奇瑞汽车董事长尹同跃，1962年生人，有着一头与年龄不太相称的灰白发。在接受《财经国家周刊》记者采访时，他坦言，“压力肯定是很大的。有时候晚上睡不着觉，来自团队、来自政府的压力，有的人对我们有意见。”
　　


　　这些压力和意见，很大一部分生发自奇瑞近六年的经营状况。
　　最辉煌那几年，奇瑞是自主品牌的绝对“一哥”，轿车年销量最高时国内排名第四，力压一汽丰田、广汽本田等合资品牌。但自2011年开始，奇瑞销售业绩逐年下滑，至今未挤回前十。
　　尹同跃更倾向于把奇瑞的近况看作转型阵痛。“2010年，我们还在高速发展的时候就在反思，不能靠低价取胜，要靠产品和品牌。我们停掉了一些产品，搞正向开发和自主研发，只是新产品的增加还没有弥补停掉产品的销量。”
　　这个转型过程与中国自主品牌、中国汽车工业乃至中国制造业和中国经济的发展脉络一脉相承——依靠低成本和高性价比切入，红利消退后，经历转型阵痛，开始向中高端和全球市场突破。
　　在国家决策层的谋篇布局中，对诸多变化也早有判断，十九大报告中，发展的质量和效益、制造强国建设、产业迈向全球价值链中高端等部署，均被放在重要位置。
　　在尹同跃看来，企业转型、市场格局以及国家政策的变化，不仅是奇瑞重塑自我的挑战，也是一次中国自主品牌弯道超车的绝佳机遇。
　　读完博士，该抹口红了
　　推出多品牌战略、停止多品牌战略、更换全新车标、精减产品布局……从2009年至今，奇瑞已经历多次转型，这期间，也付出不少代价。
　　“这几年我们做的事、受到的苦、受到的怀疑，我们都很清楚。”尹同跃毫不避讳这一点，“奇瑞牺牲了行业地位，牺牲了销量，甚至背上了很多骂名。”
　　这其中，步子最大、争议也最大的转型之举，当属2011年奇瑞与以色列投资集團合资成立独立品牌——观致。
　　


　　尹同跃说，成立观致的本意，是要摆脱低端廉价的品牌形象，构建起奇瑞汽车高、中、低各层次完备的产品体系。
　　在这个体系中，奇瑞品牌面向大众消费人群，2012年合资成立的奇瑞·捷豹路虎对标豪华品牌，而观致则定位为溢价品牌，主打中高端市场，可与丰田、大众和别克等品牌竞争。
　　但在转型的几年间，观致汽车并未取得预期成绩。公开数据显示，自2013年推出第一款车型，观致汽车在2014、2015和2016财年先后亏损22亿元、25亿元以及19亿元。2017年12月底，奇瑞和以色列合作方引入宝能集团注资，为观致“止血”。
　　不过，尹同跃并不认为应该用“不成功”或“失败”之类的词来描述观致汽车，相反，在他看来，在品质上，“如果说自主与合资品牌之间有条河，那么观致是一款已位于河对岸的产品。”
　　比如，刚刚问世不久，观致就拿下了“工业设计奥斯卡”德国iF设计金奖、德国汽车工业设计大奖等数十项国际奖项，并成为首个通过E-NCAP认证而且拿到五星的中国高端品牌。
　　如果放到运营层面讨论，他认为，观致更大的教训出在品牌和营销上。
　　观致汽车的市场传播团队曾做过一次调查，发现原本有意向购买观致汽车的客户最终放弃的原因有二：一部分人想买合资品牌，他们觉得观致的知名度和市场认可度远不如丰田、大众;另一部分人想买国产品牌，但又觉得观致的价格有点高。
　　从更大范围看，定位和品牌不匹配，这也是其他自主品牌向上突破的共同难题。尹同跃说，十九大报告关于深化供给侧结构性改革的部署中，加快建设制造强国、发展先进制造业、促进我国产业链迈向全球价值链中高端，等等，均指向这一切肤之痛。
　　在他看来，接下来，国家的发展要有质量，自主品牌企业要找到出路，就必须做品牌。“别人养一个女儿，可能花大力气教她化妆抹口红，以前，我们是花大力气让她‘上清华上哈佛’，把功夫花在了‘看不见’的地方。但现在我们意识到，清华、哈佛的博士也要会‘化妆’。”
　　走出去，走进去
　　尹同跃对品牌重要性的认知，不仅领悟自国内市场的教训，还源于奇瑞在海外市场的闯荡经历。
　　如果从数据上看，奇瑞在海外市场的表现远远好于国内市场。截至目前，奇瑞已经累计出口汽车近130万辆，占中国品牌乘用车出口总量的30%，连续15年保持中国乘用车出口第一。
　　尹同跃把奇瑞这15年的出口历程分成了两个阶段，第一个阶段是被动“走出去”。
　　这个阶段的故事要回到2001年。彼时，叙利亚一位车商萨米尔在北京亚运村的小车展上看到了奇瑞刚推出不久的风云轿车，从北京追到芜湖，再从芜湖追到上海，终于找到尹同跃，谈下了10辆风云轿车的出口生意。
　　这“被动”出口的第一批10辆奇瑞轿车，拉开了奇瑞的出口大幕。第二年开始，奇瑞以百倍的增速对外大批量出口轿车产品。
　　和多数走出去的中国企业类似，当出口产品规模达到一定量级后，由于汇率、文化、产品本身差异以及安全性等因素，单纯卖产品已经不足以支撑一个企业的海外发展，奇瑞开始进入出海的第二个阶段。
　　尹同跃将这个阶段称为主动“走进去”，方式也很直接，就是本地化策略，在海外筹建工厂，招募当地员工，开发对路产品。
　　他至今还记得当时的一些轶事，比如奇瑞在伊朗建立工厂时，不仅雇佣了大量本地员工，逢年过节还会按照中国的习俗，给当地员工送礼物。“后来，一些外籍员工也‘入乡随俗’，过节时携家带口来感谢我们。”
　　本地化的路子在“一带一路”沿线国家极为受用，从起步至今，奇瑞已经在40余个沿线国家开拓市场，在最新的一起合作中，奇瑞还与巴西汽车企业CAOA集团合作，将奇瑞出海模式复制到了南美市场。 　　这也是国家层面大力倡导并乐于看到的成果，十九大报告提出要以“一带一路”建设为重点，坚持引进来和走出去并重，遵循共商共建共享原则，加强创新能力开放合作，形成陆海内外联动、东西双向互济的开放格局。尹同跃认为，奇瑞就是在走这样一条道路。
　　在他看来，完成主动“走进去”之后，再下一个阶段，摆在奇瑞以及整个中国自主品牌面前的路，与奇瑞在国内市场的目标基本一致——“走上去”。

靠什么“走上去”

　　采访中，奇瑞人士给了记者一组数字，平均每5分钟，奇瑞就多了一位海外用户，在全球，每0.75分钟就会增加一位奇瑞用户。能够取得如此成就，主要是得益于奇瑞在“一带一路”沿线国家、南美等地区的发展中国家市场打下的根基。
　　但很大程度上，这个成就仍然是奇瑞复制多年前国内成功模式的结果——依靠性价比和速度拼市场，想要真正“迈向全球价值链中高端”，实现“走上去”，就必须杀入全球高端汽车市场。
　　那里是国际顶尖汽车品牌的腹地。如果布局成功，一来能找到新的增量，二来，也能提升品牌认知度和影响力，反哺其他市场。
　　尹同跃对此显然怀有期待，他不止一次提到，“奇瑞汽车的目标不是做一个区域性产业，而是要做一个全球性的企业、全球性的品牌。”
　　以这一目标为前提，最近三年奇瑞所做的战略部署和人事调整，其中逻辑变得尤为清晰。
　　在战略层面，2015年，奇瑞发布了“技术、品质、国际化”的转型2.0战略，2017年，这个战略进一步升级为一个全球化的“WWW+战略”，三个W指Wisdom（智慧）、Win-Win（共赢）及Wired（智能互聯），而“+”寓意在市场上的无限可能。
　　抛开话术区别，这里面可清晰看到奇瑞全球化战略焦点的变化，从基本的技术和品质要求，转向了紧跟汽车市场智能网联发展形势的智慧和智能要求。这能让奇瑞的形象看起来更高端时尚。
　　在人事层面，奇瑞则做了几乎企业里程碑式的变革。
　　2017年4月，尹同跃不再担任奇瑞汽车总经理职务，由奇瑞汽车原常务副总经理陈安宁接任。随后，奇瑞挖来了宝沃汽车原副总裁兼营销公司总经理贾亚权，担任奇瑞副总经理兼营销公司总经理，新浪汽车事业部原副总编赵焕也在之后加入奇瑞，担任总经理助理兼营销公司执行副总经理，组建起了奇瑞全新的管理和营销团队。
　　尹同跃任董事长，陈安宁“接棒”总经理，在当时被一些媒体误读，但从陈安宁此前福特17年、奇瑞9年的从业履历和技术背景来看，这更像是奇瑞新一轮深入转型阶段的开始。
　　在产品层面，奇瑞已开始行动，2017年推出了全新的高端系列——EXEED，并且带着这款新车型首次参加了德国法兰克福车展，准备投放欧洲市场，与国际品牌展开竞争，高端化全球化的想法一览无遗。
　　在自主品牌上一轮崛起时，奇瑞成功扮演了先行者的角色，下一个阶段，奇瑞还能寻回往日辉煌，成为中国自主品牌全球化、高端化的新样本吗？
　　答案暂无人知晓。不过可以肯定，这会是一个充满挑战的理想和新“长征”。