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“做任何事情,都会有不同的声音。我做肉制品的时候,就有人反对,我说先做做看吧,现在双汇的火腿肠在国内市场上占到一半左右的份额。我上屠宰项目的时候(冷鲜肉),还是有人反对,设备太贵啊!说我杀的是金猪,不可能赚到钱,但我还是上了这个项目,现在一个屠宰车间每年能给我挣近一个亿的人民币,那只是一个杀猪车间啊!所以我说,做企业,需要坚韧不拔。一定要坚韧不拔!”
这就是双汇集团董事长万隆回顾自己创业过程,所得出的结论。
一“夫”当关
在面对媒体和众人的目光时,万隆经常说,“我不过是个杀猪的,没啥好说的。”就是这样的一个“屠夫”,领导着4.5万名员工,企业总资产达70多亿元。河南媒体将“屠夫长”这一称号授予了他。
双汇集团的前身是漯河肉联厂。上世纪80年代初期,漯河肉联厂的资产是468万元,累计负债却高达534万元。1984年,河南省10家肉联厂实行试点改革,在这10家肉联厂中,漯河肉联厂排名倒数第一。就在当年7月,漯河肉联厂以前所未有的民主选举方式推选新厂长,万隆全票当选。
新官上任三把火,摆在万隆面前的首要问题,就是如何将企业从死亡的边缘线上拉回来。他首先从内部管理开始,制定了一套严格的生产规章制度,从企业内部招聘了一批懂管理的工人进入生产管理岗位。奖罚分明,激励职工多劳多得。
在计划经济的年代,生猪实行统购统销的政策,所有的生猪都是同样的价格。老百姓养的生猪大多都采取就地贩卖,致使许多企业都不能得到充足的货源。经过调查分析,万隆做出了一个非常惊人的举动——在完成国家生产计划的前提下,在国家收购生猪规定的价格基础上将猪肉的价格每斤上调两分钱。
这两分钱的上调,使得许多农户将自家养的猪送进了双汇的工厂。至此,万隆打开了企业的盈利之路,一举摘掉了连年亏损的帽子。在一片学习和赞扬声中,万隆并没有止步不前。凭借其敏锐的洞察力,他认为,企业要想取得长足的进步,只靠国内市场是远远不够的。于是,万隆另辟蹊径,抓住机遇,将肉类出口到苏联和一些东欧国家。凭借这样的大胆出击,万隆带领双汇走出了困境,不仅还清了债务,而且发展成为国内最大的肉类出口基地。
但是国际市场风云突变,上世纪90年代初,苏联解体、东欧巨变,双汇失去了国外市场。这无疑又一次将双汇逼到了绝路上。企业该怎么办?万隆又一次显示出了他过人的胆识。他拿出企业仅有的1000万元家当,从日本、法国、瑞士引进了10条火腿肠生产线。经过全厂人的共同努力,到1993年底,当年实现销售收入7.5亿元,利税7000多万元。
“杀猪,把猪杀好”
万隆没有什么爱好,吸烟、喝酒、打牌、跳舞等统统不沾,一日三餐均在公司。当有人问他,您最喜欢做什么事,他说:“杀猪,把猪杀好!”
但是将猪杀好并不是件容易的事情。中国几千年沿袭下来的是食用“热鲜肉”的传统。即凌晨宰杀、清早上市,不经过任何降温处理。在从加工到零售的过程中,热鲜肉不但要受到空气、苍蝇、运输车和包装等多方面污染,而且这个过程肉温较高,细菌最容易大量繁殖。针对这种情况,万隆又大胆提出“冷鲜肉”这一概念。与“热鲜肉”相比,“冷鲜肉”始终处于冷却环境下,微生物的生长被抑制,确保了肉的安全卫生。
由于“冷鲜肉”的制作需要引进先进的设备,成本很高,加之“冷鲜肉”要改变中国人传统的饮食习惯,一时间反对的呼声很高。但由于万隆的坚持,现在双汇以“冷鲜肉”为主题的放心肉连锁店遍布北京、河南、四川、山东等地。
在食品安全方面,双汇集团先后引进了200多台实验设备,用于检测药物残留、重金属、瘦肉精、三聚氰胺等含量。而在双汇的生产车间内,虽是流水线作业,但从整猪到精肉分割,一切步骤都是井然有序。
“让双汇真正走向国际化”
面对双汇以后的发展道路,万隆提出了“让双汇真正走向国际化”的口号。何谓“国际化”?
“纵观世界肉类工业的发展史,产业大整合是必然趋势。目前占据全球前4位的美国泰森公司、斯密斯菲尔等几家企业屠宰生猪占美国市场总量的50%,丹麦的皇冠公司生猪屠宰量占丹麦市场的80%,他们比我们提前10年进行本国产业的整合,提前进行国际化经营。因此,未来的中国必将造就出像美国斯密斯菲尔、荷美尔这样的大公司,历史也赋予了我们机遇。”万隆这样说到。
目前,双汇虽然是国内肉类企业中的龙头老大,但是企业的屠宰生猪量只占全国总量的5%左右,离国际化的标准还有很大的距离。万隆认为,双汇要国际化,就必需在产业整合,突出主业,延伸产业链,扩大规模和实力上下功夫。
截至目前,双汇已通过合资、兼并等形式在四川、辽宁、内蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江、上海、广东、江苏等省市建设了18个屠宰和肉类加工基地,年屠宰生猪1000万头,生鲜肉及肉制品180万吨。万隆清楚地认识到,生猪的成本价格对企业利润影响很大。因此逆产业链收购,向上游扩张,掌握全产业链并最终掌握市场话语权,是万隆的目标,也是双汇“国际化”的最重要的一步。
这位六十多岁的“屠夫长”现在依然稳坐双汇的第一把交易,依然坚韧不拔地继续他的屠宰事业。尽管已功成名就,但他仍不肯承认自己的成功,他说:“什么时候双汇从我手里交出去了,还能保持现在的发展势头,那我就算成功了。” (常 乐)
这就是双汇集团董事长万隆回顾自己创业过程,所得出的结论。
一“夫”当关
在面对媒体和众人的目光时,万隆经常说,“我不过是个杀猪的,没啥好说的。”就是这样的一个“屠夫”,领导着4.5万名员工,企业总资产达70多亿元。河南媒体将“屠夫长”这一称号授予了他。
双汇集团的前身是漯河肉联厂。上世纪80年代初期,漯河肉联厂的资产是468万元,累计负债却高达534万元。1984年,河南省10家肉联厂实行试点改革,在这10家肉联厂中,漯河肉联厂排名倒数第一。就在当年7月,漯河肉联厂以前所未有的民主选举方式推选新厂长,万隆全票当选。
新官上任三把火,摆在万隆面前的首要问题,就是如何将企业从死亡的边缘线上拉回来。他首先从内部管理开始,制定了一套严格的生产规章制度,从企业内部招聘了一批懂管理的工人进入生产管理岗位。奖罚分明,激励职工多劳多得。
在计划经济的年代,生猪实行统购统销的政策,所有的生猪都是同样的价格。老百姓养的生猪大多都采取就地贩卖,致使许多企业都不能得到充足的货源。经过调查分析,万隆做出了一个非常惊人的举动——在完成国家生产计划的前提下,在国家收购生猪规定的价格基础上将猪肉的价格每斤上调两分钱。
这两分钱的上调,使得许多农户将自家养的猪送进了双汇的工厂。至此,万隆打开了企业的盈利之路,一举摘掉了连年亏损的帽子。在一片学习和赞扬声中,万隆并没有止步不前。凭借其敏锐的洞察力,他认为,企业要想取得长足的进步,只靠国内市场是远远不够的。于是,万隆另辟蹊径,抓住机遇,将肉类出口到苏联和一些东欧国家。凭借这样的大胆出击,万隆带领双汇走出了困境,不仅还清了债务,而且发展成为国内最大的肉类出口基地。
但是国际市场风云突变,上世纪90年代初,苏联解体、东欧巨变,双汇失去了国外市场。这无疑又一次将双汇逼到了绝路上。企业该怎么办?万隆又一次显示出了他过人的胆识。他拿出企业仅有的1000万元家当,从日本、法国、瑞士引进了10条火腿肠生产线。经过全厂人的共同努力,到1993年底,当年实现销售收入7.5亿元,利税7000多万元。
“杀猪,把猪杀好”
万隆没有什么爱好,吸烟、喝酒、打牌、跳舞等统统不沾,一日三餐均在公司。当有人问他,您最喜欢做什么事,他说:“杀猪,把猪杀好!”
但是将猪杀好并不是件容易的事情。中国几千年沿袭下来的是食用“热鲜肉”的传统。即凌晨宰杀、清早上市,不经过任何降温处理。在从加工到零售的过程中,热鲜肉不但要受到空气、苍蝇、运输车和包装等多方面污染,而且这个过程肉温较高,细菌最容易大量繁殖。针对这种情况,万隆又大胆提出“冷鲜肉”这一概念。与“热鲜肉”相比,“冷鲜肉”始终处于冷却环境下,微生物的生长被抑制,确保了肉的安全卫生。
由于“冷鲜肉”的制作需要引进先进的设备,成本很高,加之“冷鲜肉”要改变中国人传统的饮食习惯,一时间反对的呼声很高。但由于万隆的坚持,现在双汇以“冷鲜肉”为主题的放心肉连锁店遍布北京、河南、四川、山东等地。
在食品安全方面,双汇集团先后引进了200多台实验设备,用于检测药物残留、重金属、瘦肉精、三聚氰胺等含量。而在双汇的生产车间内,虽是流水线作业,但从整猪到精肉分割,一切步骤都是井然有序。
“让双汇真正走向国际化”
面对双汇以后的发展道路,万隆提出了“让双汇真正走向国际化”的口号。何谓“国际化”?
“纵观世界肉类工业的发展史,产业大整合是必然趋势。目前占据全球前4位的美国泰森公司、斯密斯菲尔等几家企业屠宰生猪占美国市场总量的50%,丹麦的皇冠公司生猪屠宰量占丹麦市场的80%,他们比我们提前10年进行本国产业的整合,提前进行国际化经营。因此,未来的中国必将造就出像美国斯密斯菲尔、荷美尔这样的大公司,历史也赋予了我们机遇。”万隆这样说到。
目前,双汇虽然是国内肉类企业中的龙头老大,但是企业的屠宰生猪量只占全国总量的5%左右,离国际化的标准还有很大的距离。万隆认为,双汇要国际化,就必需在产业整合,突出主业,延伸产业链,扩大规模和实力上下功夫。
截至目前,双汇已通过合资、兼并等形式在四川、辽宁、内蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江、上海、广东、江苏等省市建设了18个屠宰和肉类加工基地,年屠宰生猪1000万头,生鲜肉及肉制品180万吨。万隆清楚地认识到,生猪的成本价格对企业利润影响很大。因此逆产业链收购,向上游扩张,掌握全产业链并最终掌握市场话语权,是万隆的目标,也是双汇“国际化”的最重要的一步。
这位六十多岁的“屠夫长”现在依然稳坐双汇的第一把交易,依然坚韧不拔地继续他的屠宰事业。尽管已功成名就,但他仍不肯承认自己的成功,他说:“什么时候双汇从我手里交出去了,还能保持现在的发展势头,那我就算成功了。” (常 乐)