地位的多对多模式。不同的机构采用不同的模式
当然，银行和保险公司必须结合自身资源条件和战略目标，选择最适合的模式。我们观察到全球共有四种颇为成功的合作模式：独家分销合作模式、合资模式、金融控股公司模式、业务线一体化模式。
独家分销合作模式
在这一模式中，银行和保险公司达成单向或双向的独家合作协议。这一协议将帮助公司拓宽产品服务种类、利用彼此的品牌声誉以及在产品开发和销售方面的专长。初期投资较少，只相当于合作方整合自身工作所需的费用，其中包括组建销售网点、IT和培训等费用。
对于这类合作关系，通常可以采用交叉持股的结构来加以巩固。然而，由于银行只赚代销利润，因此保险公司必须向银行提供足够的激励手段来提高自身的“话语权”，这样才有机会对其它银行产品形成有力补充，甚至与其它银行产品展开竞争。这一模式尤其适合那些选择少量投资于保险业务的银行，因为所需初期投资相对较少。此外，也可以按此模式开展大量的试点项目。
采用独家分销合作模式，有助合作双方扩大合作重心以及合作力度，并打造更专业化、更高效的销售团队。
合资模式
银行和保险公司达成合资协议成立一个独立法人机构，利用保险公司的生产能力和银行的分销能力。合资模式通常需要较长的投资期，合作双方可以分担资本投入，有时还可以让其中一方在未来获得合资机构的全面控制权。按股份比例建立收入分配机制，能有助银行灵活调整手续费。
金融控股公司模式
采用这一模式，需要建立一个独立的法人机构，分设保险分公司和银行分公司，可以是全资所有也可以是参股。这一结构有助平衡不同的金融服务业务线，在整个控股公司内实现协同效应、风险分摊以及资本管理。这一模式有助集团公司以强有力的方式积极应对日益加剧的市场竞争，可以通过大规模的并购活动实现快速扩展，并灵活开展业务投资或业务剥离。集团公司能够比较容易地建立并度身打造独家合作关系或综合性合作关系。如果实施得当，金融控制公司模式可以保持非常高的生产效率。
业务线一体化模式
在这种基于内部组织架构，而非在法律意义上进行整合的模式中，银行为保险业务设立一条新的业务线，可以通过自建或对外收购来实现，具体方式与其它业务线大致相同。这种模式有助实现银行的战略和运营控制力最大化，这样银行就可以从整条价值链的视角审视保险业务，其中包括生产利润和分销利润。尽可能避免内部竞争，各业务线可集中发挥自己的核心优势，这在其它模式中是无法实现的。基于相同的公司业务战略来协调不同的业务部，控制框架和管理机制将有助于强化成本和收入两方面的协同效应。
此外，这种模式能够将企业树立品牌的机会最大化。相比分销模式，在这种模式中，销售保险产品的激励机制更加巨大。银行可以从把握客户的整个“终身期价值”中获益。
但并不是所有机构都适合业务线一体化模式或金融控股公司模式，因为银行的管理能力与保险公司的管理能力存在巨大差异，因此要将两者结合在一起可能引发相当大的挑战和复杂状况。成功银保业务模式的十大组成部分
除了要挑选最佳模式，中国银保业务的成功还取决于具体的实施细节。我们总结了组建成功银保业务模式的十大要素。(参阅图一)
联合开发产品
当然，可以通过很多方式融会合作双方的专长和人才，打造出极具吸引力的银保产品。根据我们的经验，最理想的方法是银行与保险公司开展真诚的协作。
例如，双方良好的协作从每月一次的营销委员会会议开始。在会议上，银行主要产品线的营销经理——通常是日常银行业务、信贷、储蓄和投资以及保险产品——与保险公司的代表讨论新的产品创意。在季度战略委员会中，保险产品线经理向银行管理层报告其产品创意，由后者决定深入开发哪些创意。此后，联合产品开发团队为入选创意制定详细方案。当然，这些会议的形式和结构可能不尽相同。关键在于，要建立持久的结构，能够推动合作双方在所有合作环节上交流意见。
改善产品
目前由于中国市场上的产品种类较少，银保机构可以通过很多方案来实现差异化。但是对大众市场而言，强调开发一系列简单定制产品的战略有可能获得最大的成功。
富裕的客户群拥有各种各样的复杂需求，其中包括更加复杂的产品，因此要求销售人员拥有更高的资格以及更个性化的销售流程。更大的合约价值能够证明其所致的较高成本基础是合理的，且能产生一些极具吸引力的回报。
采用全面的销售模式
除了提供合适的产品，制定正确的销售方案也能让企业获得不同凡响的优势。按照对销售交易三步骤的划分，通常有三种基本销售模式：了解客户需求、为客户提供建议以及与客户签订合同。
全面的销售模式将上述三个步骤交给分行员工处理。在推荐模式中，确定客户需求后，银行员工会将客户直接引荐给分行内部保险代理。最后，专家模式要求银行员工和分行内部保险专员共同确定需求，然后由专员监督整个流程的完成。
所有这三种模式都可行。但根据我们的研究，全面的销售模式效率最高，银行员工要接受培训销售各类保险产品以及银行产品。
制定有效的销售目标和激励机制
销售目标和激励机制是建立高效销售队伍的关键因素。虽然可行的战略有很多种，但是我们与行业参与者的合作经验表明，提高生产效率的最佳方式通常是将为代理个人提供浮动薪酬与为团队提供特殊奖励相结合。一方面，利用浮动薪酬结构，建立额外的销售激励机制，打造基础佣金；另一方面，特殊奖励则可以发动团队力量，鼓励合作。这些要素的有机结合对建立激励机制至关重要，从而充分发动每个银行代 理和保险代理的积极性，共同完成销售目标。
捆绑与人生大事相关的产品
提供与特定人生观相关的产品组合能够大幅提高银保产品销售额。波士顿咨询公司在欧洲开展的项目工作表明，这类产品组合的销售成功率(比如创业、结婚、搬家以及退休等)约为15％～25％，而直销的成功率仅为2％-3％，普通产品跟进销售的成功率为3％-10％。
严格培训
定期全面培训自然是实现成功银保业务的关键部分。培训在银行与保险公司开始深入整合的过程中尤为重要。关于保险产品说明和销售流程指导要适合各个培训对象的经验水平。
升级IT系统
前台和后台IT系统的整合是高效银保业务战略的另一个重要特点。前台系统的特点是在为客户提供建议的对话过程中提供销售指引并为数据录入提供指导。后台系统必须具备较高的处理效率，在银行与保险公司之间实现全面自动化和无纸化的数据交换、在线审核以及公共数据库管理。
定义组织角色
任何银保业务合作关系的组织在某种程度上取决于现有的管理结构。在此框架内，应按照日程设定、协作以及执行设定一系列各级职能。更重要的是，银行和保险公司都应该设立并行层级，旨在平衡优先级并尽可能优化各运营层面的融合程度。
提供客户服务和售后支持
银行和保险公司必须共同保障顶级客户服务，这就需要相互协作并将具体职责分配到银行员工、行内保险业务员工、指定分行的保险业务代理以及售后电话服务中心。在这一阶段，是否选用第三方管理机构还需认真权衡，特别是涉及到理赔量较大或理赔流程较为复杂的业务线。此前，由于理赔流程出现纰漏，银保机构已经重新进行战略性调整。因此，在这一方面要慎之又慎。
确保资本与风险管理
对银行而言，银保业务不可能永远都是一项自筹资金的附加业务。承销以及承担保险业务风险(特别是长期的)需要银行进行额外的先期投资和持续的风险管理。而后者通常包括将某种风险转嫁给再保险公司。
考虑到资本管理，当银行和保险公司能够建立稳定、排他的合作关系时，银保业务就能得到快速发展。在这种情况下，对银保机构而言，由保险业务导致的偿付能力资本要求同样也会快速增加，可能还会对会计利润率造成一定压力。因此，投资回收期也会比高管层及投资者预期的要长。此外，监管机构提出的保险业务资本要求可能高于或至少不同于银行内部计算结果，因此需要银行作出必要调整。
缓解银保机构资本紧张状况的明显解决方案包括增加负债、权益或使用再保险——因为保费和风险转嫁给再保险公司通常会降低对银保机构设定的偿付能力资本要求。所有这些办法都能提供新资金或释放资金，这些资金可以重新投资于银行业务或用于进一步提高银保业务的发展速度。
采取行动
如果再不着手变革，中国的银保业务销售量很快就会“触顶”。目前盛行的多对多模式将影响银保行业的进一步发展。中国宏观经济发展的力度和速度必然导致市场对复杂保险产品的需求日益增长，而银行与保险公司之间的僵持局面在极大程度上抑制了这种增长。残酷的多向价格竞争将无法推动产品服务创新和提升客户认知。现在决定整合、提高排他性并增加产品和服务质量投资的合作伙伴，日后将享有建立竞争优势的宝贵机会。