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特邀嘉宾：
田玉伟：河北义厚成纸业有限公司营销总监。
刘雄孝：国内某大型集团高级营销经理。
汤志庆：上海壹言街务咨询有限公司总经理，多家礼品企业战略营销顾问、品牌顾问。
案例提供：
栾玉东：某著名礼品企业区域销售经理。
案例陈述：栾玉东
孙经理是一家乳品企业(A企业)某省会市场(H市场)的区域经理。H市场拥有强大的消费能力，在全国的巾场中占据着重要的地位，乳品竞争早已进入胶着状态。被安排到如此重要的市场，孙经理自然感到身上的担子不轻。然而自进入H市场后，公司连续3年销量增幅都不高，按照乳业每年14％的自然增长算，销量只能算是原地踏步。
自2003年以来，H市的乳品消费以利乐枕为主，占据常温奶销售的七成。其中主要竞争对手B企业以1x8规格的利乐枕为主打，各渠道表现部很突出，属于领导型企业，而其利乐包处于弱势，但是在利乐枕的带动下，B企业正在扩大利乐包的品项和销量。
A企业的1x8规格利乐枕在不同渠道执行不同的价格体系，在现代通路的零售价一般在22.6元—24元，在社区通过捆绑政策折合整箱特价为16元—17元。公司的分仓价是不变的，变化的是促销政策(捆2包或捆3包)，而批发商—“般釆取倒扣的办法，根据促销力厦折算批发价和零售价，如捆绑2包时，分仓价／10包得出促销单价，再按每件8包乘以促销单价得出底价，在此基础上加上毛利得出自己的出货价，捆绑力度越大，倒扣价格越低。
市场领导者B企业在社区的特点也是如此，在现代通路则一直维持每件24元的零售价不变，只是根据市场变化灵活调整捆绑政策，捆绑力度在1包和2包之间变换。
H市场一向被认为是市场状况复杂，各渠道间摩擦大。孙经理面临很多问题：
1．公司实行区域内重心下移，划分片区成立管理部，对片区内的渠道进行精细化管理，但是这增加了大量办公和人员费用。另外，片区之间经常发生跨片窜货和利用促销政策低价冲货的行为，使每件产品的毛利不到0．3元。公司曾通过强力的控制手段予以整顿，却使得部分客户放弃经销，造成分销密度和力度不足。区域内所有的孔品分销客户中，也没有专营客户。
2.区域内的一批乳品游击队本着不开户、不代理的原则，进行品牌产品的长期窜货。H市场的KA卖场较多，部分卖场釆购人员在单品销量的要求下，将堆头费、促销费等费用打入产品，与游击队结合，以低于厂家供货价的价格将产品大量流向传统渠道，造成乳品游击队长久不衰。长期的流货不但冲击了现有客户的网络和销量，也使价格一路走低，毛利点一降再降，客户只能靠促销政策(捆绑2包)维持网络。
3．在现代渠道中，不同系统的门店私自变价以实现冲量目的，由此制造厂其他系统门店与厂家的矛盾。虽然公司通过加强客情、加大拜访频率来监控协调门店价格。但部分门店仍然会以各种借口在盘点时要求大量补货，实现盘亏平衡。如果给予补货，则部打门店通过盘赢，变价冲量，这种情况周而复始。
为厂实现区域内突破，打压竞品，孙经理曾采取厂一系列措施：
1．加大了捆绑力度，执行捆绑3包的政策。让孙经理欢喜的是，加大捆绑力度有效地冲击了竞品的销量，并且有赶超的趋势，同时也缓解了渠道间的摩擦。但是问题在于，2005年公司给H市场的销售费用与去年持平，销量目标却增长厂1.2倍，区域要制定全年各月的费用比例和使用计划，如果促销策略不当，费用提前用尽，剩下的月份就要转入自然销售状态，所以费用的合理使用非常重要。如果坚持使用捆绑3包的政策，将使全年额定费用在几个月内耗尽，剩下的日子就会陷入被动，但短、平、快的促销方式又不能有效打击竞品。
2.面对区域内连锁门店较多的特点，孙经理考虑选择重点门店操作。然而，无沦KA卖场还是连锁商超，他们之间也存在着竞争，橾作重点门店，树立样板店会导致自己与部分连锁门店客情紧张，甚至遭遇罢卖。孙经理陷入了两难境地：对于必须经过连锁系统总部许可的门店，必然要执行整个连锁系统各门店统——的促销政策：对于能够进行单店操作的门店，又会导致其周边门店的不满，要求统一的政策。况且，橾作重点门店又全在其他门店放任竞品，竞争如此激烈，竞品当然不会放过任何一个门店的机会。
面对纷乱如麻的战况，孙经理苦思冥想，市场突破点到底在哪里?
案例破解1：标本兼治营造品牌竞争优势 田玉伟
通过该案例可以看出A企业在H市场存在的问题主要是：
1．市场秩序及价格混乱。市场秩序及价格混乩的根源之一是组织结构方面的原因：划片区成立管理部，初衷是为了把市场做细，但各片区负责人由于对市场的理解不同，设定的促销政策有所区别，再加上受任务的压力，或许对窜货采取默许态度，为窜货提供了客观条件。根源之二是价格体系方面的原因：从案例上看，A企业产品在H市场的价格体系较乱。
2．品牌力弱，对客户缺少优于竞品的利润或销量方面的吸引力。销售商不珍惜销售权，公司对渠道控制力弱，致使公司对渠道的管控措施不能有效执行。
3．渠道控制力较弱，市场不温不火，不能使销量获得突破。终端尤其是KA店控制力弱，KA店作为渠道的风向标及树立产品形象的窗口，一向是品牌的必争之地，各企业都部署重兵重点投入。由于KA店是市场关注的焦点，运作得当，对市场有很好的带动作用：运作不当，又会对整个市场带来负面影响，正所谓“成世萧何，败也萧何”。
针对H市场存在的上述问题，建议孙经理采取以下市场调整方案：
一、整顿市场秩序，稳定价榴体系。
1．建议取消片区管理部，按渠道不同配备KA主管、中店主管、小店分销员。小店按片区并结合路线划分区域，由不同的小店分销员负责，各渠道业务员由同一个上级统一指挥，并制定严格的窜货处罚规定，这样可以减少军货的可能性。
2．建议在对H市场主要竞品价格体系调查和对产品在H市场的 SWOT分析的基础上，规范各层级渠道的供货价及零售价，同一渠道执行统一价格。这里应注意的是当产品在市场上的品牌力较弱，销售拉力较差的情况下，一定要绐各级渠道设计比领导品牌大一些的价差空间，通过较大利润调动各级渠道的积极性，增强销售推力。
作为市场的挑战品牌或追随品牌在制定促销政策寸一般会以竞争为导向，在快速反应制定各级渠道销售政策时，要顾全市场大局，尽量不要破坏渠道的价差层级。如果要在某一渠道操作的促销力度较大，促销后价格低于上一级渠道价格时，建议上级渠道促销要同步进行，以维持渠道价差平衡。除KA店外，其他渠道(批发市场、小终端)的不同片区要执行统一销售政策，这样才能从客观上减少窜货。
3．对KA店的供货价即使在促销期间也要高于批发商及小终端的供货价，给批发商及小终端留出价差空间，从客观上减少窜货的可能。另外对于KA店的运作，除了合适的战术安排外，还要加强与采购的客情沟通，提高在店内的主动权，避免使本公司产品成为超市冲量的牺牲品。
只有通过营销措施改善销售状况，增强客户销售积极性，才能促使客户遵守公司的管理规定，从根本上增强渠道控制力。
二、划分重点渠道，确定销售方法。 把市场划分为A、B类商超，批发渠道，社区店铺三类渠道，根据各个渠道的销售比重确定重点渠道。确定各类渠道的销售职能及操作方法。
1．A、B类商超：既作为推广新品，提高销量的销售平台，又要作为宣传品牌，树立品牌形象的宣传平台。
销售人员通常认为消费者希望购买的是最便宜的商品，这是弓个认识上的误区，其实消费者希望购买的是性价比最好的商品或可以表达为“最优惠的商品”。一个消费群体对应的是一个价格区间而不是一个价格数值，并且消费者通常会依据价格来判断商品的价值，因此在目前商超内促销销售已占据较大销售比重的情况下，一味地靠绝对的低价进行销售不是明智的做法。建议在不影响品牌整体定位的前提下，把商品的正常零售价定得适当高一些，给自己的品牌通过正常零售价、终端声势营造一个“显贵一些的出身”，再通过“吐血大降价”带来的销售效果一般会好过“廉价”商品“温吞水式的打折”。
在目前商超内促销销售已占据较大销售比重的情况下，已不应再把堆头促销、海报促销看做特殊销售，而应当做是重要的销售机会，建议不能把海报、堆头这些重要销售机会只给那些具备价格优势的主流产品，也要给利润较高的特色商品，通过出位陈列和“较大幅度的价格折让”吸引较高消费人群购买。建议尝试一个堆头同时陈列主流商品和利润产品的做法，在陈列费用不上升的前提下，既增加了销售机会，又保证了利润。这里要注意的是对于主流商品的促销定价一定要统筹全局，不要定得过低，以免破坏价格体系。在与竞品相比不具备价格优势的情况下，一定要依靠醒目的出位陈列、促销海报及专业的促销员营造的声势给消费者一种“价格高一点，质量好一点”的感觉。
对于操作重点门店的做法，建议把各个连锁系统中的重点销量店都建设为重点门店，不给竞品以机会，对于重点门店的促销，建议少采用有别于其他超市的低价促销，而主要依靠强势陈列(堆头、端架、较好的陈列位和较大的陈列面)、醒目的终端宣传(海报、POP、终端广告)、高效的终端拦截(训练有素的促销员)等非价格竞争手段，再辅以适当的价格折让，这样既有助于提升品牌形象，又可以提高销量，同时又能避免价格失控、损失利润的局面。
2．批发渠道：把批发渠道作为减少铺货盲区，提高分销率，冲刺销量的销售平台。
鉴于A企业品牌在H市场地位不高、销售拉力较差的状况，要想在短时间获得销量突破，应使用“合一保九，单品突破”的策略打击竞品、提升销量，增加客户的销售积极性，利用热销单品带动系列产品的销售。具体做法如下：第一步，实行lx8主流产品捆绑3包的做法，提高客户的销售热情，但要求对其他两种公司利润较高的非主流商品进行摆箱宣传及醒目陈列，给客户制定统一的二批价，要求客户进行重点推介。制定严禁窜货，严禁削价销售的管理规定，对于屡教不改的要坚决取缔销售权。该步骤执行1—2个月。第二步，继续执行1x8主流商品捆绑3包的促销政策，但要求每X件主流商品搭销1件利润产品，仍然要求对利润产品进行摆箱陈列，通过提升利润产品的销售分摊主流产品较高的销售费用，该步骤实行2—3个月。第三步：利用前两个步骤营造的渠道推力，培养消费者消费偏好，等销售拉力较大时再缩减促销力度，收缩销售费用。
3．社区店铺：既作为提高销量的平台，又作为宣传品牌的平台。建议对社区终端进行铺天盖地的POP运动，深入社区对品牌进行宣传。促销运作方面建议执行与批发商统一的二批价，重点小终端可通过提供1x 8主流商品搭赠3包的形式要求提供强势陈列和利润商品的摆箱陈列。
三、加强人员管理。增强渠道管控力。
事情是由人来做的，对于区域市场来说，业务人员的执行能力也很重要。单品突破、销量提升必然带来业务人员业绩及收入的提高，提高业务人员的工作积极性，可借此机会加强人员的管理和整顿，并通过培训、检查、淘汰等手段提高业务人员的工作技能、执行力，为市场的后续发展提供保障。
对重点客户通过公关和强化沟通等手段改善客情，以保证他们配合公司的工作，保持销售热情及市场秩序的稳定。
从案例分析，孙经理目前考虑的还是如何在价格战的浪潮中生存和发展的问题，对于这个问题，笔者认为，孙经理不应只局限于如何营造价格优势，面对竞品的攻势见招拆招这一思维定式，而应转化为如何营造竞争优势这一概念。价格竞争只是竞争手段的一种，还有非价格竞争手段，非价格竞争手段是价格竞争手段效果发挥的保障和基础，只有用经营品牌的思路和做法稳健经营，才能获得长久竞争优势。
案例破解2：八步赶蝉重建市场秩序
刘雄孝
A企业之所以在H市场连续3年的进攻都没有取得明显的成效，笔者认为，主要是A企业在H市场陷进了价格战的泥潭。由于A企业在H市场没有建立起完善的市场价格体系，价格秩序混乱，各种渠道间的窜货严重，渠道冲突不断，进而导致价格不断下滑，利润空间大幅压缩，渠道商利益得不到充分保障，经销商信心下降，市场陷入困境。
在这种情况之下，孙经理要成功实现区域市场的突破，就必须先找到区域市场的突破点。从案例中可以看出，A企业在H市场的突破点在于重建稳定的、有序的市场价格体系，惟有这样，才能充分保证渠道商的利益，提高他们经销的积极性，最终实现区域市场的突破。
笔者总结出以下八种招数，希望能帮助孙经理成功实现H市场的突破。
第一招：重新梳理营销渠道，找出A企业在H市场的主流营销资源。 H市场作为一个省会城市，有像连锁商业卖场这样的现代渠道，同时还有大量的社区小店铺等传统渠道。A企业应视连锁商业卖场为自己在当地的主流渠道，并根据各连锁卖场的规模、实力、经营风格、合作关系好坏等，分别归类为A、B、C类合作伙伴，同时对传统渠道也进行分类。这是孙经理实现区域市场突破的前提。
第二招：建立完整、有序的价格体系，严格防范窜货事件的发生。渠道商惟利是图，他们的利益都是通过产品价格差异来实现的，A企业只有建立完整、有序、规范合理的价格体系，才能最大限度地保障渠道商的利益。A企业制定的价格体系，必须兼顾当地的消费水平，同时考虑主要竞争对手的价格体系，紧盯竞争对手。另外，针对不同的渠道商。原则上应釆取不同的价格策略。比如，对连锁商业卖场，A企业可以实施“加价保利”政策，即连锁卖场只要能以A企业在现代渠道中的统一零售价(或不低于最低进货价的价格)出售产品， A企业都会在事后给连锁卖场以一定比例的返利；对于传统渠道，A企业直接以最底价供货，事后也无返利。
为了维系好自己在整个区域内的价格体系。A企业应制定一套完整的防范窜货事件的制度，并严格执行。事实上，有窜货行为的渠道商大多实力不济，也非企业的主流渠道商。在窜货面前，A企业大可“杀一儆百”，这样更易获得主流和忠诚渠道商的好感。
第三招：重点支持核心渠道商，以利益来“诱惑”渠道商加入到自己的阵营中来。A企业在H市场的核心渠道商包括两类渠道商，一类当然是现代连锁卖场，另外一类是传统渠道中的强势渠道商，主要指拥有广泛网络资源、在传统渠道中享有较高声誉和影响力的大代理商和批发商。企业可从这两类渠道商中挑选出当前最适合自己也是当前自己最需要的渠道商，然后给予重点支持，包括加大市场投入力度，改善卖场形象，优先优惠提供优质货源，加快资金周转速度等。H市场KA连锁卖场较多，部分采购人员在单品销量的要求下，将堆头费、促销费等费用打人产品，以低于供货价的价格将产品流向传统渠道。造成市场秩序混乱，A企业可以尝试“收买”卖场工作人员，通过对卖场工作人员的私底“返利”、回扣，让他们主销A企业产品，并自觉维护A企业在当地的价格体系，甚至还可以减少A企业在卖场的“杂税”。对于传统渠道中的大代理商，A企业可以通过辅助代理商，扩大代理商在传统渠道中的实力和影响力，进而将大部分传统渠道纳入到自己的营销网络中来。 第四招：设计，规划一套完整的、系统化的区域市场营销方略，将终端促销纳入到整体营销方案中来。渠道商最担心的是企业没有一套完整的营销策略，政策随时在变。为了消除渠道商的疑虑，更为了成功实现区域市场突破，A企业必须拥有一套完整的，系统化的，规范化的营销方案，并严格按照整体方案来执行。同时， A企业应将终端促销摆在一个相当重要的位置(简言之，就是战略位置)。 A企业通过一系列有的放矢、有章可循的终端市场推广，不仅能获得销量，扩大知名度，更能刺激渠道商，将渠道商捆绑上自己的“战车”。A企业前几年之所以一直不能在H市场有大的突破，与A企业只能被动地、临时性地采取一些促销活动有很大的关系；而且，无序的促销活动很是耗费企业的资金、资源，案例中就提到 A企业执行捆绑3包的政策，额定的全年费用几个月就会耗尽。
第五招：加强内部管理，实施精细化营销。精细化营销本来是个好东西，但是A企业在H市场的尝试，却落了个失败的结局。出现这个情况，在于 A企业并没有真正实施好精细化营销。要做好这个工作，需要孙经理做好三项工作：1．加强内部员工管理，明确各人的职责、权限和义务，并严格考核。2．严格计算各人的投入产出比，将每个员工的收益与业绩切实地挂上钩。3，按照专职专能来进行分工。A企业在H市场拥有大量的员工和管理机构，但却没有很好地发挥出相应的作用，可能与A企业仍按照传统营销模式(多职多能)操作有关。
第六招：最大限度地发挥每个员工的能力，做到“人尽其才，才尽其能”。让企业的营销人员更多地下到一线去，与渠道商进行更多沟通和交流，随时掌握市场变化动态，了解渠道商的进销存状况，并随时做出反应。此外，加大情感投入，与渠道商、各个卖场的工作人员建立良好的私交，这对实现区域市场突破也有很大益处，毕竟，中国人都是非常重视感情的。
第七招：紧盯竞争对手，尤其是盯住同一市场中的主要竞争对手。既然A企业在H市场的主要竞争对手是B企业，那么，A企业就要随时随地了解、掌握B企业的一举一动，尤其是B企业在当地的营销策略、活动方案等。A企业应保持与各渠道商的联系，加强对B企业营销人员(以促销员为主)的公关力度，力争提前获得B企业的营销方针，从而釆取相应的防范措施。A企业要学会借B企业的势头来宣传自己，推销自己的产品，未雨绸缪，打断B企业的营销节奏，让B企业在H市场的营销陷入混乱之中。可以看出，A和B都是H市场的主流乳品企业，所以，A打击B，变相地就获得了B的市场份额，扩大了自己的整体市场占有率。
第八招：整合各方资源，力争实现区域市场大的突破。随着竞争的日益加剧，厂商仅仅凭借自身力量，是很难在整个市场中获得大突破的；孙经理要在H市场取得突破，就必须整合各方资源。就H市场而言，孙经理可以整合的资源主要有两块，一块资源是 A企业的总部，另外一块资源是H市场中的渠道商资源。后者在前面文章中有所阐述，这里不再多言。前者，即从A企业总部获得支持，在孙经理实现区域市场突破中显得非常重要。我们知道，H市场是一个省会城市，而且在全国的市场中占据着重要的地位，所以，H市场完全有条件从总部获得大力支持，这个工作主要有赖于H市场的营销负责人来完成。如果H市场能获得总部的各方支持，相信孙经理在H市场实现突破也就指日可待了。
需要补充的是，孙经理要在H市场实现突破，必须将前面八个招数结合起来，这样成功的几率才会大大增加。
案例破题3： 迂回战术避免正面冲突
汤志庆
实力不济，进攻方向错误
A企业所遭遇的困境，根源出在选择的进攻方向不对，为什么这么说?可以从具体情况分析中寻到答案。有这样几个明显的事实：
第一，A企业选择利乐枕包装作为突破H市场的主导产品，而且主推的是1x8的产品规格。
第二，H市场的利乐枕竞争格局已基本定型，各品牌的市场地位次序已经形成，B企业无疑是领导品牌，A企业只处于挑战者地位。
第三，A企业扮演进攻B企业的挑战者，A企业采用正面进攻战略，针对B企业的强势产品lx8利乐枕发动低价进攻。
所以，问题讨论就应该从剖析A企业对B企业发动的正面进攻有多大胜算来展开。在讨论这个问题之前，首先要知道低价正面进攻的成功条件是什么?主要有这三个条件：第一个条件是进攻者有强大实九第二个条件是进攻者的产品质量与竞争者相同；第三个条件是竞争者对低价进攻没有反应。然而，在本案中，A企业发动的低价正面进攻缺少第一与第三个条件。从进攻者必须具备强大实力来讲，A企业打价格战的资源不够，案例中阐明2005年销售额是上年的1．2倍，但销售费用仍与上年保持相同，因此缺乏价格战实力。而实力原则是低价正面进攻的核心原则。从第三个条件分析，事实上B企业也一直在打价格战，全年在买8赠1与买8赠2之间转换，减价率在11％— 20％之间。如果B企业不减价的话，实力原则对A企业的压力可轻一点，但如果B企业也在搞长期促销的话，实力原则对A企业的压力就骤然上升。这是因为，挑战者与领导品牌之间原本就存在价格差异，据推测，在 H市场上A企业在lx8利乐枕上与 B企业存在20％的价差率，就是说，在正常情况下，A企业只有定价比B企业低20％才能保证销量。我们再假设，A企业有30％的毛利率，如果定价比B企业低20％，它仍有10％的毛利率，但如果B企业也减价10％的话，那么A企业就必须减价30％，到了A企业的负毛利临界点。在这种情况下，A企业有两种选择，一种选择是 A企业靠着强大实力坚持一下，抱着要市场份额不要利润的目标；另一种选择是A企业由于缺乏足够的实力，难于为继，只好中途退出。从当前情况分析，A企业正处于难于为继的困境中。
因此，低价正面进攻以实力原则为主，另外，一种低价进攻战略能否成功还取决于与竞争者的价差率以及竞争者的反应，它们直接决定进攻者的盈利空间。有许多低价正面进攻案例以失败告终，根本原因是价差率过大，进攻者长期处于亏损状态。
通过对案例中所阐述情况的分析，我们认为A企业选择1×8利乐枕作为区域突破点不够理智，针对B企业1x8利乐枕的低价正面进攻肯定会失败。
调整方向，攻击对手弱点
因此，错误选择了进攻方向是产生困境的根源，也是其他问题出现的根源，比如社区窜货、卖场与乳品游击队联手倒货等。因为A企业产品销量不够理想，所以要投入更大的促销、更多的堆头费用等，这些投入费用对卖场或经销商来讲，都是产生差价的来源，如果差价中扣除物流成本仍能盈利的话，就会引发窜货行为。
因此，重新选择进攻方向是A企业在H市场实现区域突破的治本方案。这个战略方案的核心就是从侧翼进攻B企业，攻击B企业的弱点。这个进攻侧翼点可能是B企业相对劣势的品种、产品规格等。从本案例来看，B企业的强势在于lx8利乐枕 (“大枕”)，那么它的1x12利乐枕 (“小枕”)是否还在作为盈利性品项?是否存在价格空间?H市消费者对“小枕”是否接受?是否可以作为A企业的侧翼进攻点?
这可能不是一个区域经理完全有权做出决定的。对于孙经理来讲，他要解决目前企业在H市场上的困境，需要做两方面工作：一方面工作是与公司总部进行有效沟通，促使公司总部对H市场的进攻方向进行调整，包括不将1x8利乐枕作为主导产品，改为缓慢渗透产品，建议将日常售价下调，并且减小促销力度，将1x12利乐枕作为主导产品，分配更多的促销资源等。
另一方面工作是做一些策略调整，比如操作重点门店的落脚点不再是促销力度，而是改为终端陈列、免费品尝、导购员配置等方面。这样，统一与重点突出可以完好结合，统一是指不同商超系统之间、同一商超系统不同门店之间的促销强度一致，除非有特殊的店庆；重点突出体现在终端营销的其他方面，重点门店的堆头面积可扩大、堆头位置要醒目，促销道具要配齐。
整顿市场，解决现存问题
在处理卖场的不合理补损上，除严格遵循合同条款及建立完善的日常报单管理制度外，还要发挥导购员作用，在协调与卖场的釆购主管、库管的人际关系上，管理库存方面以及控制补损等方面导购员可以发挥很大作用。
在控制社区经销商窜货以及减少乳品游击队扰市影响方面，孙经理应该重点做好两件事，其一是大卖场的堆头费用支票支付而不是由产品抵扣，也不从货款中直接扣除；其二是保持各类渠道促销水平的一致性，杜绝各类渠道产生价差的机会。
另外，在解决社区窜货问题方面，还有一件事值得商榷，即经销区域范围的大小。厂家希望将经销范围划小，一方面分化经销商力量，另一方面促使经销商对其辖区进行深度开发。但经销范围不合理划小，是引发跨区窜货的原因之一，因为市场深度开发需要一个较长时期，尤其在这个过程中如果销量目标不合理，区域空间无法消化就会引发跨区窜货。因此，在H市场上选择3—4家片区一批商是比较合理的。
在渠道精细化管理上，应该转变目标与行动方向。精细化不是渠道“肃清”运动、不是去“纯化”二批商的代理品牌，使它们成为专营客产。在当前条件下，靠经销一个品牌，二批商难于生存与发展，尤其是靠经销一个非领导的品牌。因此，人企业的渠道精细化管理重点应放在二批商开户率以及二批商库存占有率上。
(编辑：苏 丹amysudan＠sina．com)
田玉伟：河北义厚成纸业有限公司营销总监。
刘雄孝：国内某大型集团高级营销经理。
汤志庆：上海壹言街务咨询有限公司总经理，多家礼品企业战略营销顾问、品牌顾问。
案例提供：
栾玉东：某著名礼品企业区域销售经理。
案例陈述：栾玉东
孙经理是一家乳品企业(A企业)某省会市场(H市场)的区域经理。H市场拥有强大的消费能力，在全国的巾场中占据着重要的地位，乳品竞争早已进入胶着状态。被安排到如此重要的市场，孙经理自然感到身上的担子不轻。然而自进入H市场后，公司连续3年销量增幅都不高，按照乳业每年14％的自然增长算，销量只能算是原地踏步。
自2003年以来，H市的乳品消费以利乐枕为主，占据常温奶销售的七成。其中主要竞争对手B企业以1x8规格的利乐枕为主打，各渠道表现部很突出，属于领导型企业，而其利乐包处于弱势，但是在利乐枕的带动下，B企业正在扩大利乐包的品项和销量。
A企业的1x8规格利乐枕在不同渠道执行不同的价格体系，在现代通路的零售价一般在22.6元—24元，在社区通过捆绑政策折合整箱特价为16元—17元。公司的分仓价是不变的，变化的是促销政策(捆2包或捆3包)，而批发商—“般釆取倒扣的办法，根据促销力厦折算批发价和零售价，如捆绑2包时，分仓价／10包得出促销单价，再按每件8包乘以促销单价得出底价，在此基础上加上毛利得出自己的出货价，捆绑力度越大，倒扣价格越低。
市场领导者B企业在社区的特点也是如此，在现代通路则一直维持每件24元的零售价不变，只是根据市场变化灵活调整捆绑政策，捆绑力度在1包和2包之间变换。
H市场一向被认为是市场状况复杂，各渠道间摩擦大。孙经理面临很多问题：
1．公司实行区域内重心下移，划分片区成立管理部，对片区内的渠道进行精细化管理，但是这增加了大量办公和人员费用。另外，片区之间经常发生跨片窜货和利用促销政策低价冲货的行为，使每件产品的毛利不到0．3元。公司曾通过强力的控制手段予以整顿，却使得部分客户放弃经销，造成分销密度和力度不足。区域内所有的孔品分销客户中，也没有专营客户。
2.区域内的一批乳品游击队本着不开户、不代理的原则，进行品牌产品的长期窜货。H市场的KA卖场较多，部分卖场釆购人员在单品销量的要求下，将堆头费、促销费等费用打入产品，与游击队结合，以低于厂家供货价的价格将产品大量流向传统渠道，造成乳品游击队长久不衰。长期的流货不但冲击了现有客户的网络和销量，也使价格一路走低，毛利点一降再降，客户只能靠促销政策(捆绑2包)维持网络。
3．在现代渠道中，不同系统的门店私自变价以实现冲量目的，由此制造厂其他系统门店与厂家的矛盾。虽然公司通过加强客情、加大拜访频率来监控协调门店价格。但部分门店仍然会以各种借口在盘点时要求大量补货，实现盘亏平衡。如果给予补货，则部打门店通过盘赢，变价冲量，这种情况周而复始。
为厂实现区域内突破，打压竞品，孙经理曾采取厂一系列措施：
1．加大了捆绑力度，执行捆绑3包的政策。让孙经理欢喜的是，加大捆绑力度有效地冲击了竞品的销量，并且有赶超的趋势，同时也缓解了渠道间的摩擦。但是问题在于，2005年公司给H市场的销售费用与去年持平，销量目标却增长厂1.2倍，区域要制定全年各月的费用比例和使用计划，如果促销策略不当，费用提前用尽，剩下的月份就要转入自然销售状态，所以费用的合理使用非常重要。如果坚持使用捆绑3包的政策，将使全年额定费用在几个月内耗尽，剩下的日子就会陷入被动，但短、平、快的促销方式又不能有效打击竞品。
2.面对区域内连锁门店较多的特点，孙经理考虑选择重点门店操作。然而，无沦KA卖场还是连锁商超，他们之间也存在着竞争，橾作重点门店，树立样板店会导致自己与部分连锁门店客情紧张，甚至遭遇罢卖。孙经理陷入了两难境地：对于必须经过连锁系统总部许可的门店，必然要执行整个连锁系统各门店统——的促销政策：对于能够进行单店操作的门店，又会导致其周边门店的不满，要求统一的政策。况且，橾作重点门店又全在其他门店放任竞品，竞争如此激烈，竞品当然不会放过任何一个门店的机会。
面对纷乱如麻的战况，孙经理苦思冥想，市场突破点到底在哪里?
案例破解1：标本兼治营造品牌竞争优势 田玉伟
通过该案例可以看出A企业在H市场存在的问题主要是：
1．市场秩序及价格混乱。市场秩序及价格混乩的根源之一是组织结构方面的原因：划片区成立管理部，初衷是为了把市场做细，但各片区负责人由于对市场的理解不同，设定的促销政策有所区别，再加上受任务的压力，或许对窜货采取默许态度，为窜货提供了客观条件。根源之二是价格体系方面的原因：从案例上看，A企业产品在H市场的价格体系较乱。
2．品牌力弱，对客户缺少优于竞品的利润或销量方面的吸引力。销售商不珍惜销售权，公司对渠道控制力弱，致使公司对渠道的管控措施不能有效执行。
3．渠道控制力较弱，市场不温不火，不能使销量获得突破。终端尤其是KA店控制力弱，KA店作为渠道的风向标及树立产品形象的窗口，一向是品牌的必争之地，各企业都部署重兵重点投入。由于KA店是市场关注的焦点，运作得当，对市场有很好的带动作用：运作不当，又会对整个市场带来负面影响，正所谓“成世萧何，败也萧何”。
针对H市场存在的上述问题，建议孙经理采取以下市场调整方案：
一、整顿市场秩序，稳定价榴体系。
1．建议取消片区管理部，按渠道不同配备KA主管、中店主管、小店分销员。小店按片区并结合路线划分区域，由不同的小店分销员负责，各渠道业务员由同一个上级统一指挥，并制定严格的窜货处罚规定，这样可以减少军货的可能性。
2．建议在对H市场主要竞品价格体系调查和对产品在H市场的 SWOT分析的基础上，规范各层级渠道的供货价及零售价，同一渠道执行统一价格。这里应注意的是当产品在市场上的品牌力较弱，销售拉力较差的情况下，一定要绐各级渠道设计比领导品牌大一些的价差空间，通过较大利润调动各级渠道的积极性，增强销售推力。
作为市场的挑战品牌或追随品牌在制定促销政策寸一般会以竞争为导向，在快速反应制定各级渠道销售政策时，要顾全市场大局，尽量不要破坏渠道的价差层级。如果要在某一渠道操作的促销力度较大，促销后价格低于上一级渠道价格时，建议上级渠道促销要同步进行，以维持渠道价差平衡。除KA店外，其他渠道(批发市场、小终端)的不同片区要执行统一销售政策，这样才能从客观上减少窜货。
3．对KA店的供货价即使在促销期间也要高于批发商及小终端的供货价，给批发商及小终端留出价差空间，从客观上减少窜货的可能。另外对于KA店的运作，除了合适的战术安排外，还要加强与采购的客情沟通，提高在店内的主动权，避免使本公司产品成为超市冲量的牺牲品。
只有通过营销措施改善销售状况，增强客户销售积极性，才能促使客户遵守公司的管理规定，从根本上增强渠道控制力。
二、划分重点渠道，确定销售方法。 把市场划分为A、B类商超，批发渠道，社区店铺三类渠道，根据各个渠道的销售比重确定重点渠道。确定各类渠道的销售职能及操作方法。
1．A、B类商超：既作为推广新品，提高销量的销售平台，又要作为宣传品牌，树立品牌形象的宣传平台。
销售人员通常认为消费者希望购买的是最便宜的商品，这是弓个认识上的误区，其实消费者希望购买的是性价比最好的商品或可以表达为“最优惠的商品”。一个消费群体对应的是一个价格区间而不是一个价格数值，并且消费者通常会依据价格来判断商品的价值，因此在目前商超内促销销售已占据较大销售比重的情况下，一味地靠绝对的低价进行销售不是明智的做法。建议在不影响品牌整体定位的前提下，把商品的正常零售价定得适当高一些，给自己的品牌通过正常零售价、终端声势营造一个“显贵一些的出身”，再通过“吐血大降价”带来的销售效果一般会好过“廉价”商品“温吞水式的打折”。
在目前商超内促销销售已占据较大销售比重的情况下，已不应再把堆头促销、海报促销看做特殊销售，而应当做是重要的销售机会，建议不能把海报、堆头这些重要销售机会只给那些具备价格优势的主流产品，也要给利润较高的特色商品，通过出位陈列和“较大幅度的价格折让”吸引较高消费人群购买。建议尝试一个堆头同时陈列主流商品和利润产品的做法，在陈列费用不上升的前提下，既增加了销售机会，又保证了利润。这里要注意的是对于主流商品的促销定价一定要统筹全局，不要定得过低，以免破坏价格体系。在与竞品相比不具备价格优势的情况下，一定要依靠醒目的出位陈列、促销海报及专业的促销员营造的声势给消费者一种“价格高一点，质量好一点”的感觉。
对于操作重点门店的做法，建议把各个连锁系统中的重点销量店都建设为重点门店，不给竞品以机会，对于重点门店的促销，建议少采用有别于其他超市的低价促销，而主要依靠强势陈列(堆头、端架、较好的陈列位和较大的陈列面)、醒目的终端宣传(海报、POP、终端广告)、高效的终端拦截(训练有素的促销员)等非价格竞争手段，再辅以适当的价格折让，这样既有助于提升品牌形象，又可以提高销量，同时又能避免价格失控、损失利润的局面。
2．批发渠道：把批发渠道作为减少铺货盲区，提高分销率，冲刺销量的销售平台。
鉴于A企业品牌在H市场地位不高、销售拉力较差的状况，要想在短时间获得销量突破，应使用“合一保九，单品突破”的策略打击竞品、提升销量，增加客户的销售积极性，利用热销单品带动系列产品的销售。具体做法如下：第一步，实行lx8主流产品捆绑3包的做法，提高客户的销售热情，但要求对其他两种公司利润较高的非主流商品进行摆箱宣传及醒目陈列，给客户制定统一的二批价，要求客户进行重点推介。制定严禁窜货，严禁削价销售的管理规定，对于屡教不改的要坚决取缔销售权。该步骤执行1—2个月。第二步，继续执行1x8主流商品捆绑3包的促销政策，但要求每X件主流商品搭销1件利润产品，仍然要求对利润产品进行摆箱陈列，通过提升利润产品的销售分摊主流产品较高的销售费用，该步骤实行2—3个月。第三步：利用前两个步骤营造的渠道推力，培养消费者消费偏好，等销售拉力较大时再缩减促销力度，收缩销售费用。
3．社区店铺：既作为提高销量的平台，又作为宣传品牌的平台。建议对社区终端进行铺天盖地的POP运动，深入社区对品牌进行宣传。促销运作方面建议执行与批发商统一的二批价，重点小终端可通过提供1x 8主流商品搭赠3包的形式要求提供强势陈列和利润商品的摆箱陈列。
三、加强人员管理。增强渠道管控力。
事情是由人来做的，对于区域市场来说，业务人员的执行能力也很重要。单品突破、销量提升必然带来业务人员业绩及收入的提高，提高业务人员的工作积极性，可借此机会加强人员的管理和整顿，并通过培训、检查、淘汰等手段提高业务人员的工作技能、执行力，为市场的后续发展提供保障。
对重点客户通过公关和强化沟通等手段改善客情，以保证他们配合公司的工作，保持销售热情及市场秩序的稳定。
从案例分析，孙经理目前考虑的还是如何在价格战的浪潮中生存和发展的问题，对于这个问题，笔者认为，孙经理不应只局限于如何营造价格优势，面对竞品的攻势见招拆招这一思维定式，而应转化为如何营造竞争优势这一概念。价格竞争只是竞争手段的一种，还有非价格竞争手段，非价格竞争手段是价格竞争手段效果发挥的保障和基础，只有用经营品牌的思路和做法稳健经营，才能获得长久竞争优势。
案例破解2：八步赶蝉重建市场秩序
刘雄孝
A企业之所以在H市场连续3年的进攻都没有取得明显的成效，笔者认为，主要是A企业在H市场陷进了价格战的泥潭。由于A企业在H市场没有建立起完善的市场价格体系，价格秩序混乱，各种渠道间的窜货严重，渠道冲突不断，进而导致价格不断下滑，利润空间大幅压缩，渠道商利益得不到充分保障，经销商信心下降，市场陷入困境。
在这种情况之下，孙经理要成功实现区域市场的突破，就必须先找到区域市场的突破点。从案例中可以看出，A企业在H市场的突破点在于重建稳定的、有序的市场价格体系，惟有这样，才能充分保证渠道商的利益，提高他们经销的积极性，最终实现区域市场的突破。
笔者总结出以下八种招数，希望能帮助孙经理成功实现H市场的突破。
第一招：重新梳理营销渠道，找出A企业在H市场的主流营销资源。 H市场作为一个省会城市，有像连锁商业卖场这样的现代渠道，同时还有大量的社区小店铺等传统渠道。A企业应视连锁商业卖场为自己在当地的主流渠道，并根据各连锁卖场的规模、实力、经营风格、合作关系好坏等，分别归类为A、B、C类合作伙伴，同时对传统渠道也进行分类。这是孙经理实现区域市场突破的前提。
第二招：建立完整、有序的价格体系，严格防范窜货事件的发生。渠道商惟利是图，他们的利益都是通过产品价格差异来实现的，A企业只有建立完整、有序、规范合理的价格体系，才能最大限度地保障渠道商的利益。A企业制定的价格体系，必须兼顾当地的消费水平，同时考虑主要竞争对手的价格体系，紧盯竞争对手。另外，针对不同的渠道商。原则上应釆取不同的价格策略。比如，对连锁商业卖场，A企业可以实施“加价保利”政策，即连锁卖场只要能以A企业在现代渠道中的统一零售价(或不低于最低进货价的价格)出售产品， A企业都会在事后给连锁卖场以一定比例的返利；对于传统渠道，A企业直接以最底价供货，事后也无返利。
为了维系好自己在整个区域内的价格体系。A企业应制定一套完整的防范窜货事件的制度，并严格执行。事实上，有窜货行为的渠道商大多实力不济，也非企业的主流渠道商。在窜货面前，A企业大可“杀一儆百”，这样更易获得主流和忠诚渠道商的好感。
第三招：重点支持核心渠道商，以利益来“诱惑”渠道商加入到自己的阵营中来。A企业在H市场的核心渠道商包括两类渠道商，一类当然是现代连锁卖场，另外一类是传统渠道中的强势渠道商，主要指拥有广泛网络资源、在传统渠道中享有较高声誉和影响力的大代理商和批发商。企业可从这两类渠道商中挑选出当前最适合自己也是当前自己最需要的渠道商，然后给予重点支持，包括加大市场投入力度，改善卖场形象，优先优惠提供优质货源，加快资金周转速度等。H市场KA连锁卖场较多，部分采购人员在单品销量的要求下，将堆头费、促销费等费用打人产品，以低于供货价的价格将产品流向传统渠道。造成市场秩序混乱，A企业可以尝试“收买”卖场工作人员，通过对卖场工作人员的私底“返利”、回扣，让他们主销A企业产品，并自觉维护A企业在当地的价格体系，甚至还可以减少A企业在卖场的“杂税”。对于传统渠道中的大代理商，A企业可以通过辅助代理商，扩大代理商在传统渠道中的实力和影响力，进而将大部分传统渠道纳入到自己的营销网络中来。 第四招：设计，规划一套完整的、系统化的区域市场营销方略，将终端促销纳入到整体营销方案中来。渠道商最担心的是企业没有一套完整的营销策略，政策随时在变。为了消除渠道商的疑虑，更为了成功实现区域市场突破，A企业必须拥有一套完整的，系统化的，规范化的营销方案，并严格按照整体方案来执行。同时， A企业应将终端促销摆在一个相当重要的位置(简言之，就是战略位置)。 A企业通过一系列有的放矢、有章可循的终端市场推广，不仅能获得销量，扩大知名度，更能刺激渠道商，将渠道商捆绑上自己的“战车”。A企业前几年之所以一直不能在H市场有大的突破，与A企业只能被动地、临时性地采取一些促销活动有很大的关系；而且，无序的促销活动很是耗费企业的资金、资源，案例中就提到 A企业执行捆绑3包的政策，额定的全年费用几个月就会耗尽。
第五招：加强内部管理，实施精细化营销。精细化营销本来是个好东西，但是A企业在H市场的尝试，却落了个失败的结局。出现这个情况，在于 A企业并没有真正实施好精细化营销。要做好这个工作，需要孙经理做好三项工作：1．加强内部员工管理，明确各人的职责、权限和义务，并严格考核。2．严格计算各人的投入产出比，将每个员工的收益与业绩切实地挂上钩。3，按照专职专能来进行分工。A企业在H市场拥有大量的员工和管理机构，但却没有很好地发挥出相应的作用，可能与A企业仍按照传统营销模式(多职多能)操作有关。
第六招：最大限度地发挥每个员工的能力，做到“人尽其才，才尽其能”。让企业的营销人员更多地下到一线去，与渠道商进行更多沟通和交流，随时掌握市场变化动态，了解渠道商的进销存状况，并随时做出反应。此外，加大情感投入，与渠道商、各个卖场的工作人员建立良好的私交，这对实现区域市场突破也有很大益处，毕竟，中国人都是非常重视感情的。
第七招：紧盯竞争对手，尤其是盯住同一市场中的主要竞争对手。既然A企业在H市场的主要竞争对手是B企业，那么，A企业就要随时随地了解、掌握B企业的一举一动，尤其是B企业在当地的营销策略、活动方案等。A企业应保持与各渠道商的联系，加强对B企业营销人员(以促销员为主)的公关力度，力争提前获得B企业的营销方针，从而釆取相应的防范措施。A企业要学会借B企业的势头来宣传自己，推销自己的产品，未雨绸缪，打断B企业的营销节奏，让B企业在H市场的营销陷入混乱之中。可以看出，A和B都是H市场的主流乳品企业，所以，A打击B，变相地就获得了B的市场份额，扩大了自己的整体市场占有率。
第八招：整合各方资源，力争实现区域市场大的突破。随着竞争的日益加剧，厂商仅仅凭借自身力量，是很难在整个市场中获得大突破的；孙经理要在H市场取得突破，就必须整合各方资源。就H市场而言，孙经理可以整合的资源主要有两块，一块资源是 A企业的总部，另外一块资源是H市场中的渠道商资源。后者在前面文章中有所阐述，这里不再多言。前者，即从A企业总部获得支持，在孙经理实现区域市场突破中显得非常重要。我们知道，H市场是一个省会城市，而且在全国的市场中占据着重要的地位，所以，H市场完全有条件从总部获得大力支持，这个工作主要有赖于H市场的营销负责人来完成。如果H市场能获得总部的各方支持，相信孙经理在H市场实现突破也就指日可待了。
需要补充的是，孙经理要在H市场实现突破，必须将前面八个招数结合起来，这样成功的几率才会大大增加。
案例破题3： 迂回战术避免正面冲突
汤志庆
实力不济，进攻方向错误
A企业所遭遇的困境，根源出在选择的进攻方向不对，为什么这么说?可以从具体情况分析中寻到答案。有这样几个明显的事实：
第一，A企业选择利乐枕包装作为突破H市场的主导产品，而且主推的是1x8的产品规格。
第二，H市场的利乐枕竞争格局已基本定型，各品牌的市场地位次序已经形成，B企业无疑是领导品牌，A企业只处于挑战者地位。
第三，A企业扮演进攻B企业的挑战者，A企业采用正面进攻战略，针对B企业的强势产品lx8利乐枕发动低价进攻。
所以，问题讨论就应该从剖析A企业对B企业发动的正面进攻有多大胜算来展开。在讨论这个问题之前，首先要知道低价正面进攻的成功条件是什么?主要有这三个条件：第一个条件是进攻者有强大实九第二个条件是进攻者的产品质量与竞争者相同；第三个条件是竞争者对低价进攻没有反应。然而，在本案中，A企业发动的低价正面进攻缺少第一与第三个条件。从进攻者必须具备强大实力来讲，A企业打价格战的资源不够，案例中阐明2005年销售额是上年的1．2倍，但销售费用仍与上年保持相同，因此缺乏价格战实力。而实力原则是低价正面进攻的核心原则。从第三个条件分析，事实上B企业也一直在打价格战，全年在买8赠1与买8赠2之间转换，减价率在11％— 20％之间。如果B企业不减价的话，实力原则对A企业的压力可轻一点，但如果B企业也在搞长期促销的话，实力原则对A企业的压力就骤然上升。这是因为，挑战者与领导品牌之间原本就存在价格差异，据推测，在 H市场上A企业在lx8利乐枕上与 B企业存在20％的价差率，就是说，在正常情况下，A企业只有定价比B企业低20％才能保证销量。我们再假设，A企业有30％的毛利率，如果定价比B企业低20％，它仍有10％的毛利率，但如果B企业也减价10％的话，那么A企业就必须减价30％，到了A企业的负毛利临界点。在这种情况下，A企业有两种选择，一种选择是 A企业靠着强大实力坚持一下，抱着要市场份额不要利润的目标；另一种选择是A企业由于缺乏足够的实力，难于为继，只好中途退出。从当前情况分析，A企业正处于难于为继的困境中。
因此，低价正面进攻以实力原则为主，另外，一种低价进攻战略能否成功还取决于与竞争者的价差率以及竞争者的反应，它们直接决定进攻者的盈利空间。有许多低价正面进攻案例以失败告终，根本原因是价差率过大，进攻者长期处于亏损状态。
通过对案例中所阐述情况的分析，我们认为A企业选择1×8利乐枕作为区域突破点不够理智，针对B企业1x8利乐枕的低价正面进攻肯定会失败。
调整方向，攻击对手弱点
因此，错误选择了进攻方向是产生困境的根源，也是其他问题出现的根源，比如社区窜货、卖场与乳品游击队联手倒货等。因为A企业产品销量不够理想，所以要投入更大的促销、更多的堆头费用等，这些投入费用对卖场或经销商来讲，都是产生差价的来源，如果差价中扣除物流成本仍能盈利的话，就会引发窜货行为。
因此，重新选择进攻方向是A企业在H市场实现区域突破的治本方案。这个战略方案的核心就是从侧翼进攻B企业，攻击B企业的弱点。这个进攻侧翼点可能是B企业相对劣势的品种、产品规格等。从本案例来看，B企业的强势在于lx8利乐枕 (“大枕”)，那么它的1x12利乐枕 (“小枕”)是否还在作为盈利性品项?是否存在价格空间?H市消费者对“小枕”是否接受?是否可以作为A企业的侧翼进攻点?
这可能不是一个区域经理完全有权做出决定的。对于孙经理来讲，他要解决目前企业在H市场上的困境，需要做两方面工作：一方面工作是与公司总部进行有效沟通，促使公司总部对H市场的进攻方向进行调整，包括不将1x8利乐枕作为主导产品，改为缓慢渗透产品，建议将日常售价下调，并且减小促销力度，将1x12利乐枕作为主导产品，分配更多的促销资源等。
另一方面工作是做一些策略调整，比如操作重点门店的落脚点不再是促销力度，而是改为终端陈列、免费品尝、导购员配置等方面。这样，统一与重点突出可以完好结合，统一是指不同商超系统之间、同一商超系统不同门店之间的促销强度一致，除非有特殊的店庆；重点突出体现在终端营销的其他方面，重点门店的堆头面积可扩大、堆头位置要醒目，促销道具要配齐。
整顿市场，解决现存问题
在处理卖场的不合理补损上，除严格遵循合同条款及建立完善的日常报单管理制度外，还要发挥导购员作用，在协调与卖场的釆购主管、库管的人际关系上，管理库存方面以及控制补损等方面导购员可以发挥很大作用。
在控制社区经销商窜货以及减少乳品游击队扰市影响方面，孙经理应该重点做好两件事，其一是大卖场的堆头费用支票支付而不是由产品抵扣，也不从货款中直接扣除；其二是保持各类渠道促销水平的一致性，杜绝各类渠道产生价差的机会。
另外，在解决社区窜货问题方面，还有一件事值得商榷，即经销区域范围的大小。厂家希望将经销范围划小，一方面分化经销商力量，另一方面促使经销商对其辖区进行深度开发。但经销范围不合理划小，是引发跨区窜货的原因之一，因为市场深度开发需要一个较长时期，尤其在这个过程中如果销量目标不合理，区域空间无法消化就会引发跨区窜货。因此，在H市场上选择3—4家片区一批商是比较合理的。
在渠道精细化管理上，应该转变目标与行动方向。精细化不是渠道“肃清”运动、不是去“纯化”二批商的代理品牌，使它们成为专营客产。在当前条件下，靠经销一个品牌，二批商难于生存与发展，尤其是靠经销一个非领导的品牌。因此，人企业的渠道精细化管理重点应放在二批商开户率以及二批商库存占有率上。
(编辑：苏 丹amysudan＠sina．com)