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4．品牌核心价值定位：品牌品牌的独特性成就品牌的不可复制性
品牌的核心价值是什么?它是品牌的灵魂，是消费者忠诚品牌的理由，是品牌识别的核心支撑。纵观黄酒品牌问题，症结就是核心价值不清晰、缺乏个性、品牌气质趋于雷同。不少厂家急于应付市场推广，忽视或舍弃了市场培育，品牌定位上都局限于竞相表现自己的文化渊源、正宗历史传承以及营养养生等概念；真正向消费者诠释“品牌价值观”、与消费者达成情感沟通以及洞察并直击消费者心智的厂家几乎没有，多数避重就轻，玩弄概念。
定位品牌高度差异化的核心价值，不能闭门造车，要通过调查获得启发。而最有效的调查方法是深度访谈等定性调查，优秀的访问员经过精心的设计与现场把控，可有效激发消费者把各种想法详细地讲出来，如信仰、态度、动机、特征消费群的消费偏好以及对各竞品品牌的看法等都蕴含着提炼差异化核心价值的机会。
经过调查研究，笔者发现，女儿红所带给消费者不仅是物质的效用价值，最主要是她带给消费者的精神价值。消费者喝女儿红酒能体验到那种“喜庆、兴旺和红红火火”的感觉。这种感觉就是女儿红的品牌价值，就是女儿红品牌的主张，其有力地提升了女儿红酒的品牌竞争力和销售力，聚拢了一大批忠实消费者。同样，海派黄酒如君再来、和酒等，以友情、友谊等作为主导，与诚信等商务理念结合，也极大地引起了消费者的共鸣。
相较而言，古越龙山虽然现在仍是黄酒第一品牌，但其品牌的核心价值已经发生了错位，面对海派黄酒的冲击，古越龙山捺不住诱惑，跟随了海派黄酒的做法，转变了自己的古典高贵品牌气质。从古典高贵的“国宴黄酒唯一指定用酒”到力图赋予其“年轻、激情、活力、高雅、有品位”的气息，其实，古越龙山努力诉求、培育年轻消费群无可厚非，但是“进取的人生、优雅的人生——品味生活真情趣”这一核心价值定位，却是“大雅”得让人无法体验，一种飘忽、无法抓住、感知的定位，如何能赢得消费者的情感共鸣呢?
5．整合传播创新：价值诉求与文化诠释，叩开消费者心智、引发消费共鸣的利剑
整合传播是将品牌核心价值落地、生动化演绎和传播的重要环节与手段，其最大使命就是不断增加品牌在消费市场中的知名度、认可度及美誉度，为企业产品在市场上的销量增长、区隔竞争对手和抢占市场份额“铺路”、“搭桥”。目前，黄酒行业整体还处于品牌建设的初级阶段，品牌的整合传播相对酒水行业的白酒、啤酒及葡萄酒等品类而言，不论是资金投入、人力投入，还是创意投入，相对都甚为匮乏。特别是创意的投入，很多企业也曾很有魄力地敢于“赌一把”，将有限的资源砸向传播推广，但由于一方面创意贫乏，另一方面对消费者的研究也不够，传播路径与思路发生了“移位”，本想叩开消费者的心门，却关上了消费者心智的窗。以致中和为例，其高空传播过多，地面传播缺失，很多时候无法让高空传播效应落地，而且，传播出现品牌支撑的目标消费群与实际消费群就发生了错位，致中和产品的实际消费群集中在60岁以上的中低收入人群，而其品牌整合传播与推广定位的目标消费群却是在45岁以上的中高收人群。这导致了致中和品牌推广策略落地后，却没有实际线下营销组合与动销行动来拉动品牌策略所支持的中高端目标人群；而实际消费群又没有从致中和既有的整合传播与推广活动中获得能对自己心境、情感及价值取向产生共鸣的体验。
相较而言，女儿红在整合传播方面改变了酒类广告只重视媒体传播结果的习惯做法。吸取了医药保健品、家电等行业的传播模式的精华，创新整合营销模式，将活动、媒体、终端及消费者互动起来，达到传播的系统化、精准化和价值最大化，不仅对女儿红整体形象有了很大提升，也促进了女儿红市场销售。
6．定价策略创新：围绕价值链做文章，在价值回归的基础上，区隔和锁定消费层级
定价策略的创新虽然不排斥竞争导向，但其绝不等于“价格战”，不论其表现出来的价格组合是如何的多元化，真正有生命力的定价策略仍旧离不开“价值定价”的核心逻辑，即定价的主脉络一定是坚持价值轨迹。如果品牌价值已经深入消费者心智，消费者对品牌的认可度与忠诚度都非常高，那么，价格的价值曲线就会高走，否则，随意定高价格，会挫伤消费者的忠诚度；延伸来看，价格某种层面还担当着联合品牌力采区隔、阻击竞争品牌，划分并锁定消费层级的功能。从这个意义上讲，价位定低也会适得其反，养成消费者对品牌低端认知的刻板印象，所以，若我们自己的品牌都比较有竞争力，能够支撑较高价位，那么，我们就应该修复价值链，拉升价位。
致中和的销量急剧下滑，被人戏称黄酒界的“昙花”一个重要原因就是其价格体系错位：首先是价格区间模糊，消费层级区隔不明显，无法形成多样选择、差异购买；其次，不同品类产品间的价格也过于密集，导致消费市场在购买决策时容易犹豫、徘徊甚至游离；此外，产品价格太低，还造成消费者对产品以及品牌的价值感不强，“价格低总有些怀疑到底好不好”，来自消费者调研显示，“低挡”价值感反而成为消费阻碍。
7．渠道分销创新：精耕细作、重点攻坚、突破市场布局中的地域限制
就黄酒企业在营销块面的市场作为而言，谋划全国市场的相对强势品牌主要还是依赖广告与传播推广的拉动，尽管在成熟市场，也还是有一些地面的营销设计，但很少系统建立营销组织架构，并将营销职能很好推向其他区域市场、渠道落地至各类终端。在消费比较成熟的江浙沪等区域市场以外，其他区域市场的渠道价值链体系很不健全，尤其是二、三级渠道以及零售终端体系。因此，必须重视渠道和终端的营销布局，打造布局合理、实效的渠道价值链体系，避免头重脚轻。在思路上，笔者认为，建终端、搭渠道是策略与苦干、实干的结果，不论是终端网点的布局还是区域市场内渠道平台的精耕与爆破，这些都是对接消费者价值链的关键结点所在，也是市场的根基，必须获得企业的足够重视。
遗憾的是，就算部分区域市场有经销商合作的，黄酒厂家也常常自以为有实力雄厚的经销商在市场上冲锋陷阵，在渠道和终端布局、建设、跟踪、维护等方面则随之任之。而许多酒水经销商或者是仅仅为丰富自己的产品线而把黄酒纳入到自己的品牌组合中，并没有把黄酒作为一个核心产品进行独立操作与经营；或者是由于厂家支持力度不够、厂商联盟合作的政策机制有问题，挫伤了自己主动分销的积极性，导致渠道分销乏力。
审视致中和，我们很容易就能看到，其在渠道分销环节存在严重问题：一方面，其分销业态的开发十分不健全，没有直接通路下沉，做深度分销，而是只管理到经销商层级和直营终端；另一方面，给予经销 商的政策支持乏力，且全盘统一，没有针对区域市场的特殊性采取灵活的协调策略，任务不合理，服务也很不到位，致使渠道商带着情绪分销。摆在致中和面前的路只能是，诊断并重新规划渠道价值链，重新设计利益分配关系，强化渠道管理与市场通路的基础性工作，提升分销积极性。
8．终端动销模式创新：样板打造、终端静销与促销联动
作为成长阶段的黄酒企业，投入不菲，才将产品和品牌推到消费者面前的，但是，产品到达消费者可看到、可接触到的地方并没有实现产品的销售，充其量还只是换了个“库存”场地而已，而且，还在这个过程中加入了物流成本和衍生了“渠道价值链”。只有消费者在接触到产品后，掏钱为消费买单了，我们的销售才能算是完成，厂商才能看见现金流，才能在经营中真正获利。然而，纵观黄酒市场，虽然不少品牌勒紧“腰带”敢于集中资源在传播推广与广告层面风生水起，但是作为实现销售的最后一道环节，终端表现却又总是“这里的黎明静悄悄”。
黄酒终端动销这临门一脚到底应如何来踢?笔者认为，关键在于黄酒缺乏贴近终端实际的创新、实效的动销策略。从调查情况来看，在商超终端，黄酒柜台所营造出来的整体销售氛围，相对白酒、啤酒及葡萄酒等品类而言，明显是底气不足；在酒店终端，也因为厂商的基础服务工作不到位，使得消耗巨大进店的黄酒沦为了沾满灰尘的“滞销品”，终端陈列差，更不要说什么促销活动、促销人员的配设等有建设性的终端行为了。
好的终端动销模式是动、静结合的有机联动，并在此基础之上，打造样板终端，然后在区域市场乃至全国市场上复制。静销，强调的是终端的陈列、表现、氛围营造以及生动化展示，因为终端不仅是消费者购买的场所，更是消费者全身心地与产品品牌零距离沟通的平台；动销的创新，在笔者看来，有以下几方面可以关注：首先，创新终端促销方式，加强促销人员销售跟进的培训；其次，增加个性多样的消费体验环节，譬如，设立专区，展示创新的饮用方法，讲解并演绎夏日“冰饮”与冬季“热饮”的季节性消费价值体验；第三，将营养丰富的黄酒所含的多种氨基酸成分，以及其对人身体的好处功效秀出来、讲出来。
9．公关促销活动创新：乘势、谋势、造势，借力发力，“公关第一”
公关营销的含义自不必赘述，笔者想强调的几点认知是：第一，公关是一门研究并试图突破人心理的实践艺术；第二，公关的内涵就是塑造和提升企业在目标受众心智中的形象，这一点与广告的功能很近，只是，广告干的是蛮活，尽管也需一定的创意和策略，但还是以足够多的资金为支撑，而公关干的是巧活，除了必要的项目预算之外，更多的是依赖智慧、创意和商业嗅觉、灵感；第三，人无远虑必有近忧，公关必须结合企业的战略进行规划与主动出击。企业如果不能积极主动地乘势、谋势乃至造势而为的话，很可能会遭遇危机，被动实施危机公关。对黄酒企业来说，企业资金链普遍比较薄弱，强攻广告是下下策，如能谋好势，四两拨千斤，抓住契机乘势而为，迅速叩开并抢占消费者心智，倒是一上佳策略，我们比较一下致中和和古越龙山的作为与不作为，效果就即刻显现出来了：致中和的公关营销职能是严重缺失的，其在体系营销这一“木桶”原理中就是最大的“短板”之一；而古越龙山却能够借势发力，实现了跨越式成长，经过精心的策划，2005年，古越龙山得以和被誉为世界两大顶级佳酿——法国干邑白兰地卡慕、国酒茅台一起在全球免税店集体亮相。在全球奢侈品、顶级品牌云集的免税店，古越龙山得以与强者共舞，其与茅台一起开设“酒中之王，王者之酒”的“中华国酒”专区，不仅巧妙地通过“傍”茅台这个“大款”极大抬高了自己的身价与行业位势，更以“中华国酒”的身份跻身世界名酒之林。这相对古越龙山自身在央视斥资数千万做一个“标王”的运作来说，投入只是九牛一毛，效果却毫不逊色。
10．销管理，机制先行，人力就是资本，执行力就是竞争力
“创新”是这个时代永恒的主题，渗入企业价值链的每一个环节，包括观念、思维的创新，营销管理的机制创新以及人力与执行系统创新等。需要指出的是，创新不是随心发散，某种角度讲，其是有主线的。笔者认为，营销管理创新的核心逻辑应该落在“服务”上，不论是企业对通路经销商，还是企业对员工，抑或是厂商对消费者，不论是售前、售中还是售后，我们应该将“管理”的内涵定义为服务，同时，机制先行，组织保障，系统提升。让我们来透析一下致中和在营销管理遭遇的困境，以供业界引以为鉴。
首先，信息系统的信息缺失：没有收集消费者信息，缺乏针对性的消费者研究；没有竞品信息的分析，市场部的竞争职能缺失；市场促销没有跟踪，所做策划活动也没有效果评估；渠道信息建设乏力，导致没能把对经销商管控帮扶做深做透。其次，计划系统缺乏操作指导，计划可执行性差：对产品的销售只有月度计划，缺少具体的时间、渠道分类和产品结构的要求；费用计划不明细，使用权限没有细化到终端、流通等环节。第三，组织系统的保障乏力，迟滞企业运营：部门职责没有健全，许多工作没有岗位人员进行；流程不健全，一方面是许多工作没有人做，另一方面又是许多人不知道自己做什么。第四，人力系统也很薄弱，不能有效支撑市场驱动：岗位职能要求不明细，绩效管理工作不到位，缺乏企业文化的培训与内化，集体价值观错位，员工在按照自己的意愿去做事，想做就做。第五，控制系统散乱，不能把握企业运营中的动态平衡：过程控制几乎没有，只要结果，不管过程。
这一切直接导致了致中和的营销管理在执行力上的僵化、疲惫与空乏，执行意识不到位，执行能力不足，执行无效果或效果打折。
当然，这里有一个很浅显的逻辑：公司没有有效激活现有人力资源，机制缺失或僵化，更没有对现有人员做好一个组织应有的组织关怀与服务工作，譬如员工的文化培训、技能培训、绩效考评奖励等，那么，结果自然会引发员工的消极怠工，不愿掏出真心、付出全力来为企业“服务”，而是能混则混，进而引发组织的不良管理与执行紊乱的恶性循环。
其实，人力作为企业最宝贵的资源、资本来说，其潜力是巨大的，关键是我们要懂得开发，在竞争剧烈的酒水市场，不仅价值链运转的每个环节都需要有人来“护航”，而且，完成产品的最终销售也都有赖于营销人员在过程中和一线的执行力，某种角度讲，企业营销人力的执行力，就是企业的竞争力，特别是企业终端市场的竞争力。所以，致中和突围的必经路径之一就是调整与优化市场人员队伍，加强人员协销和深度分销的意识与执行力标准，逐步建设好支撑自己营销管理的信息系统、计划系统、组织系统、人力系统及管理控制系统，通过制度的创新，充分激发员工的能动性和潜能，以便保质保量地“服务”好企业营销价值链的每一个环节。
品牌的核心价值是什么?它是品牌的灵魂，是消费者忠诚品牌的理由，是品牌识别的核心支撑。纵观黄酒品牌问题，症结就是核心价值不清晰、缺乏个性、品牌气质趋于雷同。不少厂家急于应付市场推广，忽视或舍弃了市场培育，品牌定位上都局限于竞相表现自己的文化渊源、正宗历史传承以及营养养生等概念；真正向消费者诠释“品牌价值观”、与消费者达成情感沟通以及洞察并直击消费者心智的厂家几乎没有，多数避重就轻，玩弄概念。
定位品牌高度差异化的核心价值，不能闭门造车，要通过调查获得启发。而最有效的调查方法是深度访谈等定性调查，优秀的访问员经过精心的设计与现场把控，可有效激发消费者把各种想法详细地讲出来，如信仰、态度、动机、特征消费群的消费偏好以及对各竞品品牌的看法等都蕴含着提炼差异化核心价值的机会。
经过调查研究，笔者发现，女儿红所带给消费者不仅是物质的效用价值，最主要是她带给消费者的精神价值。消费者喝女儿红酒能体验到那种“喜庆、兴旺和红红火火”的感觉。这种感觉就是女儿红的品牌价值，就是女儿红品牌的主张，其有力地提升了女儿红酒的品牌竞争力和销售力，聚拢了一大批忠实消费者。同样，海派黄酒如君再来、和酒等，以友情、友谊等作为主导，与诚信等商务理念结合，也极大地引起了消费者的共鸣。
相较而言，古越龙山虽然现在仍是黄酒第一品牌，但其品牌的核心价值已经发生了错位，面对海派黄酒的冲击，古越龙山捺不住诱惑，跟随了海派黄酒的做法，转变了自己的古典高贵品牌气质。从古典高贵的“国宴黄酒唯一指定用酒”到力图赋予其“年轻、激情、活力、高雅、有品位”的气息，其实，古越龙山努力诉求、培育年轻消费群无可厚非，但是“进取的人生、优雅的人生——品味生活真情趣”这一核心价值定位，却是“大雅”得让人无法体验，一种飘忽、无法抓住、感知的定位，如何能赢得消费者的情感共鸣呢?
5．整合传播创新：价值诉求与文化诠释，叩开消费者心智、引发消费共鸣的利剑
整合传播是将品牌核心价值落地、生动化演绎和传播的重要环节与手段，其最大使命就是不断增加品牌在消费市场中的知名度、认可度及美誉度，为企业产品在市场上的销量增长、区隔竞争对手和抢占市场份额“铺路”、“搭桥”。目前，黄酒行业整体还处于品牌建设的初级阶段，品牌的整合传播相对酒水行业的白酒、啤酒及葡萄酒等品类而言，不论是资金投入、人力投入，还是创意投入，相对都甚为匮乏。特别是创意的投入，很多企业也曾很有魄力地敢于“赌一把”，将有限的资源砸向传播推广，但由于一方面创意贫乏，另一方面对消费者的研究也不够，传播路径与思路发生了“移位”，本想叩开消费者的心门，却关上了消费者心智的窗。以致中和为例，其高空传播过多，地面传播缺失，很多时候无法让高空传播效应落地，而且，传播出现品牌支撑的目标消费群与实际消费群就发生了错位，致中和产品的实际消费群集中在60岁以上的中低收入人群，而其品牌整合传播与推广定位的目标消费群却是在45岁以上的中高收人群。这导致了致中和品牌推广策略落地后，却没有实际线下营销组合与动销行动来拉动品牌策略所支持的中高端目标人群；而实际消费群又没有从致中和既有的整合传播与推广活动中获得能对自己心境、情感及价值取向产生共鸣的体验。
相较而言，女儿红在整合传播方面改变了酒类广告只重视媒体传播结果的习惯做法。吸取了医药保健品、家电等行业的传播模式的精华，创新整合营销模式，将活动、媒体、终端及消费者互动起来，达到传播的系统化、精准化和价值最大化，不仅对女儿红整体形象有了很大提升，也促进了女儿红市场销售。
6．定价策略创新：围绕价值链做文章，在价值回归的基础上，区隔和锁定消费层级
定价策略的创新虽然不排斥竞争导向，但其绝不等于“价格战”，不论其表现出来的价格组合是如何的多元化，真正有生命力的定价策略仍旧离不开“价值定价”的核心逻辑，即定价的主脉络一定是坚持价值轨迹。如果品牌价值已经深入消费者心智，消费者对品牌的认可度与忠诚度都非常高，那么，价格的价值曲线就会高走，否则，随意定高价格，会挫伤消费者的忠诚度；延伸来看，价格某种层面还担当着联合品牌力采区隔、阻击竞争品牌，划分并锁定消费层级的功能。从这个意义上讲，价位定低也会适得其反，养成消费者对品牌低端认知的刻板印象，所以，若我们自己的品牌都比较有竞争力，能够支撑较高价位，那么，我们就应该修复价值链，拉升价位。
致中和的销量急剧下滑，被人戏称黄酒界的“昙花”一个重要原因就是其价格体系错位：首先是价格区间模糊，消费层级区隔不明显，无法形成多样选择、差异购买；其次，不同品类产品间的价格也过于密集，导致消费市场在购买决策时容易犹豫、徘徊甚至游离；此外，产品价格太低，还造成消费者对产品以及品牌的价值感不强，“价格低总有些怀疑到底好不好”，来自消费者调研显示，“低挡”价值感反而成为消费阻碍。
7．渠道分销创新：精耕细作、重点攻坚、突破市场布局中的地域限制
就黄酒企业在营销块面的市场作为而言，谋划全国市场的相对强势品牌主要还是依赖广告与传播推广的拉动，尽管在成熟市场，也还是有一些地面的营销设计，但很少系统建立营销组织架构，并将营销职能很好推向其他区域市场、渠道落地至各类终端。在消费比较成熟的江浙沪等区域市场以外，其他区域市场的渠道价值链体系很不健全，尤其是二、三级渠道以及零售终端体系。因此，必须重视渠道和终端的营销布局，打造布局合理、实效的渠道价值链体系，避免头重脚轻。在思路上，笔者认为，建终端、搭渠道是策略与苦干、实干的结果，不论是终端网点的布局还是区域市场内渠道平台的精耕与爆破，这些都是对接消费者价值链的关键结点所在，也是市场的根基，必须获得企业的足够重视。
遗憾的是，就算部分区域市场有经销商合作的，黄酒厂家也常常自以为有实力雄厚的经销商在市场上冲锋陷阵，在渠道和终端布局、建设、跟踪、维护等方面则随之任之。而许多酒水经销商或者是仅仅为丰富自己的产品线而把黄酒纳入到自己的品牌组合中，并没有把黄酒作为一个核心产品进行独立操作与经营；或者是由于厂家支持力度不够、厂商联盟合作的政策机制有问题，挫伤了自己主动分销的积极性，导致渠道分销乏力。
审视致中和，我们很容易就能看到，其在渠道分销环节存在严重问题：一方面，其分销业态的开发十分不健全，没有直接通路下沉，做深度分销，而是只管理到经销商层级和直营终端；另一方面，给予经销 商的政策支持乏力，且全盘统一，没有针对区域市场的特殊性采取灵活的协调策略，任务不合理，服务也很不到位，致使渠道商带着情绪分销。摆在致中和面前的路只能是，诊断并重新规划渠道价值链，重新设计利益分配关系，强化渠道管理与市场通路的基础性工作，提升分销积极性。
8．终端动销模式创新：样板打造、终端静销与促销联动
作为成长阶段的黄酒企业，投入不菲，才将产品和品牌推到消费者面前的，但是，产品到达消费者可看到、可接触到的地方并没有实现产品的销售，充其量还只是换了个“库存”场地而已，而且，还在这个过程中加入了物流成本和衍生了“渠道价值链”。只有消费者在接触到产品后，掏钱为消费买单了，我们的销售才能算是完成，厂商才能看见现金流，才能在经营中真正获利。然而，纵观黄酒市场，虽然不少品牌勒紧“腰带”敢于集中资源在传播推广与广告层面风生水起，但是作为实现销售的最后一道环节，终端表现却又总是“这里的黎明静悄悄”。
黄酒终端动销这临门一脚到底应如何来踢?笔者认为，关键在于黄酒缺乏贴近终端实际的创新、实效的动销策略。从调查情况来看，在商超终端，黄酒柜台所营造出来的整体销售氛围，相对白酒、啤酒及葡萄酒等品类而言，明显是底气不足；在酒店终端，也因为厂商的基础服务工作不到位，使得消耗巨大进店的黄酒沦为了沾满灰尘的“滞销品”，终端陈列差，更不要说什么促销活动、促销人员的配设等有建设性的终端行为了。
好的终端动销模式是动、静结合的有机联动，并在此基础之上，打造样板终端，然后在区域市场乃至全国市场上复制。静销，强调的是终端的陈列、表现、氛围营造以及生动化展示，因为终端不仅是消费者购买的场所，更是消费者全身心地与产品品牌零距离沟通的平台；动销的创新，在笔者看来，有以下几方面可以关注：首先，创新终端促销方式，加强促销人员销售跟进的培训；其次，增加个性多样的消费体验环节，譬如，设立专区，展示创新的饮用方法，讲解并演绎夏日“冰饮”与冬季“热饮”的季节性消费价值体验；第三，将营养丰富的黄酒所含的多种氨基酸成分，以及其对人身体的好处功效秀出来、讲出来。
9．公关促销活动创新：乘势、谋势、造势，借力发力，“公关第一”
公关营销的含义自不必赘述，笔者想强调的几点认知是：第一，公关是一门研究并试图突破人心理的实践艺术；第二，公关的内涵就是塑造和提升企业在目标受众心智中的形象，这一点与广告的功能很近，只是，广告干的是蛮活，尽管也需一定的创意和策略，但还是以足够多的资金为支撑，而公关干的是巧活，除了必要的项目预算之外，更多的是依赖智慧、创意和商业嗅觉、灵感；第三，人无远虑必有近忧，公关必须结合企业的战略进行规划与主动出击。企业如果不能积极主动地乘势、谋势乃至造势而为的话，很可能会遭遇危机，被动实施危机公关。对黄酒企业来说，企业资金链普遍比较薄弱，强攻广告是下下策，如能谋好势，四两拨千斤，抓住契机乘势而为，迅速叩开并抢占消费者心智，倒是一上佳策略，我们比较一下致中和和古越龙山的作为与不作为，效果就即刻显现出来了：致中和的公关营销职能是严重缺失的，其在体系营销这一“木桶”原理中就是最大的“短板”之一；而古越龙山却能够借势发力，实现了跨越式成长，经过精心的策划，2005年，古越龙山得以和被誉为世界两大顶级佳酿——法国干邑白兰地卡慕、国酒茅台一起在全球免税店集体亮相。在全球奢侈品、顶级品牌云集的免税店，古越龙山得以与强者共舞，其与茅台一起开设“酒中之王，王者之酒”的“中华国酒”专区，不仅巧妙地通过“傍”茅台这个“大款”极大抬高了自己的身价与行业位势，更以“中华国酒”的身份跻身世界名酒之林。这相对古越龙山自身在央视斥资数千万做一个“标王”的运作来说，投入只是九牛一毛，效果却毫不逊色。
10．销管理，机制先行，人力就是资本，执行力就是竞争力
“创新”是这个时代永恒的主题，渗入企业价值链的每一个环节，包括观念、思维的创新，营销管理的机制创新以及人力与执行系统创新等。需要指出的是，创新不是随心发散，某种角度讲，其是有主线的。笔者认为，营销管理创新的核心逻辑应该落在“服务”上，不论是企业对通路经销商，还是企业对员工，抑或是厂商对消费者，不论是售前、售中还是售后，我们应该将“管理”的内涵定义为服务，同时，机制先行，组织保障，系统提升。让我们来透析一下致中和在营销管理遭遇的困境，以供业界引以为鉴。
首先，信息系统的信息缺失：没有收集消费者信息，缺乏针对性的消费者研究；没有竞品信息的分析，市场部的竞争职能缺失；市场促销没有跟踪，所做策划活动也没有效果评估；渠道信息建设乏力，导致没能把对经销商管控帮扶做深做透。其次，计划系统缺乏操作指导，计划可执行性差：对产品的销售只有月度计划，缺少具体的时间、渠道分类和产品结构的要求；费用计划不明细，使用权限没有细化到终端、流通等环节。第三，组织系统的保障乏力，迟滞企业运营：部门职责没有健全，许多工作没有岗位人员进行；流程不健全，一方面是许多工作没有人做，另一方面又是许多人不知道自己做什么。第四，人力系统也很薄弱，不能有效支撑市场驱动：岗位职能要求不明细，绩效管理工作不到位，缺乏企业文化的培训与内化，集体价值观错位，员工在按照自己的意愿去做事，想做就做。第五，控制系统散乱，不能把握企业运营中的动态平衡：过程控制几乎没有，只要结果，不管过程。
这一切直接导致了致中和的营销管理在执行力上的僵化、疲惫与空乏，执行意识不到位，执行能力不足，执行无效果或效果打折。
当然，这里有一个很浅显的逻辑：公司没有有效激活现有人力资源，机制缺失或僵化，更没有对现有人员做好一个组织应有的组织关怀与服务工作，譬如员工的文化培训、技能培训、绩效考评奖励等，那么，结果自然会引发员工的消极怠工，不愿掏出真心、付出全力来为企业“服务”，而是能混则混，进而引发组织的不良管理与执行紊乱的恶性循环。
其实，人力作为企业最宝贵的资源、资本来说，其潜力是巨大的，关键是我们要懂得开发，在竞争剧烈的酒水市场，不仅价值链运转的每个环节都需要有人来“护航”，而且，完成产品的最终销售也都有赖于营销人员在过程中和一线的执行力，某种角度讲，企业营销人力的执行力，就是企业的竞争力，特别是企业终端市场的竞争力。所以，致中和突围的必经路径之一就是调整与优化市场人员队伍，加强人员协销和深度分销的意识与执行力标准，逐步建设好支撑自己营销管理的信息系统、计划系统、组织系统、人力系统及管理控制系统，通过制度的创新，充分激发员工的能动性和潜能，以便保质保量地“服务”好企业营销价值链的每一个环节。