年年大考核，岁岁走形式。一到年底，交总结、面谈、打分，上上下下都在敷衍唱戏。流于形式的绩效考核制度，要怎样才有用有效?
　　
　　三大原则
　　
　　一、制定目标从上而下，尽量量化
　　绩效管理系统要有效，前提是目标是科学的。首先企业要有科学的战略目标，在此基础上，制定出科学的部门目标和员工目标。但多数公司制定目标刚好相反，都是员工先做年度工作计划和目标，然后经理汇总上报，大区经理再汇总上报。最后的汇总目标与总部战略目标天差地远，苦思冥想的竟是废纸一张!再加上真正做事时，早把这些目标抛到脑后了!长期以往，势必流于形式!
　　正确做法是，总部把年度计划下达给大区，大区针对轮廓细化给经理；经理再根据自己区域特色细化给各主管，最后主管强化具体的目标实施计划。例如：人员编制规划，应先是总部将下一年度的工资总额、人数、人均产出比下限下达给大区；大区根据各个地区的发展战略和重点，分配给地区经理；经理再将其分配给各部门，同时制定组织结构和增编、缩编计划。当然，过程中还要上下级反复沟通。
　　
　　二、分阶段评估修正
　　市场千变万化，所以年度目标每个季度或最多半年就应做一次修正和评估。例如：年初计划开发二、三级市场，准备增设3人，工资总额4万元。但半年后评估，发现业绩不佳，如果不改变，势必造成人均产出比过低，所以这时候要调整。可以将销售指标调配到其他渠道，保证总体业绩完成，达到工资总额、人均产出比指标；或减少一名销售人员，达到年初设定目标。
　　如果对目标不进行分阶段考核评估，只能是到了年底才发现，费用超了或是人均产出比低了。
　　
　　三、360°考核
　　大部分企业都是上级对下级打分考核，说实话有失客观，经理做的年度计划也没有让员工参与评估啊!经理的实际工作和成果是否按照年初设定的目标进行了呢?员工心里最清楚。所以如果上级、下级、相关职能部门同时对一名经理进行360。考核，不仅有监督作用，而且更能客观、全面地考核一名经理。其他人员也可参照执行。
　　
　　绩效管理六步骤
　　
　　一、年初设定目标
　　设立绩效目标依照三个原则。(1)层层具体原则，依据公司总体目标设立部门和个人目标，越往下越具体。(2)SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间性(Time)五项标准。(3)承诺原则，上下级共同沟通制定目标，才能确保执行。
　　
　　二、每月记录表现
　　这是件繁琐的事儿，往往都不愿意执行。其实，每个人建立一份档，管理者每月记录工作表现，尽量做到表格化，花不了多少时间，关键是养成建档记录的习惯。这为后面的辅导和评估环节提供依据，避免主观臆断。同时，记录员工的表现，本身对员工就是一种督促和激励，再加上沟通修正，对提升业绩作用很大。
　　
　　三、辅导及反馈
　　绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视辅导。其实在主管职责中，辅导是一项最主要的职责，但怎样辅导呢?当然要了解下属在工作中的不足和缺点，这正是绩效评估的重要性。
　　
　　四、绩效评估
　　在绩效管理过程中，“评价”是一个连续过程，随时随地都在进行；而“评估”是根据设定的评估方法和标准进行的正式评价。
　　绩效目标的结果只有到年底才能看到，而且绩效评估比较正式，比较敏感。所以，越来越多的企业倾向于一年评估一次，但我觉得不应超过半年，否则失去目标无法修正，失去了绩效评估的意义。
　　
　　五、面谈
　　面谈不仅仅是领导告诉下属绩效评估的结果，更重要的是帮助下属找到未完成绩效目标的原因，分析并提出建议。这时，别忘了“汉堡包原则”，要先表扬后批评再表扬。
　　
　　六、制定修正计划
　　根据面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并书面落实在下一阶段的绩效目标中，进入下一轮的绩效管理循环。
　　其实，管理问题一般是系统问题，需要采取系统的解决方式。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在结果考核上，肯定失之客观，流于形式。