论文部分内容阅读
在苏宁的眼里，自己做出的选择并不是走向电商模式那么简单。这家企业正在从更大的视角看待和适应零售业业态的进化，而它的选择对中国零售业的走向必将产生重大影响。
苏宁面临着一场非常大的挑战，京东也是。
2012年8月14日傍晚，苏宁电器忽然发布公告，拟面向社会公众发行规模不超过人民币80亿元的公司债券。这是苏宁上市以来，首次面向一般社会公众开展募资。据披露，此次募集资金将主要用于苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。
不到3个小时之后，京东商城CEO刘强东便通过微博隔空喊话：今晚，莫名其妙地兴奋。
当然刺激的源头不只苏宁发债。就在一个月前，7月7日苏宁电器披露了定增完成情况。苏宁电器董事长张近东个人和弘毅投资分别斥资35亿元以及12亿元参与认购。
在这么短的之间之内，苏宁竟动用了如此强大的资本手段，这似乎让“以资本运作见长”的刘强东的好斗基因开始不适。于是刘强东迅速向苏宁发出了“大家电价格战”的第一份战书。8月15日，一场可以被载入中国电商史册的价格之战顿时硝烟四起。
尽管刘强东3年前就想到势必和苏宁早晚一战，但苏宁从一家传统零售企业，用两年的时间迅速蹿升到中国B2C的前列，显然给京东和整个电商界带来了比想象更快更大的震动和压力。这将是一场关乎成本、销量、供应链和资本间的殊死之战。
“电商领域本来就是水淹到鼻子了，又来了一个体量庞大的大象，迫使水位再次上涨。以前踮着脚尖都够不着呢，现在只能踩着大象往上爬了。”在资本圈，很多人都用这个比喻形容京东和苏宁的关系。
实际上，苏宁这个“大象”如今的选择的确不仅仅在决定着自己的命运，也在深深地影响着产业中的其他角色。这家号称在20多年发展中经历过几次重大变革和战役的公司，至今还没有输过。那么苏宁的不败基因，能否在这次选择中得以延续？
传统企业的逆袭
在中国的零售企业里，智能手机和iPad使用普及率最高的公司，可能就是苏宁了。
苏宁电器董事长张近东接受采访的时候，有时候会无意识的拿起手机，点开一个名叫“苏宁BI”的应用瞟上几眼。无论是当天的线上销量、销量环比、还是每个大区、部门的KPI …… 至少对于张近东来说，这家公司已经是个跑在数据流上的企业了，他对公司的判断和很多决策就是来源于这些数字。
以苏宁电器副董事长孙为民和苏宁电器执行总裁任峻为代表的高管团队都是如此。这是苏宁内部管理层和易购销售团队人人必备的一个应用。只要输入员工号码登录，根据级别不同，使用者能看到的数字权限和维度也不尽相同。作为苏宁的“大家长”，张近东的权限最高，他可以随时随地查看即刻的全部数据。而且他明令要求高管和苏宁易购的每个相关人员，都要把手机或iPad随时放在身边，尤其是大促销和当下最热的价格战期间。
尽管苏宁是一家传统基因起家的企业，但如今它的后端更像是一家跑在数据流和互联网之上的公司了。而这一次，苏宁在前端正在决心完成更彻底的转变。电子商务模式将不再是试水，而将成为公司最重要的核心模式。
苏宁正在发动一场传统企业义无反顾的大逆袭。这场逆袭背后的真正动因又是什么？
据7月31日发布的苏宁2012半年度业绩快报显示：2012年上半年，苏宁总收入471.91亿元，同比增长6.69%，归属净利润17.45亿元，较去年同期下降29.49%，而线下业务收入约427亿元，同比增长1.5%。
海通证券在分析报告中表示，苏宁二季度经营情况较一季度更弱，可比门店销售收入同比下降10.38%，而净利润则同比下降41.28%，尤其是二季度净利润率3.23%，是2008年以来单季低点。
反观苏宁易购发展形势良好，上半年含税收入52.8亿元，同比增长约106%，其中二季度收入33.6亿元，同比增长130%，收入规模及增速均较一季度的19.2亿元和74%有所提升。电子商务的冲击和传统业务的下滑让这一切迫在眉睫。
“企业在业绩上的下滑，的确是在大经济环境的下行周期，也不是全部由互联网造成的——但和互联网把整个社会毛利水平、价格水平拉低有非常大的关系。”孙为民感慨，商务部的几次调研，所有商业企业都已经受到了互联网基因对大经济的影响。这一年左右的时间，可能是改革开放30年来零售业利润下滑最严重的一年。在大势的驱动力之下，已经没有更多时间试验和犹豫，苏宁势必要做出坚决的“内生突破”。
但事实上，以京东阿里为代表的竞争对手，在发展客观上已经在影响苏宁前进路径——对苏宁来说，如果抓不住机会，一旦京东商城2012年达到600亿的内部销售目标甚至IPO成功，如此庞大的体量将会拉高任何人的追赶成本。零售大格局甚至或将改写。
如果翻开旧账，我们会看到张近东这两年其实有着很大的变化：2010年的两会上张近东曾公开对媒体表示不看好电子商务。一个“不看好电子商务的人”，如何在两年之间完成了180°的大反转？
“张总在说这个话的时候，我们的易购其实已经在做了。他不会那么早就对外透露我们的战略。”按照孙为民的解释，董事长是用了障眼法。苏宁易购经过2009年的内测，在2010年2月已然正式上线。
更八卦的细节是，早在1999年，苏宁就有悄悄投资中国最早的网站之一“中国电器网”，只不过在里面亏了钱并未对外透露。“我们绝对不是后来者，不是跟进者。”对于外界有不少人感叹，苏宁的电商发展似乎“慢了一小步”的说法，张近东这样回答。
未来，苏宁想打造的是一个贯穿线上和线下的巨大的零售生态系统。仅以大发力的线上部分来看，而能否弯道超车，当下是最好的机会。“现在不抓住，以后就没机会了。”孙为民说，“我们现在需要把赚钱的工具建立好，等到市场更好的时候，大家都去抢了，再看你能装多少。”
2012年的1月，苏宁完成了两件事，一是明确和统一了战略和资源；二是组织构架和人才调配。孙为民说，第二季度开始面对市场，200亿的目标开始逐步实现。 现在苏宁的电商之路，或许是一个必然的、顺势而为的选择。传统产业的成长发力和互联网行业的野蛮生长，让这家公司在思考之后。决定开始改变自己，并发动一场逆袭。
而这个选择做出之后，首先开动的是苏宁历史上最大的一次弹药囤积。之前的47亿定向增发，除了弘毅投资的12亿，张近东将35亿个人身家用以股权质押，而8月又完成了公司层面80亿的发债。张近东说，“作为公司的管理者，我的选择证明了我对企业的未来有信心。即使有风险，我来承担一些也是应该的。”
这些弹药进一步表明了苏宁这个大象要跳入水池的决心。实际上，苏宁在整体业务层面的转型如果得以成功，中国整个零售业会因此而形成一系列连锁反应，进而面临更巨大的变化。
线上线下：互搏还是互补？
“线上绝不可能取代线下。这是一个企业发展阶段中，用一种新的技术做互补的系统问题。”采访中记者发现，在这一点上，苏宁自上而下的口径非常一致。
对于被认为是苏宁未来最大问题的“线上线下如何平衡”的这个大包袱。苏宁有着一套自己的解读。
外部的大势张近东很明白，总体市场虽然在扩大，但线上的发展无疑会对线下实体的东西产生冲击。对于几十年的零售业态来说，渠道的替代和分流非常正常。如果不去发展线上，未来的线下会下降得更快。而发展线上的反作用力，会带动线下提升。“任何创新的优势，你如果不用，就不可能保证原来的地位。”
传统零售出身的人看电子商务，和纯电商起家的人看电商，是截然不同的两个概念。在没有线下基因的纯电商眼里，线上还是线下，这分明是两个问题两场战争——线下的模式太重，很难把实体店当作优势资产。
而苏宁从卖空调一路走来，传统的线下基因一直是赖以生存的核心优势，这也决定了像张近东这样的企业家根本无法做出所谓的断臂和切割，但在他眼中，苏宁只有一个，这根本就是一个问题一场战争。他不会放弃线下的业务，而是用一种融合的战略让两部分业务形式互补。
他觉得自己才是更成熟地的在进行思考，不是把电子商务看作一种新兴模式予以尝试，也不是转化成电商思维谈竞争，而是站在从整个零售业演进的轨迹上，看零售业的模式进化和“大苏宁”下一步必须要怎样走。
在苏宁新十年战略里，线下业务将持续延展，目标3500家实体店。线下以乐购仕为双品牌战略，另在一线、二线城市，打造旗舰店和核心店，以苏宁电器（将要去掉“电器”）、Expo、乐购仕，和线上的苏宁易购协同发展。
与此同时，苏宁易购发展的方向很明确，将完成三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台。
不过，海通证券报告也显示了这样一组分析：苏宁将继续调整门店结构，开店谨慎而关店力度加大。上半年合计开店80家，仅占全年计划开店数416家的19.23%，下半年开店压力较大。其中，在大陆地区新晋地级市8个，新开连锁店79家，置换/关闭连锁店74家；香港地区置换/关闭连锁店2家。
“今年确实我们在线下一边开店一边关店。”孙为民说，“但这个关店不是收缩，而是优化。”
易观分析师陈寿送分析，其实在美国，以梅西百货、百思买为代表的传统零售业仍然保持着一定的增长。而国内，即使在2011年京东风头最劲的时候，苏宁的可比店面同比增长率也达到3.39%，相比此项为负的国美电器已经算是表现不错。“优化”这个形容词会不会只是避重就轻的文字游戏？线下到底还有机会吗？机会在哪？
苏宁的答案是：开大店。有两个方向，一是把互联网技术理念融到店里去，不能再做传统的那一套；第二是体验，体验不是单纯的把商品展示出来，而是要全方位的满足消费者在城市生活的需求。在店里，吃喝玩乐社交全有。“未来的城市，商业就是城市功能。”孙为民说，其实从线上和线下结合最好的就是苹果，苹果现在的旗舰店其实承载了很多原本不能承载的互动。
以线下被“优化”的新品牌乐购仕为例，北京乐购仕店面，无论从商品丰富度还是店内环境的确都区别于传统的电器卖场。店内包括百货、日用品、乐器等差异化品类产品超过50%，还有家居、动漫、模型等独特商品。据乐购仕总经理田睿介绍，北京乐购仕开业前3天的销售额超过6000万元，百货、日用品类占比近15%。
可以想象的是，其中的改造成本会非常高。孙为民甚至透露，“线下很重要。我告诉你苏宁对易购的投入——在未来的10年里，会远不及苏宁在实体店的投入。” 据了解，目前苏宁易购的运营成本8%，线下实体店平均下来的成本6%左右。
事实上，苏宁的这种融合战略不失为一种高明之举。从现阶段来看，以大家电为主的线下门店可在三四线城市保持毛细管状扩张，而在一二线城市已形成寡头的主干道下，拓展“大店”以优化体验。只要合理匹配实体店铺的数量，能够保证和支撑顾客在实体店体验好到苏宁易购下单，线下部分有足够的安全边际。而线上的苏宁易购作为率先突破和转型的入口，一方面快速实现品类拓展，另一方面是给线上线下同价策略留出一定时间成本，为实现一步一步向线下店逐渐渗透，不断寻找平衡。
整个环节中，唯一让人难以理解的是，这种融合的打法被苏宁认为是 “沃尔玛+亚马逊”的全新模式。
众所周知，沃尔玛和亚马逊分别是线下线上的巨头，前者有其强大的供应链体系优势，后者则是个不折不扣的高效技术公司。并不相同的两种基因导致了客户的基因也不尽相同。那么，这两种模式叠加得起来吗？
“2008年一个投行介绍沃尔玛6个地区的负责人来苏宁参观，他们一来就开始聊互联网。沃尔玛规模很大，如果他们想把互联网的东西做到实体店，难度在于如何做到全品类，这是他的挑战。”
“而亚马逊现在有两个趋势 ——越来越虚和越来越实。虚是指云计算与服务，他希望把内容和产品，都固化在他的云数据中心；实是把最后一公里做实。他就需要自提点、配送点、实体店。” “我们做的这种线上线下融合，恰恰也是他们两家现在正在做的。”面对记者的质疑，孙为民这样说。他相信殊途同归，最终零售业的演进发展和真正的零售巨头，必然还是在这个方向上。
变革的节奏
一个企业最难的不是知道要做什么，而是知道要在什么时间做什么。
这次8·15～8·18的几轮强势价格战，苏宁成为了与京东同一层级的消费者选择对象，这对于刚刚下定决心要跳进电商池塘的苏宁来说，这场价格战或许来得正好。在传统产业摸爬滚打了几十年的保守派苏宁意识到，在互联网平台上保守就会被认为是“无能的表现。”一切都是为了规模和地位而战，苏宁必须又一次做出选择。
价格战仅仅是冲出去的一个层面，在未来几年的时间内，苏宁认为价格战会是个常态。但是一个团队再自信，速度和节奏上的风险把握不好，也将面临巨大的风险。“其实我们在内部都很清楚，我们现在做得不深不透不专不精，但是对苏宁来说，我们现在必须迅速搭建出一个大企业的框架来。”孙为民有点破釜沉舟地说。
规模之战多箭齐发，“并购”是张近东和易购的团队在和京东拼抢市场规模之外，认同并辅以行动的战略手段。“其实我们一直在做”，对于外界传言的，苏宁易购对一些诸如红孩子、玛萨玛索等垂直电商的并购意图，任峻并不讳言，“而且不止如此”，他说。据《商业价值》记者了解，苏宁在此的战略意图不局限于产品，对内容和互联网本身的虚拟服务，还包括在IT、供应链层面的很多服务商。
在过去实体店的发展中，苏宁一直在用租、建、购、并的方式拓展体量，而现在电商的加速期，尤其在明确“去电器化”的全品类发展战略，通过收购的方式去击穿更多的专业品类，显然是目前看来最有效的方式。史上最著名的案例就是亚马逊对Zappos的收购。
不过，好的并购并不是通过简单的加法就能完成的，一定要做到差异化，形成互补。“首先是对产品品类的拓展上，他有专业化的研究和产品运营的团队，也有客户和运营模式的积累，让苏宁可以快速切入市场；第二比如IT层面，我们需要的人或专业技术，拿来能跟我们的系统对接，迅速提高效率 —— 规模反而不太关心。”任峻说。
快速发力的另一个问题是人才储备不足。2012年3月，苏宁易购搬入总部并建立了4000人的易购管理平台，国内建立8-12个数据研发中心。彼时，集团开始从体系内部大量的调人，以充实易购的队伍。不过据记者了解，今年仅苏宁易购引进大学生的计划突破历史纪录高达2000人，但至今才招不足一半。
2011年，张近东在硅谷请了一些留学生吃饭，“你们在这里好山好水好寂寞，带着电脑和头脑回中国创业吧，我们提供地方给你们。”事实上为了聚集更多人才，2012年10月在硅谷，苏宁将开始建设一个研发中心，很多人才将从此进入苏宁体系。它将为苏宁以及易购提供全球最新的技术和模式，未来将协助“大苏宁”与互联网的各种应用全面对接。
作为战略投资者，弘毅投资的赵令欢也肩负着帮助苏宁在全球范围内挑选人才的工作。“张总给我派了活儿，我们又有这个全球化网络资源的优势，自然欣然接受。”赵令欢说，以现在苏宁的发展，新十年的专业行业跨度非常之大，真正是进入相对多元化的状态。
节奏上的取舍，造成的问题最明显体现在用户体验上。
亚马逊是一个互联网慢公司，他们的电子商务之道是在用户体验和口碑上做了大量的工作，甚至有一点像苏宁当年在实体店走过的路。但是在用户体验方面，加速快跑的苏宁易购在很多曾经自以为有优势的，比如产品、服务等环节都状况频出。“6·18大促”由于订单量太大，很多订单无法准时准确送达，苏宁易购的权宜之策是提出了“延期赔付”。而“8.15”价格战中，苏宁的网站又一次几乎瘫痪。
很多用户反馈到微博上，说易购网站的前端体验上同样不尽如人意。任峻告诉记者，目前苏宁易购会保持每月两个版本的更新。但他想法更多的是从战略出发，“从发展角度讲，互联网前端的架构、体系并不是什么高科技，只是时间的问题。”正如他所说，苏宁并没有把太多的精力放在前端建设上，因为权衡其中利弊，如果都投上去前端体验会很好，但是损失更多 —— 同时还在做的，还有后台物流系统、金融支付系统，以及数据挖掘系统。“今年年底，你们会发现苏宁建立起来的是整个系统的互联网组织架构，而不仅仅只是前端。我们是全面的体系化的准备。”
虽然转型的大方向被认同，但是一下子要打很多场战役，似乎哪里都是主要矛盾。如果平行推进策略风险是最大的。电子商务从来不是一件一蹴而就的事，“你们这是在把我们的金字招牌，一点点往下刮啊。”就连张近东本人也表示了易购的用户体验不佳，但他也看到速度第一完美第二，似乎是苏宁现阶段唯一的办法。
张近东的开关
“其实未来的零售世界，很多开关都掌握在张近东手里，很多别的企业的生存发展也握在他手里。”在7月非公开发行合作仪式上，弘毅投资总裁赵令欢说。
赵令欢第一次来苏宁，看到几千人的团队在专门做IT服务，当时的第一反应就是：“你们能不能把信息体系分拆出去？一方面是对零售业来说这很先进，二是如果你不介意，弘毅想来投这块，让它成为电商的服务商。”
“从2000年我们开始做ERP系统的时候，张总就说，苏宁未来有一天会去介入互联网，你们IT部门就是基础的团队。”任峻仍然记得张近东10年前的这句话。尽管苏宁的IT系统还有很多问题，但在任峻看来，苏宁如今在电子商务上的转型是中国传统零售业里并不多见的事。
除了IT系统，仓储物流更是一个亟需时间成本的工程。未来3-5年内，苏宁将在全国建设60家大型物流基地，它们将与10余个配送中转仓相协同辐射全国。同时，开发建设的自动化仓库，也将通过对业务变革、流程优化、系统开发等进行规划。
苏宁的整个仓储物流体系已经形成一个大型物流公司的规模。“苏宁易购现在70%的商品，还是从南京去配送。实际上动态的看也就意味着我们各地的物流开关尚未打通，9月份我们大概有50多个城市会同步发力。”任峻表示。 而在今年7月，苏宁易购在南京宣布开放平台战略再一次充满了让人警惕的侵略性。
据了解，这次的开放战略是宣布免收保证金、免收年费、免平台服务费的“三免政策”，这显然是当年淘宝用来打败eBay/易趣的招数。而“分别从品牌、市场推广、流量、系统、支付、物流和售后服务，针对供应商提供涵盖商品→采购→销售→库存→仓储物流→售后等等全程，开放数据信息，提供运营分析报表，为供应商/商家解决仓储物流配送。”的大招又直指阿里生态系统。
事实上，开放平台的战略已经是电商巨头的标配。无论阿里、亚马逊还是京东，大家都希望通过开放平台建立起自己的生态系统。同样是加速长尾商品，但苏宁对开放平台的初试水，提前加速了未来生态圈的竞争。苏宁易购执行副总裁李斌表示，苏宁易购开放平台将区别于其他C2C的平台模式，品牌商只需要负责产品的库存及前期的资料维护，从产品的支付到配送及售后全部由苏宁易购负责，这在很大程度上统一了服务标准。更狠的是，定制款预先支付，其余账期最多不超过7天。
全方位的逆袭一定少不了互联网的入口之战。谁能掌握入口就能掌握更多的用户，适合客户，适合做增值服务的终端都是互联网巨头们必争之地。8月底，苏宁推出授权的“先锋手机”，预计不久之后，还将有苏宁机顶盒问世。
这也是苏宁创新研发平台的一部分。基于云服务架构，苏宁将通过加大云数据中心、研发基地和人才引进的投入推动线上线下云服务模式的转型，并推进智能化店面的建设，升级店面平台，建立虚实互动的体验模式；同时加快云服务平台的建设，构建涵盖云技术、云资源、云平台与云应用相结合的云服务模式，为个人、家庭、企业提供包含产品、基础服务、增值服务在内的整体零售解决方案，加速苏宁向现代服务业的升级。
试想一下，如果有一天张近东将如上的开关逐一打开，从IT系统、供应链体系、开放平台、支付体系再到仓储物流、云平台甚至是各种智能终端，都会对行业环境带来新的变数。比如对中小企业全面开放，形成一个开放共享的大平台，从产品的生产、采购、销售，配送、甚至融资等等从而形成一个完整的零售闭环。
张近东也曾向《商业价值》记者表示，苏宁的对手不是京东而是阿里。由此其实不难猜测，苏宁更大的野心，是构建一个比电子商务生态系统更加庞大的零售生态系统。
今天的现状是，在传统零售业里，没有什么人比苏宁跑得更快了。他们也因此比别人看到了头顶的天花板，也更早地意识到自己不得不做出一些选择。
随着苏宁的选择，零售业的格局已经开始变化。比如曾经大家把传统的零售业看作是正规军，电子商务是新兴渠道是“产业叛军”。那么今天大家似乎已经发现，如今乾坤大逆转开始了，保守派正在迅速衰败，而“革命党”的势力正在飞速壮大。在中国的零售业经过了几十年的演进，在电子商务十几年的积累之后，苏宁做出的选择，恰恰塑造了这样一个最关键而又最微妙的节点。
苏宁面临着一场非常大的挑战，京东也是。
2012年8月14日傍晚，苏宁电器忽然发布公告，拟面向社会公众发行规模不超过人民币80亿元的公司债券。这是苏宁上市以来，首次面向一般社会公众开展募资。据披露，此次募集资金将主要用于苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。
不到3个小时之后，京东商城CEO刘强东便通过微博隔空喊话：今晚，莫名其妙地兴奋。
当然刺激的源头不只苏宁发债。就在一个月前，7月7日苏宁电器披露了定增完成情况。苏宁电器董事长张近东个人和弘毅投资分别斥资35亿元以及12亿元参与认购。
在这么短的之间之内，苏宁竟动用了如此强大的资本手段，这似乎让“以资本运作见长”的刘强东的好斗基因开始不适。于是刘强东迅速向苏宁发出了“大家电价格战”的第一份战书。8月15日，一场可以被载入中国电商史册的价格之战顿时硝烟四起。
尽管刘强东3年前就想到势必和苏宁早晚一战，但苏宁从一家传统零售企业，用两年的时间迅速蹿升到中国B2C的前列，显然给京东和整个电商界带来了比想象更快更大的震动和压力。这将是一场关乎成本、销量、供应链和资本间的殊死之战。
“电商领域本来就是水淹到鼻子了，又来了一个体量庞大的大象，迫使水位再次上涨。以前踮着脚尖都够不着呢，现在只能踩着大象往上爬了。”在资本圈，很多人都用这个比喻形容京东和苏宁的关系。
实际上，苏宁这个“大象”如今的选择的确不仅仅在决定着自己的命运，也在深深地影响着产业中的其他角色。这家号称在20多年发展中经历过几次重大变革和战役的公司，至今还没有输过。那么苏宁的不败基因，能否在这次选择中得以延续？
传统企业的逆袭
在中国的零售企业里，智能手机和iPad使用普及率最高的公司，可能就是苏宁了。
苏宁电器董事长张近东接受采访的时候，有时候会无意识的拿起手机，点开一个名叫“苏宁BI”的应用瞟上几眼。无论是当天的线上销量、销量环比、还是每个大区、部门的KPI …… 至少对于张近东来说，这家公司已经是个跑在数据流上的企业了，他对公司的判断和很多决策就是来源于这些数字。
以苏宁电器副董事长孙为民和苏宁电器执行总裁任峻为代表的高管团队都是如此。这是苏宁内部管理层和易购销售团队人人必备的一个应用。只要输入员工号码登录，根据级别不同，使用者能看到的数字权限和维度也不尽相同。作为苏宁的“大家长”，张近东的权限最高，他可以随时随地查看即刻的全部数据。而且他明令要求高管和苏宁易购的每个相关人员，都要把手机或iPad随时放在身边，尤其是大促销和当下最热的价格战期间。
尽管苏宁是一家传统基因起家的企业，但如今它的后端更像是一家跑在数据流和互联网之上的公司了。而这一次，苏宁在前端正在决心完成更彻底的转变。电子商务模式将不再是试水，而将成为公司最重要的核心模式。
苏宁正在发动一场传统企业义无反顾的大逆袭。这场逆袭背后的真正动因又是什么？
据7月31日发布的苏宁2012半年度业绩快报显示：2012年上半年，苏宁总收入471.91亿元，同比增长6.69%，归属净利润17.45亿元，较去年同期下降29.49%，而线下业务收入约427亿元，同比增长1.5%。
海通证券在分析报告中表示，苏宁二季度经营情况较一季度更弱，可比门店销售收入同比下降10.38%，而净利润则同比下降41.28%，尤其是二季度净利润率3.23%，是2008年以来单季低点。
反观苏宁易购发展形势良好，上半年含税收入52.8亿元，同比增长约106%，其中二季度收入33.6亿元，同比增长130%，收入规模及增速均较一季度的19.2亿元和74%有所提升。电子商务的冲击和传统业务的下滑让这一切迫在眉睫。
“企业在业绩上的下滑，的确是在大经济环境的下行周期，也不是全部由互联网造成的——但和互联网把整个社会毛利水平、价格水平拉低有非常大的关系。”孙为民感慨，商务部的几次调研，所有商业企业都已经受到了互联网基因对大经济的影响。这一年左右的时间，可能是改革开放30年来零售业利润下滑最严重的一年。在大势的驱动力之下，已经没有更多时间试验和犹豫，苏宁势必要做出坚决的“内生突破”。
但事实上，以京东阿里为代表的竞争对手，在发展客观上已经在影响苏宁前进路径——对苏宁来说，如果抓不住机会，一旦京东商城2012年达到600亿的内部销售目标甚至IPO成功，如此庞大的体量将会拉高任何人的追赶成本。零售大格局甚至或将改写。
如果翻开旧账，我们会看到张近东这两年其实有着很大的变化：2010年的两会上张近东曾公开对媒体表示不看好电子商务。一个“不看好电子商务的人”，如何在两年之间完成了180°的大反转？
“张总在说这个话的时候，我们的易购其实已经在做了。他不会那么早就对外透露我们的战略。”按照孙为民的解释，董事长是用了障眼法。苏宁易购经过2009年的内测，在2010年2月已然正式上线。
更八卦的细节是，早在1999年，苏宁就有悄悄投资中国最早的网站之一“中国电器网”，只不过在里面亏了钱并未对外透露。“我们绝对不是后来者，不是跟进者。”对于外界有不少人感叹，苏宁的电商发展似乎“慢了一小步”的说法，张近东这样回答。
未来，苏宁想打造的是一个贯穿线上和线下的巨大的零售生态系统。仅以大发力的线上部分来看，而能否弯道超车，当下是最好的机会。“现在不抓住，以后就没机会了。”孙为民说，“我们现在需要把赚钱的工具建立好，等到市场更好的时候，大家都去抢了，再看你能装多少。”
2012年的1月，苏宁完成了两件事，一是明确和统一了战略和资源；二是组织构架和人才调配。孙为民说，第二季度开始面对市场，200亿的目标开始逐步实现。 现在苏宁的电商之路，或许是一个必然的、顺势而为的选择。传统产业的成长发力和互联网行业的野蛮生长，让这家公司在思考之后。决定开始改变自己，并发动一场逆袭。
而这个选择做出之后，首先开动的是苏宁历史上最大的一次弹药囤积。之前的47亿定向增发，除了弘毅投资的12亿，张近东将35亿个人身家用以股权质押，而8月又完成了公司层面80亿的发债。张近东说，“作为公司的管理者，我的选择证明了我对企业的未来有信心。即使有风险，我来承担一些也是应该的。”
这些弹药进一步表明了苏宁这个大象要跳入水池的决心。实际上，苏宁在整体业务层面的转型如果得以成功，中国整个零售业会因此而形成一系列连锁反应，进而面临更巨大的变化。
线上线下：互搏还是互补？
“线上绝不可能取代线下。这是一个企业发展阶段中，用一种新的技术做互补的系统问题。”采访中记者发现，在这一点上，苏宁自上而下的口径非常一致。
对于被认为是苏宁未来最大问题的“线上线下如何平衡”的这个大包袱。苏宁有着一套自己的解读。
外部的大势张近东很明白，总体市场虽然在扩大，但线上的发展无疑会对线下实体的东西产生冲击。对于几十年的零售业态来说，渠道的替代和分流非常正常。如果不去发展线上，未来的线下会下降得更快。而发展线上的反作用力，会带动线下提升。“任何创新的优势，你如果不用，就不可能保证原来的地位。”
传统零售出身的人看电子商务，和纯电商起家的人看电商，是截然不同的两个概念。在没有线下基因的纯电商眼里，线上还是线下，这分明是两个问题两场战争——线下的模式太重，很难把实体店当作优势资产。
而苏宁从卖空调一路走来，传统的线下基因一直是赖以生存的核心优势，这也决定了像张近东这样的企业家根本无法做出所谓的断臂和切割，但在他眼中，苏宁只有一个，这根本就是一个问题一场战争。他不会放弃线下的业务，而是用一种融合的战略让两部分业务形式互补。
他觉得自己才是更成熟地的在进行思考，不是把电子商务看作一种新兴模式予以尝试，也不是转化成电商思维谈竞争，而是站在从整个零售业演进的轨迹上，看零售业的模式进化和“大苏宁”下一步必须要怎样走。
在苏宁新十年战略里，线下业务将持续延展，目标3500家实体店。线下以乐购仕为双品牌战略，另在一线、二线城市，打造旗舰店和核心店，以苏宁电器（将要去掉“电器”）、Expo、乐购仕，和线上的苏宁易购协同发展。
与此同时，苏宁易购发展的方向很明确，将完成三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台。
不过，海通证券报告也显示了这样一组分析：苏宁将继续调整门店结构，开店谨慎而关店力度加大。上半年合计开店80家，仅占全年计划开店数416家的19.23%，下半年开店压力较大。其中，在大陆地区新晋地级市8个，新开连锁店79家，置换/关闭连锁店74家；香港地区置换/关闭连锁店2家。
“今年确实我们在线下一边开店一边关店。”孙为民说，“但这个关店不是收缩，而是优化。”
易观分析师陈寿送分析，其实在美国，以梅西百货、百思买为代表的传统零售业仍然保持着一定的增长。而国内，即使在2011年京东风头最劲的时候，苏宁的可比店面同比增长率也达到3.39%，相比此项为负的国美电器已经算是表现不错。“优化”这个形容词会不会只是避重就轻的文字游戏？线下到底还有机会吗？机会在哪？
苏宁的答案是：开大店。有两个方向，一是把互联网技术理念融到店里去，不能再做传统的那一套；第二是体验，体验不是单纯的把商品展示出来，而是要全方位的满足消费者在城市生活的需求。在店里，吃喝玩乐社交全有。“未来的城市，商业就是城市功能。”孙为民说，其实从线上和线下结合最好的就是苹果，苹果现在的旗舰店其实承载了很多原本不能承载的互动。
以线下被“优化”的新品牌乐购仕为例，北京乐购仕店面，无论从商品丰富度还是店内环境的确都区别于传统的电器卖场。店内包括百货、日用品、乐器等差异化品类产品超过50%，还有家居、动漫、模型等独特商品。据乐购仕总经理田睿介绍，北京乐购仕开业前3天的销售额超过6000万元，百货、日用品类占比近15%。
可以想象的是，其中的改造成本会非常高。孙为民甚至透露，“线下很重要。我告诉你苏宁对易购的投入——在未来的10年里，会远不及苏宁在实体店的投入。” 据了解，目前苏宁易购的运营成本8%，线下实体店平均下来的成本6%左右。
事实上，苏宁的这种融合战略不失为一种高明之举。从现阶段来看，以大家电为主的线下门店可在三四线城市保持毛细管状扩张，而在一二线城市已形成寡头的主干道下，拓展“大店”以优化体验。只要合理匹配实体店铺的数量，能够保证和支撑顾客在实体店体验好到苏宁易购下单，线下部分有足够的安全边际。而线上的苏宁易购作为率先突破和转型的入口，一方面快速实现品类拓展，另一方面是给线上线下同价策略留出一定时间成本，为实现一步一步向线下店逐渐渗透，不断寻找平衡。
整个环节中，唯一让人难以理解的是，这种融合的打法被苏宁认为是 “沃尔玛+亚马逊”的全新模式。
众所周知，沃尔玛和亚马逊分别是线下线上的巨头，前者有其强大的供应链体系优势，后者则是个不折不扣的高效技术公司。并不相同的两种基因导致了客户的基因也不尽相同。那么，这两种模式叠加得起来吗？
“2008年一个投行介绍沃尔玛6个地区的负责人来苏宁参观，他们一来就开始聊互联网。沃尔玛规模很大，如果他们想把互联网的东西做到实体店，难度在于如何做到全品类，这是他的挑战。”
“而亚马逊现在有两个趋势 ——越来越虚和越来越实。虚是指云计算与服务，他希望把内容和产品，都固化在他的云数据中心；实是把最后一公里做实。他就需要自提点、配送点、实体店。” “我们做的这种线上线下融合，恰恰也是他们两家现在正在做的。”面对记者的质疑，孙为民这样说。他相信殊途同归，最终零售业的演进发展和真正的零售巨头，必然还是在这个方向上。
变革的节奏
一个企业最难的不是知道要做什么，而是知道要在什么时间做什么。
这次8·15～8·18的几轮强势价格战，苏宁成为了与京东同一层级的消费者选择对象，这对于刚刚下定决心要跳进电商池塘的苏宁来说，这场价格战或许来得正好。在传统产业摸爬滚打了几十年的保守派苏宁意识到，在互联网平台上保守就会被认为是“无能的表现。”一切都是为了规模和地位而战，苏宁必须又一次做出选择。
价格战仅仅是冲出去的一个层面，在未来几年的时间内，苏宁认为价格战会是个常态。但是一个团队再自信，速度和节奏上的风险把握不好，也将面临巨大的风险。“其实我们在内部都很清楚，我们现在做得不深不透不专不精，但是对苏宁来说，我们现在必须迅速搭建出一个大企业的框架来。”孙为民有点破釜沉舟地说。
规模之战多箭齐发，“并购”是张近东和易购的团队在和京东拼抢市场规模之外，认同并辅以行动的战略手段。“其实我们一直在做”，对于外界传言的，苏宁易购对一些诸如红孩子、玛萨玛索等垂直电商的并购意图，任峻并不讳言，“而且不止如此”，他说。据《商业价值》记者了解，苏宁在此的战略意图不局限于产品，对内容和互联网本身的虚拟服务，还包括在IT、供应链层面的很多服务商。
在过去实体店的发展中，苏宁一直在用租、建、购、并的方式拓展体量，而现在电商的加速期，尤其在明确“去电器化”的全品类发展战略，通过收购的方式去击穿更多的专业品类，显然是目前看来最有效的方式。史上最著名的案例就是亚马逊对Zappos的收购。
不过，好的并购并不是通过简单的加法就能完成的，一定要做到差异化，形成互补。“首先是对产品品类的拓展上，他有专业化的研究和产品运营的团队，也有客户和运营模式的积累，让苏宁可以快速切入市场；第二比如IT层面，我们需要的人或专业技术，拿来能跟我们的系统对接，迅速提高效率 —— 规模反而不太关心。”任峻说。
快速发力的另一个问题是人才储备不足。2012年3月，苏宁易购搬入总部并建立了4000人的易购管理平台，国内建立8-12个数据研发中心。彼时，集团开始从体系内部大量的调人，以充实易购的队伍。不过据记者了解，今年仅苏宁易购引进大学生的计划突破历史纪录高达2000人，但至今才招不足一半。
2011年，张近东在硅谷请了一些留学生吃饭，“你们在这里好山好水好寂寞，带着电脑和头脑回中国创业吧，我们提供地方给你们。”事实上为了聚集更多人才，2012年10月在硅谷，苏宁将开始建设一个研发中心，很多人才将从此进入苏宁体系。它将为苏宁以及易购提供全球最新的技术和模式，未来将协助“大苏宁”与互联网的各种应用全面对接。
作为战略投资者，弘毅投资的赵令欢也肩负着帮助苏宁在全球范围内挑选人才的工作。“张总给我派了活儿，我们又有这个全球化网络资源的优势，自然欣然接受。”赵令欢说，以现在苏宁的发展，新十年的专业行业跨度非常之大，真正是进入相对多元化的状态。
节奏上的取舍，造成的问题最明显体现在用户体验上。
亚马逊是一个互联网慢公司，他们的电子商务之道是在用户体验和口碑上做了大量的工作，甚至有一点像苏宁当年在实体店走过的路。但是在用户体验方面，加速快跑的苏宁易购在很多曾经自以为有优势的，比如产品、服务等环节都状况频出。“6·18大促”由于订单量太大，很多订单无法准时准确送达，苏宁易购的权宜之策是提出了“延期赔付”。而“8.15”价格战中，苏宁的网站又一次几乎瘫痪。
很多用户反馈到微博上，说易购网站的前端体验上同样不尽如人意。任峻告诉记者，目前苏宁易购会保持每月两个版本的更新。但他想法更多的是从战略出发，“从发展角度讲，互联网前端的架构、体系并不是什么高科技，只是时间的问题。”正如他所说，苏宁并没有把太多的精力放在前端建设上，因为权衡其中利弊，如果都投上去前端体验会很好，但是损失更多 —— 同时还在做的，还有后台物流系统、金融支付系统，以及数据挖掘系统。“今年年底，你们会发现苏宁建立起来的是整个系统的互联网组织架构，而不仅仅只是前端。我们是全面的体系化的准备。”
虽然转型的大方向被认同，但是一下子要打很多场战役，似乎哪里都是主要矛盾。如果平行推进策略风险是最大的。电子商务从来不是一件一蹴而就的事，“你们这是在把我们的金字招牌，一点点往下刮啊。”就连张近东本人也表示了易购的用户体验不佳，但他也看到速度第一完美第二，似乎是苏宁现阶段唯一的办法。
张近东的开关
“其实未来的零售世界，很多开关都掌握在张近东手里，很多别的企业的生存发展也握在他手里。”在7月非公开发行合作仪式上，弘毅投资总裁赵令欢说。
赵令欢第一次来苏宁，看到几千人的团队在专门做IT服务，当时的第一反应就是：“你们能不能把信息体系分拆出去？一方面是对零售业来说这很先进，二是如果你不介意，弘毅想来投这块，让它成为电商的服务商。”
“从2000年我们开始做ERP系统的时候，张总就说，苏宁未来有一天会去介入互联网，你们IT部门就是基础的团队。”任峻仍然记得张近东10年前的这句话。尽管苏宁的IT系统还有很多问题，但在任峻看来，苏宁如今在电子商务上的转型是中国传统零售业里并不多见的事。
除了IT系统，仓储物流更是一个亟需时间成本的工程。未来3-5年内，苏宁将在全国建设60家大型物流基地，它们将与10余个配送中转仓相协同辐射全国。同时，开发建设的自动化仓库，也将通过对业务变革、流程优化、系统开发等进行规划。
苏宁的整个仓储物流体系已经形成一个大型物流公司的规模。“苏宁易购现在70%的商品，还是从南京去配送。实际上动态的看也就意味着我们各地的物流开关尚未打通，9月份我们大概有50多个城市会同步发力。”任峻表示。 而在今年7月，苏宁易购在南京宣布开放平台战略再一次充满了让人警惕的侵略性。
据了解，这次的开放战略是宣布免收保证金、免收年费、免平台服务费的“三免政策”，这显然是当年淘宝用来打败eBay/易趣的招数。而“分别从品牌、市场推广、流量、系统、支付、物流和售后服务，针对供应商提供涵盖商品→采购→销售→库存→仓储物流→售后等等全程，开放数据信息，提供运营分析报表，为供应商/商家解决仓储物流配送。”的大招又直指阿里生态系统。
事实上，开放平台的战略已经是电商巨头的标配。无论阿里、亚马逊还是京东，大家都希望通过开放平台建立起自己的生态系统。同样是加速长尾商品，但苏宁对开放平台的初试水，提前加速了未来生态圈的竞争。苏宁易购执行副总裁李斌表示，苏宁易购开放平台将区别于其他C2C的平台模式，品牌商只需要负责产品的库存及前期的资料维护，从产品的支付到配送及售后全部由苏宁易购负责，这在很大程度上统一了服务标准。更狠的是，定制款预先支付，其余账期最多不超过7天。
全方位的逆袭一定少不了互联网的入口之战。谁能掌握入口就能掌握更多的用户，适合客户，适合做增值服务的终端都是互联网巨头们必争之地。8月底，苏宁推出授权的“先锋手机”，预计不久之后，还将有苏宁机顶盒问世。
这也是苏宁创新研发平台的一部分。基于云服务架构，苏宁将通过加大云数据中心、研发基地和人才引进的投入推动线上线下云服务模式的转型，并推进智能化店面的建设，升级店面平台，建立虚实互动的体验模式；同时加快云服务平台的建设，构建涵盖云技术、云资源、云平台与云应用相结合的云服务模式，为个人、家庭、企业提供包含产品、基础服务、增值服务在内的整体零售解决方案，加速苏宁向现代服务业的升级。
试想一下，如果有一天张近东将如上的开关逐一打开，从IT系统、供应链体系、开放平台、支付体系再到仓储物流、云平台甚至是各种智能终端，都会对行业环境带来新的变数。比如对中小企业全面开放，形成一个开放共享的大平台，从产品的生产、采购、销售，配送、甚至融资等等从而形成一个完整的零售闭环。
张近东也曾向《商业价值》记者表示，苏宁的对手不是京东而是阿里。由此其实不难猜测，苏宁更大的野心，是构建一个比电子商务生态系统更加庞大的零售生态系统。
今天的现状是，在传统零售业里，没有什么人比苏宁跑得更快了。他们也因此比别人看到了头顶的天花板，也更早地意识到自己不得不做出一些选择。
随着苏宁的选择，零售业的格局已经开始变化。比如曾经大家把传统的零售业看作是正规军，电子商务是新兴渠道是“产业叛军”。那么今天大家似乎已经发现，如今乾坤大逆转开始了，保守派正在迅速衰败，而“革命党”的势力正在飞速壮大。在中国的零售业经过了几十年的演进，在电子商务十几年的积累之后，苏宁做出的选择，恰恰塑造了这样一个最关键而又最微妙的节点。