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在四大国有商业银行中第一家登上国际资本市场舞台，中国建设银行笼罩了更多的光环，亦面临着更多的压力。
与刚上市的中行及尚在叩门的工行不同，建行上市时势如破竹，只花了三个月的时间，即完成了从引资到上市的全部过程；既无发行A股H股的程序争议，亦少战略投资者的反复变化。
然而上市之后，來自资本市场的批评之音日渐强烈。今年4月，建行披露的上市后第一份年报，被市场认为在税收和汇兑损失方面的信息披露不足；今年以来建行突飙猛进的贷款增长，亦令监管层不安，进而引发市场对于快速增长下资产质量的质疑。此外，董事会与管理层在战略选择上的不同意见，成为坊间不时议论的话题。
担任建行行长一年有余的常振明，显然已经感受到了压力的存在。在7月18日接受《财经》记者专访时，他强调，建行的各项改革措施都在进行中，包括前后台分开、按事业部条线进行垂直化管理等等，但这些调整的效果都要在数年之后才能显示出来。“人们总是迫不及待，上市之后的建行为什么看上去和以前相比，还没有飞跃性的变化？”
“改革是个循序渐进的过程。目前可以确定的是，我们是在朝着正确的方向走。”采访结束时，常振明特意补充道。
风险与回报：共识形成
背景
中国建设银行去年10月在香港上市，至2006年7月21日收盘3.40港元，以市值计，已经进入全球前十大银行之列，与JP.摩根（JP.Morgan）和瑞银集团（UBS）等不相上下。
上市给建行带来的变化也体现在一些细节上，不仅包括建行开始派专人每天向新闻媒体发送短信，报告建行网站上的最新公司信息，也体现在更深一些的层次。从2005年开始，总行在分行的业绩考核指标中，增加了对关注类贷款的考核；直接原因是，去年招股说明书披露后，投资者对当时建行比例高达16.5％的关注类贷款表示高度“关注”，指出这一数据远远高于香港银行业的平均水平（4％－5％）。
今年以来，银行系统信贷规模的超常规发展，成为货币紧缩政策步步出台的最大诱因。新上市的建行信贷增速尤为突出。据媒体报道，一季度建行新增贷款高达2492亿元；在存款、个人消费贷款、票据贴现等多项经营指标上，亦遥遥领先于同业，被评价为“狂飙突进”。
对此，外界最为关注的，莫过于建行的风险管理能力是否同步匹配。
《财经》：建行上半年的业绩趋势如何？今年上半年宏观调控对建行会产生何种影响？
常振明：上半年的数据现在不能谈，关键是审计结束后要在香港发布中报，估计要到8月底左右。但是，去年年底的数字和整个经营的趋势都是不错的。去年净利达到470亿元，当然由于财务重组，这里面包括了一些税收方面的优惠；扣除这一因素，建行的净盈利实际上是392亿元。尽管如此，建行的净利息收入（利息收入和利息支出之差）仍然是国内最高的。我们目前有信心做得更好一些，实际上无论成本还是收入还都有改善的空间。建行今年上半年贷款增长较快，今后将通过压缩票据业务等方法，为下半年拓展空间。今年的盈利会比较乐观。
我们可以从建设银行的历史来看整个改革的总成本。1998年以来，从国家注资到剥离坏账，成本大约是3400亿元。从今后盈利的情况看，最保守的算法是，按目前税率，建行每年缴税240亿元左右，这还不包括国家股每年的分红和应得权益。现在建设银行的股票在香港是全流通，国家持股的市值实际已经超过5500亿元。1998年的时候，建设银行不良贷款率为29.6％，当时税前利润16亿元；1999年是25％，税前利润74亿元；2000年是20.2％，税前利润85亿元。通过一系列重组，2005年税前利润达553亿元，不良率3.84％。2006年会更好，包括不良率和覆盖率（指标），都会很理想。
所以从这一趋势看，整个中国的金融改革的成效是没有什么可争论的。
《财经》：国有银行规模庞大，发展与宏观经济状况息息相关。如果景气转淡，会不会造成不良贷款剧增？
常振明：去年建行上市的时候，很多投资者最关心的就是这个问题。我理解，这是关心建行如何经营风险与回报，如何提高我们经营风险与回报的管理能力。
关于国民经济的变化对银行业的影响，建行现在也在做相关的风险测试，测算如果国民经济增长或放缓时，我们的资产质量到底如何。这要对贷款进行一些量化的测试，需要大量的数据积累，主要通过几个工具来解决：
一个是2003年开始启动的信用风险预警系统，这从三个层面来监测，包括地域、行业、产品，根据历史上的违约率对此进行预警。当然这个系统还在完善当中，因为历史数据需要不断补充、行业还要细分。目前建行分了108个行业，但是不够，需要把产业再细分。比如水泥行业，水泥的产能是过剩的，但更高标号的水泥是不是也过剩？比如钢铁是过剩的，但是含钛钢、特种钢是不是过剩？
另一个是已经开始试运行的内部评级系统，即根据巴塞尔协议的一些条款，对客户信用进行评级，这个也是数量分析工具。实际上这些都是风险管理工具。
最关键的一点，就是要在银行建立风险管理文化。银行是经营风险的企业，目标是提高风险与回报管理的能力。这点共识，在建行内部已经建立起来了。我们2002年率先引进经济资本（EVA）管理的概念，经济资本的一个作用是风险管理工具，另一个作用是考核业绩的工具。2002年建行开始启用EVA来考核业绩，现在范围是38个一级分行，以后要到二级分行，争取核算到人，并与收入挂钩。
但是经济资本有很多不足的地方，去年我们又加上了一个KPI，即关键业绩指标，以共同评价38家一级分行的业绩。比如关注类贷款这一指标，原来EVA里面没有，现在关键业绩指标里就有。2005年建行关注类贷款（在贷款风险五级分类中，风险仅次于正常类贷款）从年初的16.5％下降到年底的11.8％，KPI对关注类贷款的压缩起了很大的作用。
《财经》：有分析认为，几家大银行完成财务重组和上市后，不良资产下降速度大大降低了。去年不良资产净值下降的，目前只有中行。这是否说明，当前建行的风险控制水平提高的空间已经有限？
常振明：建行上市后到去年年底的不良资产率是3.84％，在四大行中是最低的。但是刚才我谈到管理风险与回报的能力，从数字上来说不仅仅体现为不良贷款率，而是有一组关于风险的数字，包括拨备覆盖率等，都是反映银行对风险的控制程度。建行的拨备覆盖率从上市前两年的60％多到去年底的77％，未来我们还会进一步提高这个拨备覆盖率，更稳健、谨慎地发展。
这里所说的仅是现金拨备覆盖率，是一般准备金和特殊准备金两项加起来。我们的资产里面还有一部分抵押资产，如果把这部分抵押的价值也记入拨备的话，建行不良资产的拨备覆盖率就超过120％了。
“削藩”——流程再造
背景
自2003年底中、建两行启动注资、剥离不良资产等一系列财务重组以来，国有大银行的账面焕然一新。但银行内部究竟发生了什么样的本质变化？从国际银行的先进经验看，垂直化条线管理是大趋势；与之伴随的，是整个银行的流程再造，是从行政色彩浓厚的官办企业向销售导向的现代银行转换的过程。
然而在中国银行业内，却存在着“垂直化管理是否符合中国国情”的争论，更有“垂直化管理改革可能带来机构动荡”的担忧。究其实质，均是对“削藩”带来的利益格局调整的抵制。这也反映了业界对当前管理手段是否能有效实现这一改革缺乏信心。
目前，一些股份制银行包括交通银行已经开始了垂直化管理的改革，建行则成为四大国有银行中的先锋：设置了首席风险官、首席财务官，任命38个一级分行风险总监；亦将原属会计部门管理的对私网点交给个人银行业务条线管理。
《财经》：去年引资前后，建行刚刚任命了四省市的风险总监。目前进展如何？
常振明：今年开始，建行全面推行了风险体制的垂直管理，5月任命了首席风险官，38个一级分行设风险总监，二级分行设风险主管；风险总监的工资、关系全都转移到总行。风险主管向风险总监汇报，风险总监向首席风险官汇报。当然还要向分行行长汇报，但是首先是垂直汇报。目前这些风险总监已经到位。我们是精心挑选了一批人做风险总监，都进行了培训。
同时，我们将实行的是风险经理和客户经理平行作业的制度。风险经理要和客户经理一起直接同客户见面，这样就把风险监控平台前移，争取在贷款申请到审批人审核时，客户经理和风险经理都要提出意见，以供审批人做出更加审慎的意见。
去年，审计的垂直管理已经实现，今年是风险的垂直管理，未来还要在资产保全部、计财部、科技信息部等逐步实现垂直管理。但是所有这些都不是一天两天就能完成的，整体上我们大概计划两三年内完成。
《财经》：银行垂直化管理改革，带来最大的变化是什么？会不会遭遇阻力？
常振明：这的确是比较大的改革尝试。原来整个银行运营的模式是，38个一级分行各有自己的资产负债表，他们的利润堆积起来就是总行的利润；那么总行的管理模式就是把所有的资源分解到下面38个一级分行。现在最主要的改革就是资源的分配。
未来总行的综合经营计划，不再下发到38个一级分行而是到各个业务条线，包括预算、成本、利润指标等，由总行的审计部、风险部等把这些资源和经营目标分解到下面38个一级分行相应的部门去，这是根本性的改革。一蹴而就不可能，需要一个渐进的过程。现在我们整个资源分配有20％分给条线，80％分给分行，将来要逐渐向条线分配倾斜。这需要IT系统的支持，我们今年上线的ERPF系统，对整个分配将起很大的作用。
《财经》：外界较关注的另一个问题是，建行如何能从一家带有浓厚行政色彩的国有商业银行，转变成以销售为导向的现代商业银行？
常振明：我们正致力于建立“以客户为中心”的经营理念及风险与回报的文化。几个月前建行正式启动会计制度改革，標志着整个营运体制的改革开始。会计体系改革其实就是把前后台分离。建行最近做了一次调查，取了大概几千个样本，发现网点真正销售产品的时间只有约8％－10％，90％的时间是在做后台处理。因此现在改革的目标是希望把前台处理的事情往后台挪，能够集中处理，让前台能够尽量体现销售和服务职能。只有这个体制完成后，个人银行部才能完全接手网点的销售，公司业务部才能再细分产品。这个改革至少需要两三年。
另外，比较重要的改革包括人力资源体制的改革，由行政体制向岗位描述的市场体制转化。以及个人银行部等部门变成事业部，实际上都在等条件成熟，包括IT系统的支持、会计体制改革的进度等，我希望能水到渠成。
《财经》：战略投资者美洲银行进入已经一年有余。与美洲银行的合作对推进建行改革究竟起到了什么作用？
常振明：现在许多人心态都比较急切，认为都变成上市银行了，怎么还没有出现期待的效果？其实，银行改革是一项复杂的系统工程，不是说引资上市了马上就脱胎换骨，要一步步来。
我们和美洲银行有20多个合作项目。我是和美洲银行合作的总协调人，美洲银行也有一个人常驻北京，负责协调。在这些合作项目中，比较重要的一个是零售网点转型，即如何把销售放在前台。另外还有个人贷款中心的建设、客户之声、直联汇款，包括ATM免费取现（美洲银行的借记卡和建行的理财卡可以互相在对方国家的ATM机上免费提现）、呼叫中心改进、风险度量的技术等等。
美洲银行是应用所谓“六西格玛”流程管理的典范（即6Sigma，是一种商业流程，企业通过设计、监督其每天的经营活动而显著提高其基本收益，并将资源的浪费减少到最低程度，同时提高顾客满意度——编辑注）。现在建行也在美洲银行的帮助下引入这套管理流程，所有业务流程的确定都经过五个环节，就是定义、测算、分析、改进、控制。要应用这一技术花费时间会比较长，因为要提取很多数据样本。
比如说零售网点的转型，光定义部分，仅前台人员做销售的时间是多少这一项，往往就需要采取几千个样本。再比如客户流失率，指一个客户的忍耐度，排队等待多长时间会让这个客户离开一家银行，这些数据都需要花时间收集，但非常有效果。我们负责样本搜集的两个分行行长特别惊讶，说以前没有想到，让客户等10分钟的代价是要流失20％－30％的客户。
可以理解，大家都对中国的银行改革有个期待，但这不是一天两天的事情。我认为两三年内可能会看到阶段性的变化，四五年以后应该有很大的变化。
激励约束：仍在摸索
背景
在2005年引资上市完成后，大股东中央汇金公司为主的董事会，把旗下各大银行高管的薪资收入定在100万元左右，远低于国内上市银行的标准，这在建行内外颇引起一番骚动。汇金有关人士认为，在当前体制下，对国有银行管理层的选择并未市场化，薪资收入定得低一些是合理的；如果银行管理层的能力在未来得到了证实，再实施市场水平的激励不迟。
从中信集团常务副总经理任上转至建行行长任上的常振明，收入比原来低，责任却更大了。常振明也是几大银行中惟一与董事会签订问责制的行长。建行因此在四大银行中率先建立起对下属分支行的行长问责制。2005年6月，建设银行山西省分行行长梁富成、湖南省分行行长孙建成因辖下银行金融案件问题较多而引咎辞职，在建行内部震动颇巨。
但是，今年4月发现的河南漯河票据案等，仍然令人对银行的操作性风险严重性不敢低估。河南漯河建行从2003年开始绕开国家相关政策规定，违规账外经营，累计涉及承兑汇票金额3.19亿元，形成的实际损失至今尚未公布。
《财经》：行长问责制是什么意思？如何执行？
常振明：建行的问责制首先是对高管层开始的。在建设银行的章程里面有行长问责制。董事会也通过了一个主要针对高管人员的问责具体办法。问责包含两个方面，一是对经营能力的问责，如果在经营、利润上不能完成目标，属于行长能力有问题，问责就等于惩罚，行长在工资、奖励、职位上会受影响；另一方面是指职业操守，有没有不尽职之处，有没有形成操作风险。根据这个办法，管理层也已完成了对全行问责的细化，形成对下的问责制度。
《财经》：谁应该对建行的财务数据真实性问题负责？
常振明：行长和首席财务官要对信息的真实性负责。对于提高数据的质量，建行是这样做的——要求IT系统从数据的源头进行管控。过去，建行内部各部门根据自己的需要，各自开发独立的IT系统，没有统一数据管控的要求，同一个数据可能在不同的系统输入，产生差异。现在准备通过数据管控来统一系统，将其嵌入工作流程。
《财经》：基层行账外经营问题屡禁不绝，去年河南漯河建行的事件再次敲响警钟，你对此是否担忧？
常振明：建行自20世纪90年代开始就连续清理“小金库”和账外经营，目前“小金库”已经取消，而账外经营属于犯罪问题。在这个方面我们的想法是，通过改造，借助IT系统，消灭账外经营。比如，对票据业务，对签发的承兑汇票，以前贴现行是到承兑行确认，现在我们会规定要到上一级银行甚至到票据中心来确认。这样就可以有效防止这一风险，就不可能发出真的“假票”。
银监会提出建设流程银行，我们也要据此统一现有的柜台业务的流程，即14000个网点内的流程再造和流程统一。建行现在和美国银行的合作项目“零售网点转型”中也有这个内容。我们目前在做的会计体制改革、后台处理中心改革，所有这些都是在朝着这个方向努力。
《财经》：对于建行的激励机制改革，基层反映权益和压力越来越不对等，总行和基层的差距过大；上市后普涨工资，又有“平均主义”的倾向。对此你怎么看？
常振明：不是绝对的“平均主义”，有一定的差距，但不是过大，这样可能比较符合中国的国情。实际上，去年建行在全国各地没有达到平均工资水准的，现在都已经提到当地平均线以上了，基层员工薪酬去年差不多提高了10％以上，差距在缩小。现在的分配政策是要向一线倾斜，需要隨着改革进程不断细化。前台销售很累，卖一个产品赚多少钱？目前的考核还没有到这么精细。等到能够考核到比较合理的时候，大家就更清楚每个人的价值了。
《财经》：建行的股权激励计划进展如何？
常振明：我们现在正在做的不是全员持股计划，而是增值权计划，其实相当于奖金。这也是平衡了各方面的大量意见，基本覆盖全员。以前是管理层激励在前，全员在后，现在已经调整为全员激励在前，管理层先放一放。董事会上次已经通过这个方案，还要等待上股东大会。
我的原则是更平均一点，差距小点，更适合中国国情。未来可能出现有些专业的员工收入比我高的情况，这没有什么新鲜的。我在香港（注：1997年－1998年，常曾在香港中信嘉华银行任行长）时，行内比我收入高的有三四十人。
公司治理：没有固定模式
背景
以2004年6月成立股份公司以来，建行董事会里发生的故事就一直不少。当时的董事长张恩照以党委会代替了董事会和行长办公会。直至2005年3月，张恩照因“个人原因”去职，郭树清从国家外汇管理局局长的位置“空降”至建行，担任董事长；此后专门成立了董事会办公室，厘清党委会、董事会、行长办公会三会的职责权限，使得建行董事会机制逐渐走向正轨。
随后，来自汇金的六位专职董事进入建行，董事会上开始有了争论，也有能力就建行发展战略做比较深入的讨论和研究。郭树清首先提出“以客户为中心”的战略，受到行内上下的普遍认同，并逐渐成为建行新文化的目标之一。最近，刚刚就职建行首席财务官的庞秀生在接受《财经》采访时介绍，当前，他的工作主要是以财务数据分析的方式为建行董事会、管理层提供战略上的决策依据。
《财经》：上市以后，建行的公司治理方面有何实质性的变化？
常振明：郭树清董事长带领大家制定了公司发展战略，比如发展个人银行业务，打造先进的零售银行，并明确提出战略愿景，即“为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会的国际一流商业银行”。
在执行层，主要是按照董事会制定的战略去执行。比如发展个人银行业务，大家也是通过量化的指标得出结论，比如个人银行业务贷款5000多亿元，不良贷款率2％以下，公司银行业务的不良率4％以上，综合起来3.84％。以客户为中心的理念，也必须转化为量化的指标。比如现在建行的目标是贷款业务增长12％以上，公司业务增长和GDP速度类似，个人银行业务一年则要以20％速度增长。现在个人贷款业务占全部贷款的19％，希望以后每年能提高1％到1.5％，中间业务每年能有30％的增长。
《财经》：请你评价一下，董事会究竟发挥了什么样的作用？
常振明：公司治理结构没有一个固定模式。每个公司不一样，公司治理结构并不是公司好坏的充分必要条件。公司治理结构完善了，搞不上去的也有很多，因此，如何确保公司始终朝向正确的方向发展，是最重要的。
对建设银行而言，我们认为采取目前这个形式整体运作比较正常。对战略和执行，监督约束，保证管理层朝着健康正确的方向走，董事会完成了应有的制约作用。长久以后的发展方向，还要在实践中继续摸索。
《财经》：对于董事会提出的海外战略研究，目前建行有没有形成统一的意见？前一段时间媒体报道建行与贝尔斯登讨论合作，这是不是选择之一？
常振明：对海外战略如何发展的问题，建行还在考虑之中。和贝尔斯登没有实质性的谈判。
以市值计，建行现在已经跨入世界前十大银行之列；从这个角度看，需要在国际上有更多的参与，更多的发展。但是要设立分行，还是参股、控股其他金融机构？如果是设立分行自行发展，执行层面要考虑的是“我怎么赚钱，分行的资金从哪里来？”如果总行给它钱，海外分行的成本会很高。风险控制也是一个问题，是当地控制还是总行控制？为什么建行在国内成为最赚钱的银行，这是因为我们的资金成本低，贷款质量好。离开这两个基本条件，建行不可能有很强的盈利能力。
至于参股和控股当地分支机构怎么操作，是做商业银行业务还是投资银行业务，还没有决定。如果像美洲银行投资建行一样，投资于海外银行，以期形成协同效应，这是一种方法。又或者，是比较大比例地收购海外机构比较大的股权，甚至控股，并且由我们来管理。
这方面建行到底怎么选择，要视具体情况而定。■
与刚上市的中行及尚在叩门的工行不同，建行上市时势如破竹，只花了三个月的时间，即完成了从引资到上市的全部过程；既无发行A股H股的程序争议，亦少战略投资者的反复变化。
然而上市之后，來自资本市场的批评之音日渐强烈。今年4月，建行披露的上市后第一份年报，被市场认为在税收和汇兑损失方面的信息披露不足；今年以来建行突飙猛进的贷款增长，亦令监管层不安，进而引发市场对于快速增长下资产质量的质疑。此外，董事会与管理层在战略选择上的不同意见，成为坊间不时议论的话题。
担任建行行长一年有余的常振明，显然已经感受到了压力的存在。在7月18日接受《财经》记者专访时，他强调，建行的各项改革措施都在进行中，包括前后台分开、按事业部条线进行垂直化管理等等，但这些调整的效果都要在数年之后才能显示出来。“人们总是迫不及待，上市之后的建行为什么看上去和以前相比，还没有飞跃性的变化？”
“改革是个循序渐进的过程。目前可以确定的是，我们是在朝着正确的方向走。”采访结束时，常振明特意补充道。
风险与回报：共识形成
背景
中国建设银行去年10月在香港上市，至2006年7月21日收盘3.40港元，以市值计，已经进入全球前十大银行之列，与JP.摩根（JP.Morgan）和瑞银集团（UBS）等不相上下。
上市给建行带来的变化也体现在一些细节上，不仅包括建行开始派专人每天向新闻媒体发送短信，报告建行网站上的最新公司信息，也体现在更深一些的层次。从2005年开始，总行在分行的业绩考核指标中，增加了对关注类贷款的考核；直接原因是，去年招股说明书披露后，投资者对当时建行比例高达16.5％的关注类贷款表示高度“关注”，指出这一数据远远高于香港银行业的平均水平（4％－5％）。
今年以来，银行系统信贷规模的超常规发展，成为货币紧缩政策步步出台的最大诱因。新上市的建行信贷增速尤为突出。据媒体报道，一季度建行新增贷款高达2492亿元；在存款、个人消费贷款、票据贴现等多项经营指标上，亦遥遥领先于同业，被评价为“狂飙突进”。
对此，外界最为关注的，莫过于建行的风险管理能力是否同步匹配。
《财经》：建行上半年的业绩趋势如何？今年上半年宏观调控对建行会产生何种影响？
常振明：上半年的数据现在不能谈，关键是审计结束后要在香港发布中报，估计要到8月底左右。但是，去年年底的数字和整个经营的趋势都是不错的。去年净利达到470亿元，当然由于财务重组，这里面包括了一些税收方面的优惠；扣除这一因素，建行的净盈利实际上是392亿元。尽管如此，建行的净利息收入（利息收入和利息支出之差）仍然是国内最高的。我们目前有信心做得更好一些，实际上无论成本还是收入还都有改善的空间。建行今年上半年贷款增长较快，今后将通过压缩票据业务等方法，为下半年拓展空间。今年的盈利会比较乐观。
我们可以从建设银行的历史来看整个改革的总成本。1998年以来，从国家注资到剥离坏账，成本大约是3400亿元。从今后盈利的情况看，最保守的算法是，按目前税率，建行每年缴税240亿元左右，这还不包括国家股每年的分红和应得权益。现在建设银行的股票在香港是全流通，国家持股的市值实际已经超过5500亿元。1998年的时候，建设银行不良贷款率为29.6％，当时税前利润16亿元；1999年是25％，税前利润74亿元；2000年是20.2％，税前利润85亿元。通过一系列重组，2005年税前利润达553亿元，不良率3.84％。2006年会更好，包括不良率和覆盖率（指标），都会很理想。
所以从这一趋势看，整个中国的金融改革的成效是没有什么可争论的。
《财经》：国有银行规模庞大，发展与宏观经济状况息息相关。如果景气转淡，会不会造成不良贷款剧增？
常振明：去年建行上市的时候，很多投资者最关心的就是这个问题。我理解，这是关心建行如何经营风险与回报，如何提高我们经营风险与回报的管理能力。
关于国民经济的变化对银行业的影响，建行现在也在做相关的风险测试，测算如果国民经济增长或放缓时，我们的资产质量到底如何。这要对贷款进行一些量化的测试，需要大量的数据积累，主要通过几个工具来解决：
一个是2003年开始启动的信用风险预警系统，这从三个层面来监测，包括地域、行业、产品，根据历史上的违约率对此进行预警。当然这个系统还在完善当中，因为历史数据需要不断补充、行业还要细分。目前建行分了108个行业，但是不够，需要把产业再细分。比如水泥行业，水泥的产能是过剩的，但更高标号的水泥是不是也过剩？比如钢铁是过剩的，但是含钛钢、特种钢是不是过剩？
另一个是已经开始试运行的内部评级系统，即根据巴塞尔协议的一些条款，对客户信用进行评级，这个也是数量分析工具。实际上这些都是风险管理工具。
最关键的一点，就是要在银行建立风险管理文化。银行是经营风险的企业，目标是提高风险与回报管理的能力。这点共识，在建行内部已经建立起来了。我们2002年率先引进经济资本（EVA）管理的概念，经济资本的一个作用是风险管理工具，另一个作用是考核业绩的工具。2002年建行开始启用EVA来考核业绩，现在范围是38个一级分行，以后要到二级分行，争取核算到人，并与收入挂钩。
但是经济资本有很多不足的地方，去年我们又加上了一个KPI，即关键业绩指标，以共同评价38家一级分行的业绩。比如关注类贷款这一指标，原来EVA里面没有，现在关键业绩指标里就有。2005年建行关注类贷款（在贷款风险五级分类中，风险仅次于正常类贷款）从年初的16.5％下降到年底的11.8％，KPI对关注类贷款的压缩起了很大的作用。
《财经》：有分析认为，几家大银行完成财务重组和上市后，不良资产下降速度大大降低了。去年不良资产净值下降的，目前只有中行。这是否说明，当前建行的风险控制水平提高的空间已经有限？
常振明：建行上市后到去年年底的不良资产率是3.84％，在四大行中是最低的。但是刚才我谈到管理风险与回报的能力，从数字上来说不仅仅体现为不良贷款率，而是有一组关于风险的数字，包括拨备覆盖率等，都是反映银行对风险的控制程度。建行的拨备覆盖率从上市前两年的60％多到去年底的77％，未来我们还会进一步提高这个拨备覆盖率，更稳健、谨慎地发展。
这里所说的仅是现金拨备覆盖率，是一般准备金和特殊准备金两项加起来。我们的资产里面还有一部分抵押资产，如果把这部分抵押的价值也记入拨备的话，建行不良资产的拨备覆盖率就超过120％了。
“削藩”——流程再造
背景
自2003年底中、建两行启动注资、剥离不良资产等一系列财务重组以来，国有大银行的账面焕然一新。但银行内部究竟发生了什么样的本质变化？从国际银行的先进经验看，垂直化条线管理是大趋势；与之伴随的，是整个银行的流程再造，是从行政色彩浓厚的官办企业向销售导向的现代银行转换的过程。
然而在中国银行业内，却存在着“垂直化管理是否符合中国国情”的争论，更有“垂直化管理改革可能带来机构动荡”的担忧。究其实质，均是对“削藩”带来的利益格局调整的抵制。这也反映了业界对当前管理手段是否能有效实现这一改革缺乏信心。
目前，一些股份制银行包括交通银行已经开始了垂直化管理的改革，建行则成为四大国有银行中的先锋：设置了首席风险官、首席财务官，任命38个一级分行风险总监；亦将原属会计部门管理的对私网点交给个人银行业务条线管理。
《财经》：去年引资前后，建行刚刚任命了四省市的风险总监。目前进展如何？
常振明：今年开始，建行全面推行了风险体制的垂直管理，5月任命了首席风险官，38个一级分行设风险总监，二级分行设风险主管；风险总监的工资、关系全都转移到总行。风险主管向风险总监汇报，风险总监向首席风险官汇报。当然还要向分行行长汇报，但是首先是垂直汇报。目前这些风险总监已经到位。我们是精心挑选了一批人做风险总监，都进行了培训。
同时，我们将实行的是风险经理和客户经理平行作业的制度。风险经理要和客户经理一起直接同客户见面，这样就把风险监控平台前移，争取在贷款申请到审批人审核时，客户经理和风险经理都要提出意见，以供审批人做出更加审慎的意见。
去年，审计的垂直管理已经实现，今年是风险的垂直管理，未来还要在资产保全部、计财部、科技信息部等逐步实现垂直管理。但是所有这些都不是一天两天就能完成的，整体上我们大概计划两三年内完成。
《财经》：银行垂直化管理改革，带来最大的变化是什么？会不会遭遇阻力？
常振明：这的确是比较大的改革尝试。原来整个银行运营的模式是，38个一级分行各有自己的资产负债表，他们的利润堆积起来就是总行的利润；那么总行的管理模式就是把所有的资源分解到下面38个一级分行。现在最主要的改革就是资源的分配。
未来总行的综合经营计划，不再下发到38个一级分行而是到各个业务条线，包括预算、成本、利润指标等，由总行的审计部、风险部等把这些资源和经营目标分解到下面38个一级分行相应的部门去，这是根本性的改革。一蹴而就不可能，需要一个渐进的过程。现在我们整个资源分配有20％分给条线，80％分给分行，将来要逐渐向条线分配倾斜。这需要IT系统的支持，我们今年上线的ERPF系统，对整个分配将起很大的作用。
《财经》：外界较关注的另一个问题是，建行如何能从一家带有浓厚行政色彩的国有商业银行，转变成以销售为导向的现代商业银行？
常振明：我们正致力于建立“以客户为中心”的经营理念及风险与回报的文化。几个月前建行正式启动会计制度改革，標志着整个营运体制的改革开始。会计体系改革其实就是把前后台分离。建行最近做了一次调查，取了大概几千个样本，发现网点真正销售产品的时间只有约8％－10％，90％的时间是在做后台处理。因此现在改革的目标是希望把前台处理的事情往后台挪，能够集中处理，让前台能够尽量体现销售和服务职能。只有这个体制完成后，个人银行部才能完全接手网点的销售，公司业务部才能再细分产品。这个改革至少需要两三年。
另外，比较重要的改革包括人力资源体制的改革，由行政体制向岗位描述的市场体制转化。以及个人银行部等部门变成事业部，实际上都在等条件成熟，包括IT系统的支持、会计体制改革的进度等，我希望能水到渠成。
《财经》：战略投资者美洲银行进入已经一年有余。与美洲银行的合作对推进建行改革究竟起到了什么作用？
常振明：现在许多人心态都比较急切，认为都变成上市银行了，怎么还没有出现期待的效果？其实，银行改革是一项复杂的系统工程，不是说引资上市了马上就脱胎换骨，要一步步来。
我们和美洲银行有20多个合作项目。我是和美洲银行合作的总协调人，美洲银行也有一个人常驻北京，负责协调。在这些合作项目中，比较重要的一个是零售网点转型，即如何把销售放在前台。另外还有个人贷款中心的建设、客户之声、直联汇款，包括ATM免费取现（美洲银行的借记卡和建行的理财卡可以互相在对方国家的ATM机上免费提现）、呼叫中心改进、风险度量的技术等等。
美洲银行是应用所谓“六西格玛”流程管理的典范（即6Sigma，是一种商业流程，企业通过设计、监督其每天的经营活动而显著提高其基本收益，并将资源的浪费减少到最低程度，同时提高顾客满意度——编辑注）。现在建行也在美洲银行的帮助下引入这套管理流程，所有业务流程的确定都经过五个环节，就是定义、测算、分析、改进、控制。要应用这一技术花费时间会比较长，因为要提取很多数据样本。
比如说零售网点的转型，光定义部分，仅前台人员做销售的时间是多少这一项，往往就需要采取几千个样本。再比如客户流失率，指一个客户的忍耐度，排队等待多长时间会让这个客户离开一家银行，这些数据都需要花时间收集，但非常有效果。我们负责样本搜集的两个分行行长特别惊讶，说以前没有想到，让客户等10分钟的代价是要流失20％－30％的客户。
可以理解，大家都对中国的银行改革有个期待，但这不是一天两天的事情。我认为两三年内可能会看到阶段性的变化，四五年以后应该有很大的变化。
激励约束：仍在摸索
背景
在2005年引资上市完成后，大股东中央汇金公司为主的董事会，把旗下各大银行高管的薪资收入定在100万元左右，远低于国内上市银行的标准，这在建行内外颇引起一番骚动。汇金有关人士认为，在当前体制下，对国有银行管理层的选择并未市场化，薪资收入定得低一些是合理的；如果银行管理层的能力在未来得到了证实，再实施市场水平的激励不迟。
从中信集团常务副总经理任上转至建行行长任上的常振明，收入比原来低，责任却更大了。常振明也是几大银行中惟一与董事会签订问责制的行长。建行因此在四大银行中率先建立起对下属分支行的行长问责制。2005年6月，建设银行山西省分行行长梁富成、湖南省分行行长孙建成因辖下银行金融案件问题较多而引咎辞职，在建行内部震动颇巨。
但是，今年4月发现的河南漯河票据案等，仍然令人对银行的操作性风险严重性不敢低估。河南漯河建行从2003年开始绕开国家相关政策规定，违规账外经营，累计涉及承兑汇票金额3.19亿元，形成的实际损失至今尚未公布。
《财经》：行长问责制是什么意思？如何执行？
常振明：建行的问责制首先是对高管层开始的。在建设银行的章程里面有行长问责制。董事会也通过了一个主要针对高管人员的问责具体办法。问责包含两个方面，一是对经营能力的问责，如果在经营、利润上不能完成目标，属于行长能力有问题，问责就等于惩罚，行长在工资、奖励、职位上会受影响；另一方面是指职业操守，有没有不尽职之处，有没有形成操作风险。根据这个办法，管理层也已完成了对全行问责的细化，形成对下的问责制度。
《财经》：谁应该对建行的财务数据真实性问题负责？
常振明：行长和首席财务官要对信息的真实性负责。对于提高数据的质量，建行是这样做的——要求IT系统从数据的源头进行管控。过去，建行内部各部门根据自己的需要，各自开发独立的IT系统，没有统一数据管控的要求，同一个数据可能在不同的系统输入，产生差异。现在准备通过数据管控来统一系统，将其嵌入工作流程。
《财经》：基层行账外经营问题屡禁不绝，去年河南漯河建行的事件再次敲响警钟，你对此是否担忧？
常振明：建行自20世纪90年代开始就连续清理“小金库”和账外经营，目前“小金库”已经取消，而账外经营属于犯罪问题。在这个方面我们的想法是，通过改造，借助IT系统，消灭账外经营。比如，对票据业务，对签发的承兑汇票，以前贴现行是到承兑行确认，现在我们会规定要到上一级银行甚至到票据中心来确认。这样就可以有效防止这一风险，就不可能发出真的“假票”。
银监会提出建设流程银行，我们也要据此统一现有的柜台业务的流程，即14000个网点内的流程再造和流程统一。建行现在和美国银行的合作项目“零售网点转型”中也有这个内容。我们目前在做的会计体制改革、后台处理中心改革，所有这些都是在朝着这个方向努力。
《财经》：对于建行的激励机制改革，基层反映权益和压力越来越不对等，总行和基层的差距过大；上市后普涨工资，又有“平均主义”的倾向。对此你怎么看？
常振明：不是绝对的“平均主义”，有一定的差距，但不是过大，这样可能比较符合中国的国情。实际上，去年建行在全国各地没有达到平均工资水准的，现在都已经提到当地平均线以上了，基层员工薪酬去年差不多提高了10％以上，差距在缩小。现在的分配政策是要向一线倾斜，需要隨着改革进程不断细化。前台销售很累，卖一个产品赚多少钱？目前的考核还没有到这么精细。等到能够考核到比较合理的时候，大家就更清楚每个人的价值了。
《财经》：建行的股权激励计划进展如何？
常振明：我们现在正在做的不是全员持股计划，而是增值权计划，其实相当于奖金。这也是平衡了各方面的大量意见，基本覆盖全员。以前是管理层激励在前，全员在后，现在已经调整为全员激励在前，管理层先放一放。董事会上次已经通过这个方案，还要等待上股东大会。
我的原则是更平均一点，差距小点，更适合中国国情。未来可能出现有些专业的员工收入比我高的情况，这没有什么新鲜的。我在香港（注：1997年－1998年，常曾在香港中信嘉华银行任行长）时，行内比我收入高的有三四十人。
公司治理：没有固定模式
背景
以2004年6月成立股份公司以来，建行董事会里发生的故事就一直不少。当时的董事长张恩照以党委会代替了董事会和行长办公会。直至2005年3月，张恩照因“个人原因”去职，郭树清从国家外汇管理局局长的位置“空降”至建行，担任董事长；此后专门成立了董事会办公室，厘清党委会、董事会、行长办公会三会的职责权限，使得建行董事会机制逐渐走向正轨。
随后，来自汇金的六位专职董事进入建行，董事会上开始有了争论，也有能力就建行发展战略做比较深入的讨论和研究。郭树清首先提出“以客户为中心”的战略，受到行内上下的普遍认同，并逐渐成为建行新文化的目标之一。最近，刚刚就职建行首席财务官的庞秀生在接受《财经》采访时介绍，当前，他的工作主要是以财务数据分析的方式为建行董事会、管理层提供战略上的决策依据。
《财经》：上市以后，建行的公司治理方面有何实质性的变化？
常振明：郭树清董事长带领大家制定了公司发展战略，比如发展个人银行业务，打造先进的零售银行，并明确提出战略愿景，即“为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会的国际一流商业银行”。
在执行层，主要是按照董事会制定的战略去执行。比如发展个人银行业务，大家也是通过量化的指标得出结论，比如个人银行业务贷款5000多亿元，不良贷款率2％以下，公司银行业务的不良率4％以上，综合起来3.84％。以客户为中心的理念，也必须转化为量化的指标。比如现在建行的目标是贷款业务增长12％以上，公司业务增长和GDP速度类似，个人银行业务一年则要以20％速度增长。现在个人贷款业务占全部贷款的19％，希望以后每年能提高1％到1.5％，中间业务每年能有30％的增长。
《财经》：请你评价一下，董事会究竟发挥了什么样的作用？
常振明：公司治理结构没有一个固定模式。每个公司不一样，公司治理结构并不是公司好坏的充分必要条件。公司治理结构完善了，搞不上去的也有很多，因此，如何确保公司始终朝向正确的方向发展，是最重要的。
对建设银行而言，我们认为采取目前这个形式整体运作比较正常。对战略和执行，监督约束，保证管理层朝着健康正确的方向走，董事会完成了应有的制约作用。长久以后的发展方向，还要在实践中继续摸索。
《财经》：对于董事会提出的海外战略研究，目前建行有没有形成统一的意见？前一段时间媒体报道建行与贝尔斯登讨论合作，这是不是选择之一？
常振明：对海外战略如何发展的问题，建行还在考虑之中。和贝尔斯登没有实质性的谈判。
以市值计，建行现在已经跨入世界前十大银行之列；从这个角度看，需要在国际上有更多的参与，更多的发展。但是要设立分行，还是参股、控股其他金融机构？如果是设立分行自行发展，执行层面要考虑的是“我怎么赚钱，分行的资金从哪里来？”如果总行给它钱，海外分行的成本会很高。风险控制也是一个问题，是当地控制还是总行控制？为什么建行在国内成为最赚钱的银行，这是因为我们的资金成本低，贷款质量好。离开这两个基本条件，建行不可能有很强的盈利能力。
至于参股和控股当地分支机构怎么操作，是做商业银行业务还是投资银行业务，还没有决定。如果像美洲银行投资建行一样，投资于海外银行，以期形成协同效应，这是一种方法。又或者，是比较大比例地收购海外机构比较大的股权，甚至控股，并且由我们来管理。
这方面建行到底怎么选择，要视具体情况而定。■