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2012年白酒行业流年不利，五粮液2013年的计划却是逆风增长30%；放开品牌运营商，是否为追求增长30%的短期目标的权宜之计？现任五粮液元曲添福全国运营中心市场总监的曾祥文将给出答案。
问：五粮液在经历一段“瘦身”之后，又在发展品牌运营商了。这是在纠正瘦身过度的失误？还是在限制三公消费、行业整体受挫的环境下的权宜之计？还是另有深意？
曾祥文：五粮液的瘦身计划是对的，这一轮的放开也是对的，而且，两者不是失误与纠正的关系，而是吐故与纳新的关系。
因为，瘦身计划所砍掉的品牌运营商，与本轮想发展的品牌运营商，不是一回事，名相如而实不相如。以前的买断商发展，有些机会主义因素，许多品牌过度接近母品牌，对母品牌的透支较大；对品牌运营商的品牌战略缺乏系统管理，导致运营商之间过度竞争，瘦身是为了减少内耗、保护母品牌。
而这一轮的品牌买断，是在集团品牌战略比较清晰的前提下，凝聚优质的运营商资源、向外竞争、向外发力。各个买断品牌，都要求有独立的品牌内涵，在母品牌的基础之上、市场之外给消费者创造新的价值，不是透支母品牌的市场资源。象这样发展品牌运营商，就能凝聚更多的市场资源、扩大销售规模。
五粮液受益于品牌运营商，有些酒厂却没有得到太大的好处，反而留下了后遗症，原因在于酒厂有没有品牌运营商战略。如果是机会主义地发展运营商，容易碰到投机者。这些投机者，就是冲着名酒本身的市场号召力而去的。它们没有个性化的品牌价值。
资金实力较强、运营能力较强的投机者，品牌定位是跟着母品牌走，子品牌与母品牌越亲切越好；母品牌是五粮液，子品牌最好就是精装五粮液、精酿五粮液，名字比五粮液气派、销售价格还能比五粮液便宜点。然后广泛传播，影响母品牌的价值。
五粮液黄金酒、茅台白金酒，都属于对母品牌投资较大的。如果酒厂自身的品牌没有五粮液、茅台这样的消费者信任度，而黄金酒、白金酒这样的运营商较多，酒厂就必然得不偿失。
资金实力弱或运营能力弱的投资者，没有做市场、做品牌的团队，没有相应的资金。就那么三五个人守在厂里做“公关”。守名酒之株、待经销商之兔，利用名酒厂的市场号召力而“就地加价转手倒卖”。
它们对于酒厂，也是弊大于利。 如果酒厂事先没有清晰的运营商开发战略，所获得的运营商都是机会主义者，这样，酒厂就只能自咽苦果了。
问：怎样制订品牌运营商战略，以保证品牌买断商，能给母品牌增添价值，向外发力地竞争？
曾祥文：2012年以来，五粮液发展品牌运营商，有三个变化，这三个变化，都是促使买断品牌形成独立的品牌价值、争夺外部市场份额。
一是严格界定包装成本、酒体成本、市场价格三者之间的关系。这就要求运营商利用五粮液的酒体优势，给消费者真实的价值。用品名、白装来糊弄消费者、透支五粮液的品牌力，将越来越少了。
二是合作门槛提高，迫使运营商大幅度提高品牌经营能力。每个条码年销售500万的起点任务，高额的销量保证金额度，迫使运营商认真做品牌、做市场，不能简单地跟随五粮液了。如果五粮液的政策能坚决落实，每个运营商的市场销售不到5000万就不能盈亏平衡。
三是对买断品牌的管理，开始深入。五粮液以前是贸易式，你拿钱、我开发品牌、然后卖给你，合作模式简单，只有金六福、五粮春等少数运营商崛起。从2012年开始，五粮液关心每个买断商的具体经营，买断品牌的市场定位、品牌架构、品牌年度推广费用、品牌成长规划，都要事先送酒厂审核。包装、品名“长得像五粮液的”，一律不许通过，内部也要求外形区隔、都要有自己的品牌价值、去争夺其他企业的市场。酒厂聘请高手，组建了专门的班子，监督、服务于各个运营商。
五粮液的这三个政策，将引发三个结果：
一是新进入的买断商，质量提高。无论是资本，还是品牌运营能力，都必须达标。
二是迫使原有的较差的运营商，把品牌让出来，引进新的团队、资本，重新整合。
三是品牌运营商对外发力，争夺其他酒厂的市场，而不是互相混淆、内部竞争。
今年限制三公，五粮液却要求增长30%。它的底气之一，就是来自运营商结构的优化、质量的提升，迫使老的运营商提高市场化能力，抬高新运营商的进入门槛，整体规划品牌的合力。
问：一些酒厂由于机会主义地发展运营商，导致厂弱商强，很想通过自己做市场来摆脱不利的位置。他们自己成立办事处、分公司，发展专卖连锁。如这样做，前景怎样？
曾祥文：我有三个观点。一是必须改变这种格局，而且解决的越晚、后遗症越大。
销售严重依赖运营商的酒厂，酒厂的今天是保本薄利；明天，随着品牌运营商越来越强，留给酒厂的市场空间越来越小、市场门槛越来越高；运营商规模越大、对酒厂生产规模的拉动力越大，生产规模越大、对运营商的依赖度越大，撕破脸、自己做市场的风险越大。如果不改革，则一直薄利，而且利润用于扩大产能，经营风险越来越大。
二是要具备改革的筹码：创新价值。
如果你对运营商的价值，还停留在产品供应阶段，那么，你脱下这双使你疲惫至死的红舞鞋，则立即丢掉市场，如全兴大曲丢掉东北、华北，一蹶不振；如太白丢掉陕西，经销商、运营商大举投靠西凤酒、成全了西凤毁灭了自己。改革是酒厂增加利润、走出恶性循环的必经之路。
三是不主张自己建办事处、专卖店。
厂弱商强是一个结果，它的原因是，酒厂的品牌号召力不足、品牌运营能力不足。不是由于运营商的人品或其他什么问题。
酒厂的核心工作是塑造品牌。如果品牌塑造成功，即使自己不去运营品牌，运营商也会让出足够的利润空间给酒厂，否则酒厂另外找人、一点也不难。
如果酒厂没有成功地塑造品牌，自己独立做市场，自身的品牌运营能力未必强过运营商。在运营能力不足的背景下自己运营、势必扩大亏损；扩大亏损的同时还加深运营商的戒备，两面不讨好。
行业格局的趋势是专业分工，进一步细化分工。并不是非要自己组建业务团队、自己开专卖店。这些都不重要。关键是提高自己的品牌对消费者的号召力，并保护它。
问：五粮液、泸州老窖等企业管理运营商的经验，哪些具有普遍意义？
曾祥文：泸州老窖、五粮液等企业的经验中，很多是具有普遍意义的，例如“价值量管理”。酒体价格、包装成本、零售价格三者之间要做价值评估，三者要“价值量相当”。泸州老窖的酒体与包装之比例是不得超过1：1.8，五粮液是不得超过1：1.2。也就是说1元的酒体，包装不得超过1.2元。
这对保护母品牌、对营造公平竞争环境，都有好处。这也才是负责任的企业所为。
很差的酒体、豪华包装、很便宜的价格，仅仅以迎合消费者的虚荣心来卖酒，是不能持久的。从营销的角度看，迎合消费者的虚荣心本身没有错，但要有真实的价值，不能虚拟。 包装必须要归位，消费者的归到消费者，包装的归到真正的包装，营销的要做市场，品牌也必须去做品牌。像“价值量管理”这样有助于维护消费者信任的措施，都该学习。
问：2012年以来的行业环境变化，对品牌运营商和职业经理人都是利大于弊吗？
曾祥文：当然是利大于弊。
减少了政府采购，限制三公消费，酒厂靠关系赚钱没那么容易了，就得放低身段，发展品牌运营商。于是，资金实力、经营能力合格的品牌运营商，获得品牌的机会，就增加了。
无论是新的运营商、还是老的，都不能指望透支母品牌而盈利。肩负了销售额的压力，就得寻找职业经理人合作。这样，缩小了“关系销售者”的舞台，扩大了职业经理人的平台。酒厂之间的竞争要素中，对品牌运营商的凝聚力、服务力，权重将越来越大。
（根据公开资料整理）
问：五粮液在经历一段“瘦身”之后，又在发展品牌运营商了。这是在纠正瘦身过度的失误？还是在限制三公消费、行业整体受挫的环境下的权宜之计？还是另有深意？
曾祥文：五粮液的瘦身计划是对的，这一轮的放开也是对的，而且，两者不是失误与纠正的关系，而是吐故与纳新的关系。
因为，瘦身计划所砍掉的品牌运营商，与本轮想发展的品牌运营商，不是一回事，名相如而实不相如。以前的买断商发展，有些机会主义因素，许多品牌过度接近母品牌，对母品牌的透支较大；对品牌运营商的品牌战略缺乏系统管理，导致运营商之间过度竞争，瘦身是为了减少内耗、保护母品牌。
而这一轮的品牌买断，是在集团品牌战略比较清晰的前提下，凝聚优质的运营商资源、向外竞争、向外发力。各个买断品牌，都要求有独立的品牌内涵，在母品牌的基础之上、市场之外给消费者创造新的价值，不是透支母品牌的市场资源。象这样发展品牌运营商，就能凝聚更多的市场资源、扩大销售规模。
五粮液受益于品牌运营商，有些酒厂却没有得到太大的好处，反而留下了后遗症，原因在于酒厂有没有品牌运营商战略。如果是机会主义地发展运营商，容易碰到投机者。这些投机者，就是冲着名酒本身的市场号召力而去的。它们没有个性化的品牌价值。
资金实力较强、运营能力较强的投机者，品牌定位是跟着母品牌走，子品牌与母品牌越亲切越好；母品牌是五粮液，子品牌最好就是精装五粮液、精酿五粮液，名字比五粮液气派、销售价格还能比五粮液便宜点。然后广泛传播，影响母品牌的价值。
五粮液黄金酒、茅台白金酒，都属于对母品牌投资较大的。如果酒厂自身的品牌没有五粮液、茅台这样的消费者信任度，而黄金酒、白金酒这样的运营商较多，酒厂就必然得不偿失。
资金实力弱或运营能力弱的投资者，没有做市场、做品牌的团队，没有相应的资金。就那么三五个人守在厂里做“公关”。守名酒之株、待经销商之兔，利用名酒厂的市场号召力而“就地加价转手倒卖”。
它们对于酒厂，也是弊大于利。 如果酒厂事先没有清晰的运营商开发战略，所获得的运营商都是机会主义者，这样，酒厂就只能自咽苦果了。
问：怎样制订品牌运营商战略，以保证品牌买断商，能给母品牌增添价值，向外发力地竞争？
曾祥文：2012年以来，五粮液发展品牌运营商，有三个变化，这三个变化，都是促使买断品牌形成独立的品牌价值、争夺外部市场份额。
一是严格界定包装成本、酒体成本、市场价格三者之间的关系。这就要求运营商利用五粮液的酒体优势，给消费者真实的价值。用品名、白装来糊弄消费者、透支五粮液的品牌力，将越来越少了。
二是合作门槛提高，迫使运营商大幅度提高品牌经营能力。每个条码年销售500万的起点任务，高额的销量保证金额度，迫使运营商认真做品牌、做市场，不能简单地跟随五粮液了。如果五粮液的政策能坚决落实，每个运营商的市场销售不到5000万就不能盈亏平衡。
三是对买断品牌的管理，开始深入。五粮液以前是贸易式，你拿钱、我开发品牌、然后卖给你，合作模式简单，只有金六福、五粮春等少数运营商崛起。从2012年开始，五粮液关心每个买断商的具体经营，买断品牌的市场定位、品牌架构、品牌年度推广费用、品牌成长规划，都要事先送酒厂审核。包装、品名“长得像五粮液的”，一律不许通过，内部也要求外形区隔、都要有自己的品牌价值、去争夺其他企业的市场。酒厂聘请高手，组建了专门的班子，监督、服务于各个运营商。
五粮液的这三个政策，将引发三个结果：
一是新进入的买断商，质量提高。无论是资本，还是品牌运营能力，都必须达标。
二是迫使原有的较差的运营商，把品牌让出来，引进新的团队、资本，重新整合。
三是品牌运营商对外发力，争夺其他酒厂的市场，而不是互相混淆、内部竞争。
今年限制三公，五粮液却要求增长30%。它的底气之一，就是来自运营商结构的优化、质量的提升，迫使老的运营商提高市场化能力，抬高新运营商的进入门槛，整体规划品牌的合力。
问：一些酒厂由于机会主义地发展运营商，导致厂弱商强，很想通过自己做市场来摆脱不利的位置。他们自己成立办事处、分公司，发展专卖连锁。如这样做，前景怎样？
曾祥文：我有三个观点。一是必须改变这种格局，而且解决的越晚、后遗症越大。
销售严重依赖运营商的酒厂，酒厂的今天是保本薄利；明天，随着品牌运营商越来越强，留给酒厂的市场空间越来越小、市场门槛越来越高；运营商规模越大、对酒厂生产规模的拉动力越大，生产规模越大、对运营商的依赖度越大，撕破脸、自己做市场的风险越大。如果不改革，则一直薄利，而且利润用于扩大产能，经营风险越来越大。
二是要具备改革的筹码：创新价值。
如果你对运营商的价值，还停留在产品供应阶段，那么，你脱下这双使你疲惫至死的红舞鞋，则立即丢掉市场，如全兴大曲丢掉东北、华北，一蹶不振；如太白丢掉陕西，经销商、运营商大举投靠西凤酒、成全了西凤毁灭了自己。改革是酒厂增加利润、走出恶性循环的必经之路。
三是不主张自己建办事处、专卖店。
厂弱商强是一个结果，它的原因是，酒厂的品牌号召力不足、品牌运营能力不足。不是由于运营商的人品或其他什么问题。
酒厂的核心工作是塑造品牌。如果品牌塑造成功，即使自己不去运营品牌，运营商也会让出足够的利润空间给酒厂，否则酒厂另外找人、一点也不难。
如果酒厂没有成功地塑造品牌，自己独立做市场，自身的品牌运营能力未必强过运营商。在运营能力不足的背景下自己运营、势必扩大亏损；扩大亏损的同时还加深运营商的戒备，两面不讨好。
行业格局的趋势是专业分工，进一步细化分工。并不是非要自己组建业务团队、自己开专卖店。这些都不重要。关键是提高自己的品牌对消费者的号召力，并保护它。
问：五粮液、泸州老窖等企业管理运营商的经验，哪些具有普遍意义？
曾祥文：泸州老窖、五粮液等企业的经验中，很多是具有普遍意义的，例如“价值量管理”。酒体价格、包装成本、零售价格三者之间要做价值评估，三者要“价值量相当”。泸州老窖的酒体与包装之比例是不得超过1：1.8，五粮液是不得超过1：1.2。也就是说1元的酒体，包装不得超过1.2元。
这对保护母品牌、对营造公平竞争环境，都有好处。这也才是负责任的企业所为。
很差的酒体、豪华包装、很便宜的价格，仅仅以迎合消费者的虚荣心来卖酒，是不能持久的。从营销的角度看，迎合消费者的虚荣心本身没有错，但要有真实的价值，不能虚拟。 包装必须要归位，消费者的归到消费者，包装的归到真正的包装，营销的要做市场，品牌也必须去做品牌。像“价值量管理”这样有助于维护消费者信任的措施，都该学习。
问：2012年以来的行业环境变化，对品牌运营商和职业经理人都是利大于弊吗？
曾祥文：当然是利大于弊。
减少了政府采购，限制三公消费，酒厂靠关系赚钱没那么容易了，就得放低身段，发展品牌运营商。于是，资金实力、经营能力合格的品牌运营商，获得品牌的机会，就增加了。
无论是新的运营商、还是老的，都不能指望透支母品牌而盈利。肩负了销售额的压力，就得寻找职业经理人合作。这样，缩小了“关系销售者”的舞台，扩大了职业经理人的平台。酒厂之间的竞争要素中，对品牌运营商的凝聚力、服务力，权重将越来越大。
（根据公开资料整理）