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角色定位也称角色认知，是指处于社会中的个体对自己和他人所扮演的角色及其规范的认知，以及关于角色扮演是否适当的判断。
正确的角色定位是个体适应社会的基础，也是有效开展工作、提高工作效率的前提。作为一名经理人，不妨常扪心自问：我们是不是尸位素餐，在其位没有谋其职、尽其责？我们的聪明才智是否用得其所？我们的工作效果是不是常与老板的期望值存在着距离？
角色的越位、错位、缺位
事例一：甲公司是典型的家族式企业，当外甥的主管喜欢越过经理找当舅的总经理直接办事，当舅的总经理也喜欢绕过经理找当外甥的主管听取一些基层情报，认为这才能听到真实声音，结果弄得整个企业上下关系复杂，人心涣散，两年间换了三任经理都无济于事，企业危在旦夕。
问题剖析：典型的角色越位。如足球场上，进攻的队员在禁区跑到对方队员前面去了，跑错了位子。这种情况在我们的中小企业，特别是家族色彩比较浓厚的民营企业中时有发生。管理人员不按程序、不按流程办事，常常发生越俎代庖的事，结果中间管理层常被架空，中间环节得不到控制，企业就会混乱，就会出漏洞。
事例二：乙公司的采购部，一个办公室足足坐有五人，真正做事的却只有一人，就是经理。他从业务接洽、价格谈判、合同签订到接听电话、给客人递烟斟茶这样的小事，都是一个人搞定。有一天，总经理问他：“你为什么不敢放手让手下人做?”他回答：“反正他们又做不好，还不如我自己来做。”结果可想而知，该部年底工作考核十项有八项不到位，经理不得不含恨远去。
问题剖析：严重的角色错位。如球场上前锋抢了后卫的位置，后卫干脆就只有看球的份儿，致使主攻不力，后方保卫又不足，这样的球队能有好成绩吗？现代企业管理思想认为，管理者不能少想事，更不能不管事，但可以少做事。如果管理者不管事、尽做事，加上下属不做事、尽闹事，这样的管理者业务能力再强，也只会导致出现“种了人家田，荒了自家地”的局面。
事例三：丙单位是典型的“三无”企业，无人管事，无人做事，最终导致无事可做。说来可笑，生产厂长不是守在厂区车间，而是天天跑官场，东领导家进、西领导家出，为调任总公司当副总铺平道路。工人们正好无人约束，牌桌便摆进了办公室，赌场设在了车间。什么规章制度，什么职业要求都通通见鬼去了。结果不到半年时间，工厂因严重管理不到位被总公司直接列为不良资产拍卖了事，厂长还没待荣升到副总就被就地免职。
问题剖析：可怕的角色缺位。如球场上守门员跑出禁区之外，留着空门，结果让进攻者如入无人之境，直捣黄龙府。管理者的职业要求当然就是把事管好，凭兴趣做事、凭爱好做事、凭情绪做事，只会把事情做砸。
要做有效的管理者
企业要实现最大的利润化，关键还是要做好管理这篇大文章。时代在发展、社会在变革，企业管理更呼唤当代经理人的角色新定位。借鉴彼得，德鲁克的有效管理者理论，我认为经理人就是要做有效的管理者。
被誉为“现代管理之父”、“大师中的大师”的彼得，德鲁克于1967年发表《有效的管理者》一书。该书一出版即获全世界广大经理人的好评，反响强烈。他在书中提出了有效的管理者必须要养成的五种思想习惯：
抓好时间管理，知道把精力花在什么地方；
重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身；
把工作建立在优势上而不是弱点上；
把精力集中于少数主要领域，而不是什么都涉及一点点；
做有效的决策。
根据彼得-德鲁克的有效管理者理论，我们可以给出色、称职的经理人一个这样的定义：能够根据实际确定企业或部门发展策略，构建发展目标体系，围绕发展目标在科学管理基础上进行正确的决策，善于管理时间，善于发挥组织他人及自身优势，坚持重点优先，能够高效率、创造性地开展决策、组织、协调、评价、激励、控制、反思等管理活动，最终达成其岗位管理目标的管理者。
“四员”角色成就优秀经理人
经理人是企业的中坚力量，企业的各项管理工作，都要通过他们去传达、去抓落实。因此，对于企业管理干部的素质和能力，一般要求如下：一是要对生活充满激情并心怀梦想；二是要拥有强烈的社会责任感和诚信的品德：三是有广泛的知识面和扎实的专业功底：四是有良好的沟通能力与亲和力；五是有创新的头脑和解决实际问题的能力；六是要有良好的学习能力和信息传播能力；七是有良好的社会适应能力和团队协作精神。
心态决定所为。身为经理人，并不是没有能力去做好各项管理工作，关键还是要找准自己的角色位置。我认为，一位真正优秀的经理人在企业里至少要有扮演如下几个角色的能力：
一是服务员。我们在接受来自各部门和员工提供的各项服务的同时，其实更要为他人及同级部门做好服务工作，只有这样，企业才能形成一种“我为人人，人人为我”的氛围。同级之间，要做到相互尊重、相互提携、相互欣赏、相互鼓舞，工作中有什么问题或者矛盾，及时主动沟通协调，开诚布公，实事求是。对于下属，要用一颗博大的胸怀，正确的心态，去包容、教育、帮助、感化他们，要信任下属、关心下属、更要懂得引导下属。工作时间重在讲原则，业余时间重在联络感情。只要用心服务，就没有不尊敬你的人!
二是教练员。有人研究，近、现代西方文明的崛起，得益于他们那个民族的教育家精神。如在德国，一位小孩在街上犯了错误，那不只是家长的错，而是全社会的错，大人们只要看到了，都会习惯性地过去进行批评指正。经理人也要拥有这种教育家精神，在容忍下属犯错误的同时，还要及时给下属指出错误并帮助其纠正。我们对下属的坏毛病不能视而不见，做好好先生不是经理人之所为。教练都有自己一套训人的方法，最成功的经理就是克隆经理，辅导其成长。
三是监督员。作为经理人，上要对老板和股东负责，下要对自己的职责和良心负责，因此在平时的管理事务当中，不论是贯彻指令，还是上传下达，都是一个执行有没到位的问题。经理人的时间和精力安排，同样适用于意大利著名经济学家帕列托所发现的“二八”法则，20％用来做好管理，80％用来监督执行，以确保本部门和公司年初所签订目标责任状的落实。
四是参谋员。其实，每一位经理人都是老板或上司的左膀右臂，既然我们是倾慕老板或上司的人格魅力而来，就要为我们所共同奋斗的事业去多想事、多管事，贡献出哪怕是一点点微薄的力量。管理层与其说是一个管事的机构，从一定意义上来说，应该是老板真正得力的智囊团。企业的各项活动，经理人都参与其中，他们是倾听者，更是信息员，老板通过这样一只只安插于企业各个层面的耳朵，所听到的当然是最真的声音。经理人做老板或上司的参谋员，是获得领导信任、发挥聪明才智的最佳角色定位。
虽然，管理有高层、中层、基层之分，但不论职位高低，都是在代理老板行使公司财产经营权。因此，经理人只有首先经营好了自己，然后才能经营好企业。作为经理人，如给下属做职业规划一样，做好自己的角色定位也是很重要的，我们要对其有清醒地认识并切实履行职责。
(作者系湖南省九旺医药有限公司总经办主任)
正确的角色定位是个体适应社会的基础，也是有效开展工作、提高工作效率的前提。作为一名经理人，不妨常扪心自问：我们是不是尸位素餐，在其位没有谋其职、尽其责？我们的聪明才智是否用得其所？我们的工作效果是不是常与老板的期望值存在着距离？
角色的越位、错位、缺位
事例一：甲公司是典型的家族式企业，当外甥的主管喜欢越过经理找当舅的总经理直接办事，当舅的总经理也喜欢绕过经理找当外甥的主管听取一些基层情报，认为这才能听到真实声音，结果弄得整个企业上下关系复杂，人心涣散，两年间换了三任经理都无济于事，企业危在旦夕。
问题剖析：典型的角色越位。如足球场上，进攻的队员在禁区跑到对方队员前面去了，跑错了位子。这种情况在我们的中小企业，特别是家族色彩比较浓厚的民营企业中时有发生。管理人员不按程序、不按流程办事，常常发生越俎代庖的事，结果中间管理层常被架空，中间环节得不到控制，企业就会混乱，就会出漏洞。
事例二：乙公司的采购部，一个办公室足足坐有五人，真正做事的却只有一人，就是经理。他从业务接洽、价格谈判、合同签订到接听电话、给客人递烟斟茶这样的小事，都是一个人搞定。有一天，总经理问他：“你为什么不敢放手让手下人做?”他回答：“反正他们又做不好，还不如我自己来做。”结果可想而知，该部年底工作考核十项有八项不到位，经理不得不含恨远去。
问题剖析：严重的角色错位。如球场上前锋抢了后卫的位置，后卫干脆就只有看球的份儿，致使主攻不力，后方保卫又不足，这样的球队能有好成绩吗？现代企业管理思想认为，管理者不能少想事，更不能不管事，但可以少做事。如果管理者不管事、尽做事，加上下属不做事、尽闹事，这样的管理者业务能力再强，也只会导致出现“种了人家田，荒了自家地”的局面。
事例三：丙单位是典型的“三无”企业，无人管事，无人做事，最终导致无事可做。说来可笑，生产厂长不是守在厂区车间，而是天天跑官场，东领导家进、西领导家出，为调任总公司当副总铺平道路。工人们正好无人约束，牌桌便摆进了办公室，赌场设在了车间。什么规章制度，什么职业要求都通通见鬼去了。结果不到半年时间，工厂因严重管理不到位被总公司直接列为不良资产拍卖了事，厂长还没待荣升到副总就被就地免职。
问题剖析：可怕的角色缺位。如球场上守门员跑出禁区之外，留着空门，结果让进攻者如入无人之境，直捣黄龙府。管理者的职业要求当然就是把事管好，凭兴趣做事、凭爱好做事、凭情绪做事，只会把事情做砸。
要做有效的管理者
企业要实现最大的利润化，关键还是要做好管理这篇大文章。时代在发展、社会在变革，企业管理更呼唤当代经理人的角色新定位。借鉴彼得，德鲁克的有效管理者理论，我认为经理人就是要做有效的管理者。
被誉为“现代管理之父”、“大师中的大师”的彼得，德鲁克于1967年发表《有效的管理者》一书。该书一出版即获全世界广大经理人的好评，反响强烈。他在书中提出了有效的管理者必须要养成的五种思想习惯：
抓好时间管理，知道把精力花在什么地方；
重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身；
把工作建立在优势上而不是弱点上；
把精力集中于少数主要领域，而不是什么都涉及一点点；
做有效的决策。
根据彼得-德鲁克的有效管理者理论，我们可以给出色、称职的经理人一个这样的定义：能够根据实际确定企业或部门发展策略，构建发展目标体系，围绕发展目标在科学管理基础上进行正确的决策，善于管理时间，善于发挥组织他人及自身优势，坚持重点优先，能够高效率、创造性地开展决策、组织、协调、评价、激励、控制、反思等管理活动，最终达成其岗位管理目标的管理者。
“四员”角色成就优秀经理人
经理人是企业的中坚力量，企业的各项管理工作，都要通过他们去传达、去抓落实。因此，对于企业管理干部的素质和能力，一般要求如下：一是要对生活充满激情并心怀梦想；二是要拥有强烈的社会责任感和诚信的品德：三是有广泛的知识面和扎实的专业功底：四是有良好的沟通能力与亲和力；五是有创新的头脑和解决实际问题的能力；六是要有良好的学习能力和信息传播能力；七是有良好的社会适应能力和团队协作精神。
心态决定所为。身为经理人，并不是没有能力去做好各项管理工作，关键还是要找准自己的角色位置。我认为，一位真正优秀的经理人在企业里至少要有扮演如下几个角色的能力：
一是服务员。我们在接受来自各部门和员工提供的各项服务的同时，其实更要为他人及同级部门做好服务工作，只有这样，企业才能形成一种“我为人人，人人为我”的氛围。同级之间，要做到相互尊重、相互提携、相互欣赏、相互鼓舞，工作中有什么问题或者矛盾，及时主动沟通协调，开诚布公，实事求是。对于下属，要用一颗博大的胸怀，正确的心态，去包容、教育、帮助、感化他们，要信任下属、关心下属、更要懂得引导下属。工作时间重在讲原则，业余时间重在联络感情。只要用心服务，就没有不尊敬你的人!
二是教练员。有人研究，近、现代西方文明的崛起，得益于他们那个民族的教育家精神。如在德国，一位小孩在街上犯了错误，那不只是家长的错，而是全社会的错，大人们只要看到了，都会习惯性地过去进行批评指正。经理人也要拥有这种教育家精神，在容忍下属犯错误的同时，还要及时给下属指出错误并帮助其纠正。我们对下属的坏毛病不能视而不见，做好好先生不是经理人之所为。教练都有自己一套训人的方法，最成功的经理就是克隆经理，辅导其成长。
三是监督员。作为经理人，上要对老板和股东负责，下要对自己的职责和良心负责，因此在平时的管理事务当中，不论是贯彻指令，还是上传下达，都是一个执行有没到位的问题。经理人的时间和精力安排，同样适用于意大利著名经济学家帕列托所发现的“二八”法则，20％用来做好管理，80％用来监督执行，以确保本部门和公司年初所签订目标责任状的落实。
四是参谋员。其实，每一位经理人都是老板或上司的左膀右臂，既然我们是倾慕老板或上司的人格魅力而来，就要为我们所共同奋斗的事业去多想事、多管事，贡献出哪怕是一点点微薄的力量。管理层与其说是一个管事的机构，从一定意义上来说，应该是老板真正得力的智囊团。企业的各项活动，经理人都参与其中，他们是倾听者，更是信息员，老板通过这样一只只安插于企业各个层面的耳朵，所听到的当然是最真的声音。经理人做老板或上司的参谋员，是获得领导信任、发挥聪明才智的最佳角色定位。
虽然，管理有高层、中层、基层之分，但不论职位高低，都是在代理老板行使公司财产经营权。因此，经理人只有首先经营好了自己，然后才能经营好企业。作为经理人，如给下属做职业规划一样，做好自己的角色定位也是很重要的，我们要对其有清醒地认识并切实履行职责。
(作者系湖南省九旺医药有限公司总经办主任)