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摘要 绩效考核是人力资源管理的核心问题之一， 它保障并促进了中小型企业内部管理机制的有效运转和中小型企业各项经营管理目标的实现。公平、公正的绩效考核机制，能够激化中小型企业内在活力，对中小型企业做大、做强，实现可持续发展至关重要。本文首先讲述了绩效考核在中小型企业发展中的必要性，并分析企业绩效考核的现状及提出存在问题，最后，提出了相应的对策及方案 。
关键词 绩效考核 人力资源管理 考核机制 对策
一、中小型企业绩效考核存在的主要问题
1、没有意识到职务分析的重要性在很多中小型企业中的作用，职务分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。没有意识到职务分析的重要性，就不可能确定某一工作的任务和性质是什么， 哪些类型的人适合从事这项工作。某汽车制造公司， 他们培训部原来计划招聘一个大学本科毕业的工程师做培训实施的职位， 结果这位工程师做得一塌糊涂。通常在没有明确的职务分析的情况下， 绩效考核标准很难科学地设计， 考核结果就不能起到应有的作用。
2、绩效考核的标准设计不科学许多中小型企业的绩效考核标准设计不科学， 一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准， 只能凭主管人员的主观的印象或感觉， 这就很难得到客观的工作绩效评价结果， 二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售总额、回款率， 而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标
3、绩效考核的执行者选择失误绩效考核的执行者， 最常见的就是每一员工的直接上级向其分配工作任务并监督、指导员工的工作。因此也是最经常来执行考核的人。但由于单个人不可能完全得知考核对象的信息， 在信息不对称的情况下， 单个考核者很难得出客观可靠的结果。比如， 作为销售人员， 他的上级一般只能够了解他的销售额， 他的回款情况， 以及一些对他工作的印象， 而这些印象是否正确也很难说。绩效考核的执行者选择失误的另一种情况是一个员工有多个绩效考核执行者给其评价， 造成分工不清。
4、绩效考核没有反馈一种情况是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥， 在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分中小型企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响， 从事的考核工作成为走过场， 没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
二、适合中小企业的绩效考核的对策
（一）实现绩效考核的人性化、灵活性
由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，考核的公平性对员工的绩效、组织行为、工作满意度等起着积极的作用，面对其他一些负面行为则会起到抑制作用。因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法，应做到全员的考核，不能只考核基层员工，还需对高层员工进行考核，以达到公平、公正的人性化考核。中小型企业的业绩考核要体现出灵活性。特别是在有关业务方面的绩效考核指标设计的时候，需要体现灵活性。中小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。
（二）实现绩效考核向绩效管理、绩效激励的转变
绩效管理强调组织目标的传递和实现，强调过程中与员工的充分沟通，以及组织整体绩效的持续改善。在绩效考核方面，可以说是Y 理论和人本思想的结合与体现。中小软件企业员工既然更符合Y 理论，在管理中应该以人为本，那么对他们的个体绩效考核也就不能停留在单纯的控制、监督的层次上。从管理者来说，尤其是企业的高层管理者，不能只把绩效考核当作一个简单的一次性的工作来策划和实施，而应把其当作一个不断改变组织绩效的过程，其最终目的是确保整个企业的员工行为围绕企业的战略目标展开，通过绩效激励，以达成企业战略目标的实现。管理者在日常的考核中重点关注的是绩效的持续改进，另一方面，员工也可以凭借自己的出色的工作绩效获得较高的报酬和认可。
（三）必须关注规范性和可操作性
理想的绩效考核模式要应用到中国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。中小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。中小型企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。所以要掌握绩效考核的内涵和精髓，还要跳出标准范本的圈子，把提高企业整体绩效水平作为最终目标，不断在实践中总结新的方法和思路。
（四）将绩效考核与其他企业管理模块结合起来
企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。最后，绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力，总经理的执著、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到应有效果的关键。
（作者单位：新疆财经大学工商管理学院）
参考文献：
[1]刘艳红.中小企业如何建立有效的绩效考核体系[J].江苏商论， 2005（1）.
[2]魏玉梅.绩效管理[J].人力资源管理的核心.中国人力资源开发网，2006.
[3]邹化鑫.现代绩效考核方法的比较分析[J].人口与经济，2006（S1）.
[4]卓玲，陈晶瑛.中小民营企业员工绩效管理存在的问题及其对策[J].经济师，2004（3）.
关键词 绩效考核 人力资源管理 考核机制 对策
一、中小型企业绩效考核存在的主要问题
1、没有意识到职务分析的重要性在很多中小型企业中的作用，职务分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。没有意识到职务分析的重要性，就不可能确定某一工作的任务和性质是什么， 哪些类型的人适合从事这项工作。某汽车制造公司， 他们培训部原来计划招聘一个大学本科毕业的工程师做培训实施的职位， 结果这位工程师做得一塌糊涂。通常在没有明确的职务分析的情况下， 绩效考核标准很难科学地设计， 考核结果就不能起到应有的作用。
2、绩效考核的标准设计不科学许多中小型企业的绩效考核标准设计不科学， 一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准， 只能凭主管人员的主观的印象或感觉， 这就很难得到客观的工作绩效评价结果， 二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售总额、回款率， 而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标
3、绩效考核的执行者选择失误绩效考核的执行者， 最常见的就是每一员工的直接上级向其分配工作任务并监督、指导员工的工作。因此也是最经常来执行考核的人。但由于单个人不可能完全得知考核对象的信息， 在信息不对称的情况下， 单个考核者很难得出客观可靠的结果。比如， 作为销售人员， 他的上级一般只能够了解他的销售额， 他的回款情况， 以及一些对他工作的印象， 而这些印象是否正确也很难说。绩效考核的执行者选择失误的另一种情况是一个员工有多个绩效考核执行者给其评价， 造成分工不清。
4、绩效考核没有反馈一种情况是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥， 在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分中小型企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响， 从事的考核工作成为走过场， 没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
二、适合中小企业的绩效考核的对策
（一）实现绩效考核的人性化、灵活性
由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，考核的公平性对员工的绩效、组织行为、工作满意度等起着积极的作用，面对其他一些负面行为则会起到抑制作用。因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法，应做到全员的考核，不能只考核基层员工，还需对高层员工进行考核，以达到公平、公正的人性化考核。中小型企业的业绩考核要体现出灵活性。特别是在有关业务方面的绩效考核指标设计的时候，需要体现灵活性。中小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。
（二）实现绩效考核向绩效管理、绩效激励的转变
绩效管理强调组织目标的传递和实现，强调过程中与员工的充分沟通，以及组织整体绩效的持续改善。在绩效考核方面，可以说是Y 理论和人本思想的结合与体现。中小软件企业员工既然更符合Y 理论，在管理中应该以人为本，那么对他们的个体绩效考核也就不能停留在单纯的控制、监督的层次上。从管理者来说，尤其是企业的高层管理者，不能只把绩效考核当作一个简单的一次性的工作来策划和实施，而应把其当作一个不断改变组织绩效的过程，其最终目的是确保整个企业的员工行为围绕企业的战略目标展开，通过绩效激励，以达成企业战略目标的实现。管理者在日常的考核中重点关注的是绩效的持续改进，另一方面，员工也可以凭借自己的出色的工作绩效获得较高的报酬和认可。
（三）必须关注规范性和可操作性
理想的绩效考核模式要应用到中国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。中小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。中小型企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。所以要掌握绩效考核的内涵和精髓，还要跳出标准范本的圈子，把提高企业整体绩效水平作为最终目标，不断在实践中总结新的方法和思路。
（四）将绩效考核与其他企业管理模块结合起来
企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。最后，绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力，总经理的执著、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到应有效果的关键。
（作者单位：新疆财经大学工商管理学院）
参考文献：
[1]刘艳红.中小企业如何建立有效的绩效考核体系[J].江苏商论， 2005（1）.
[2]魏玉梅.绩效管理[J].人力资源管理的核心.中国人力资源开发网，2006.
[3]邹化鑫.现代绩效考核方法的比较分析[J].人口与经济，2006（S1）.
[4]卓玲，陈晶瑛.中小民营企业员工绩效管理存在的问题及其对策[J].经济师，2004（3）.