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实现利润增长是探讨营销方法的前提
营销像一个进化过程。“因为市场是变化的，所以市场营销必须随之变化。”(见《三访菲利普·科特勒》，《销售与市场》2005年第1期，孔繁任)独特卖点、整合营销、价值链管理、对立定位……不断地会有新的理论产生，而执行起来结果却有好有差。原因是特定的营销方法通常有其特定环境，照搬可能适得其反。那么是否有判断哪种方法更适合的标准呢?笔者对2003年4月世界排名前100位的品牌(Buslness Week August 2 2004 P68)的研究发现，相对于未上榜的品牌，前100名品牌的盈利能力上有显著差异。从企业生存的角度来说，营销的最终目的是盈利。营销决策不可照搬流行理论，而应以“是否能实现有利润增长”为前提。
“2004年……许多企业依靠人海战术、价格战、广告和渠道策略，一时赢得了产品销量和市场份额的增长，但同时也陷入了非理性追求销量增长所带来的效益牺牲困境——客户忠诚度低、营销成本居高不下、盈利能力差、现金流不畅。为生存而疲于奔命、却不得不在，无利润区，中苦苦挣扎已是众多企业心中难言的痛。”(《2005中国营销的问题、出路与趋势》，《销售与市场》2005年第1期，彭剑锋)
既然“渠道为王”，那么加大销售队伍投资、提高进场费、堆头费、货架陈列费、自建渠道等都没问题，关键是投资后利润增长了没有?这些投资是否产生了再投资的能力?你完全可以说投资后分销网络扩大了，市场占有率提高了。是的，但那又能怎样?生意最终是为了利润，扩展的分销渠道和提高的市场占有率能带给你利润增长吗？如果能的话，投资带来的利润增长是否高过投资额?如果是的话，是否有其他形式的营销投资比这次投资更有效果?……
问这些问题的必要性在于——每项营销活动的有效性，即带来的利润增长决定了企业及品牌的长期竞争力。盲目跟从“渠道为王”与投资媒体试图“品牌为王”的表现形式虽不同，但都无视营销的最终目的——实现有利润增长。
现今早已没有哪家企业相信“通过短期投入将对手击败，然后坐享蛋糕”这样的神话了。超额利润永远会吸引新竞争者加入，直到超额利润无限地接近于零。既然如此，那么前100位的品牌是如何脱颖而出的呢?他们是如何在产品同质化的环境下拥有高盈利能力，并最终实现品牌和企业的长期竞争力的呢?
20世纪末，诸多企业相信“品牌神话”，于是在媒体上巨额投资以铸造品牌，而总看到新“品牌”被创立，老“品牌”不断地淡出竞争。请自问，我们的投资有效吗?50年之后，我们的子孙后代还会看到这些轰轰烈烈的“品牌”吗?以宝洁的实力，想成为投资量上的“标王”易如反掌，而宝洁却在研发、调研、分销等领域扎扎实实地做事情，到了2005年才第一次成为央视标王。其假设就是——到此时，宝洁认为这个数字的投资回报率可以接受，而与“标王”与否毫不相关。同时期国内企业中值得一提的是海尔，上世纪八九十年代，海尔实现有利润增长的很大程度上是靠售后服务，并随着环境变化调整为产品创新，而非当时流行的“品牌神话”或是“渠道为王”。上述两个例子都以实现有利润增长为营销投资目标，虽在营销方法上不尽相同，却都以“有利润增长”为前提。
具体地说，竞争的不是投入额，而是投入有效性——即对实现有利润增长的贡献大小。当对手轰轰烈烈地竞争标王时，你在做投入产出比更高的服务营销投资。虽然你与对手一样有投资央视的实力，但你只选择能带来正的现金流的投资，于是可重复使用的投资额就多过对手，用更多的资金做更有效率的再投资……无论再投资于调研、新品、产能、品牌延伸、渠道与销售队伍还是媒体广告，只要该投资与当期战略一致，且回报率持续高过对手，那么企业就在健康地实现有利润增长。长期下来，就在对手不知不觉中实力逐渐壮大起来，进入良性循环。
偏离有利润增长这一前提，盲目跟随流行理论做市场的企业抗风险能力会极差，在竞争不够深化时候尚风光八面，而真正拼刺刀时会突然发现“无可充饷之银”。由原材料涨价、质量危机、大规模价格战、行业兼并重组等引发的行业“洗牌”都会迫使导致实力竞争，而任何一种风险都可能重蹈“某某落马”的覆辙。笔者预言，只有长期实现有利润增长的企业才可能成为竞争后剩下来的几家之一。
因此，实现有利润增长是探讨营销方法的前提，是由理性营销走入科学营销的必经之路，对于现有企业来说具有生死攸关的意义，更是能否造就百年跨国公司的根本前提。
如何实现利润增长同时树立品牌
有利润增长对企业如此重要，那么问题是——有利润增长的同时是否可以做品牌?高盈利率的世界领先品牌真的是借助有利润增长树立起来的吗?如果是，是否有可借鉴的操作方法?是否有实实在在可操作、可执行的方法呢?
笔者有幸服务于世界价值前100位品牌中的两个，以快速消费品领域为例，与同行分享部分经验。
一、延伸利润而非产品线
品牌的有利润增长需要科学的产品线管理，很多企业普遍认为产品线延伸可借助母品牌资产，低成本地抢占更多细分市场与货架排面，打击竞争对手，而对手当然也不甘示弱，于是你有新型茶饮料我也不能少，你的功能水有卖点，我自然要跟进，双方你争我夺，产品延伸得不亦乐乎。而最后双方品牌的利润如何呢？
从供应链的角度看，品类延伸造成供应链管理、生产计划复杂程度的增加、影响标准化采购的规模经济优势，造成价值链成本和管理成本上升；从市场的角度，即使假设新品完全满足需求，且上市投资为零就能被终端和消费者接受，但消费容量不会立即因为产品数量增加而扩大。也就是说，该价格带的购买力不变，可选择的产品品类增加了，必然影响原有产品的销量。如果对现有产品的冲击大过新品带来的销量增长，那么整个生意额就会下降。如果新品毛利又不高于现有产品毛利的话，即使新品开发、上市投资为零、供应链成本增加为零，也会使这个价格区间的利润下降。这次产品延伸的结果就没有最终实现有利润增长，反而给公司带来损失。
品类管理中如何判断产品线是否应该延伸?只要记住一句话——延伸利润而非产品线。新产品上市一段期间后，该价格区间新旧产品总利润是否大于原有利润总额。同样地，判断产品线是否过长的标准是——产品删减后一段时期内，考虑进供应链的成本减少，新产品线的总利润是否比品类减少前更高。一方面，如果删减产品带来销量的减少引起未删减产品销量的增加，就说明删减后的产品线可以满足消费者的需求，原有产品线有或多或少的低效率。被删减产品原本就可以不被推出，科学删减后品类更有竞争力。另一方面，品类减少为整个价值链管理带来的高效率和成本降低是实现有利润增长的另外一条重要途径。
业内对提高单品盈利能力的探讨大多以消费者需求为导向，这里不再赘述。值得一提的是，在新品盈利能力上同等重要的是单品毛利率，一句话，在满足市场需求、增加品牌资产的同时，实现有利润增长。
二、改善毛利的价格策略
“好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖”，经销商和生产厂家可能都有同样的感慨。而实现品牌的有利润增长需要在“好卖”和“赚钱”之前有个科学的平衡。产品再好卖，即使市场份额第一，如不能为公司贡献利润，就是“赔钱能力第一”，即使再受市场欢迎也是失败的品牌，何谈长期竞争力? 改善毛利的方法只有两种：直接提价和降低成本。
1．降低成本
当对手轻松拥有高过你的产品利润，那么改善毛利的首选是降低成本。通常的办法是把对手当做标杆，逐项检查高过对手的成本细目：原材料、人工、运费、营销费用……找到根源逐一解决。大家成本相差无几时，要主动探求降低成本的创新方案，以提高企业抵抗不可预知风险的能力。
2．直接提价
当全行业成本有普遍压力时，对手也面临不小于你的压力。此时可以考虑直接提价以激活行业利润空间。选择哪种产品提价、提价多少的判断标准是产品的价格弹性，即销量变化对价格变化的敏感程度。一般地，对于价格弹性较大产品，微小的价格上涨会带来大幅度的销量下跌。在快速消费品领域，此类产品一般处在“好卖不赚钱”的低端部分。提价后销量必跌，而毛利增加，只要提价后的利润总额高过提价前，那么该方案可行。比较稳健的提价方法是在提价同时推出比旧品A更具竞争力而毛利更高的产品B，可最大限度内降低直接提价对市场份额的；中击。另外，在寡头垄断的市场格局中，由行业领导者发起直接提价较易成功，理智的中小竞争者将跟进领导者提价，以实现其有利润增长。宝洁公司和联合利华、百事可乐与可口可乐等行业巨头在价格上的默契，就是由狭义的竞争走向广义的竞合的例子。
值得注意的是竞合中的法律问题。价格默契是营销理性，而价格合谋就可能触犯相关法律。西方国家出于对消费者权益的保护和防止行业垄断目的，《反托拉斯法》明令禁止寡头垄断的价格合谋。 (《微观经济学》【美】平狄克·鲁宾费尔德)而《中华人民共和国价格法》中也有类似的规定。
三、销售队伍和渠道对品牌的低成本维护
1．渠道生动化
曾经有一位咨询客户问过一个问题：“品牌是靠投入砸出来的，还是实实在在做出来的?”我只告诉他某跨国软饮料巨头一线销售人员的习惯．每天走进卖场找到产品货架的第一件事就是开始把消费者翻乱的产品生动化：按2：1：1的标准水平陈列：按4种包装垂直陈列；中文标识摆向前；抢占与视线齐平的空间；把生产日期较长的产品摆在前面保证先进先出；用随身携带的抹布擦干产品上的灰尘；将宣传品更新并贴在抢眼的位置上；甚至在生动化完成后不规则地拿下几罐饮料，制造接近真实的购买场景……即使在私人购物时间里，也会不自觉地重复上述工作。渐渐地，客户在其影响和培训下，主动按全球统一标准替他做陈列，让顾客最大限度内对该品牌形成统一印象，实现销售的同时也积累着品牌资产。
包括促销员、DSR、理货员在内的销售队伍对品牌的维护主要体现在渠道，尤其是终端上。除了生动化带来的产品销量与品牌资产，销售队伍对自己品牌坚持不懈的标准化维护会让任何客户肃然起敬，因为训练有素的销售队伍本身就是品牌。只有媒体轰炸没有地面尖兵的品牌不知浪费了多少投资，巨额投资的广告下，销售人员连排面库存有多大都不知道。有效的品牌投资不见得要大手笔，实现有利润增长的同时可以做大品牌。
看到部分国内企业也在做售点生动化，但往往存在着两个主要问题：
一是不能保证标准化，无论是生动化物资的制作还是现场执行，都少有能做到“千店一面”和“形散神不散”；二是一暴十寒，为了生动化而去做生动化。可口可乐坚持了近一个世纪，现在和将来每天还在继续，可能在100年后我们的子孙还能看到这个品牌，而你能坚持多久？
2．价值链管理水平和运营能力
如果产品在终端断货，前线销售队伍辛苦积累的品牌成果可能毁于一旦。这需要新品开发部对上市日期的严格承诺、市场与销售部的准确预测、生产的科学计划、采购部有效管理价值链、仓储运输的按期送达……公司里每个部门都是品牌的基石，综合管理能力是铸造品牌的坚强后盾，在运营能力不高的前提下要求销售队伍做品牌是不公平的。
四、营销活动的有效性
评估营销活动有效性或营销活动回报率是2002年一2004年被世界MSI成员共同排在年度关心度首位的课题。
广告和促销等营销活动作为积累品牌资产的有效方式广为商家所用，而任何投入都有成本，每次投入的成本是否在短期内回收并资助增长了呢?
这里要引入一个概念——投资回报率(ROI)， ROI=(项目带来的销量净增长额x利润率)／项目投资额=B／A
以一项广告投放为例，不做任何广告的情况下，产品也会通过自然销售实现利润。如投放广告成本为A，那么A可能带来的自然销售之外的销量增长，产生额外利润8(分子)。如果额外增长的利润B大于本次广告投资额A(分母)，说明本次投资在本应自然产生的利润之上，得到大于投资额的利润回报，投资回报率(ROI)大于1，即每投资1元钱得到了大于1元钱的额外利润增长，公司当期利润增长。而如果增长利润B(分子)小于项目投资额A(分母)，那么即使销量增加了，本次投资金额也没有通过利润增长得到回收，当期利润就会因为本次投资而减少，投资1元钱只得到小于1元钱的回报，没有有效地实现有利润增长。
你完全可以解释说广告效果需要有个过程，当期投入虽损失短期利润，但长期上积累了品牌资产。但是，你没有在实现有利润增长的同时铸造品牌。品牌资产要积累到何时才能实现传说中的利润呢?没人可以承诺!要在实现有利润增长的同时做大品牌，就对营销人提出更高的要求：不但每项广告促销要积累长期品牌资产，且每个项目的短期投资回报率要大于1。否则即使不追加额外广告促销投资，任产品自然销售，当期利润也不会有损失。
一般可通过前馈控制广告弹性的计算预测ROI，在执行中要进行成本控制，项目结束后要评估，为今后的类似项目提供依据。而要做到既要利润又要品牌，这需要营销人在科学性和艺术性上的高度统一。以产品广告制作为例，要体现的科学性是核心战略，而艺术性则要用吸引眼球的形式表现这个战略。同一个学问，老师传授的方式不同，起到的效果就不一样。同一个品牌战略，表现的艺术手法不同，效果也会不同。学问需要科学严谨，而传授的方式大可张扬个性。在营销方法上，两者的和谐统一是实现有利润增长和品牌资产双赢的有力武器之
总之，实现有利润增长是企业和营销活动的根本目的，要实现利润的同时做大品牌，可以在产品线、价格、渠道和促销广告的有效性上追加努力，努力的效果与公司的管理能力相关，需要各部门与价值链层面的无间合作。现有企业的努力存在诸多可改善之处，对于某些全新做法，借鉴中需注意可能出现的问题。
营销像一个进化过程。“因为市场是变化的，所以市场营销必须随之变化。”(见《三访菲利普·科特勒》，《销售与市场》2005年第1期，孔繁任)独特卖点、整合营销、价值链管理、对立定位……不断地会有新的理论产生，而执行起来结果却有好有差。原因是特定的营销方法通常有其特定环境，照搬可能适得其反。那么是否有判断哪种方法更适合的标准呢?笔者对2003年4月世界排名前100位的品牌(Buslness Week August 2 2004 P68)的研究发现，相对于未上榜的品牌，前100名品牌的盈利能力上有显著差异。从企业生存的角度来说，营销的最终目的是盈利。营销决策不可照搬流行理论，而应以“是否能实现有利润增长”为前提。
“2004年……许多企业依靠人海战术、价格战、广告和渠道策略，一时赢得了产品销量和市场份额的增长，但同时也陷入了非理性追求销量增长所带来的效益牺牲困境——客户忠诚度低、营销成本居高不下、盈利能力差、现金流不畅。为生存而疲于奔命、却不得不在，无利润区，中苦苦挣扎已是众多企业心中难言的痛。”(《2005中国营销的问题、出路与趋势》，《销售与市场》2005年第1期，彭剑锋)
既然“渠道为王”，那么加大销售队伍投资、提高进场费、堆头费、货架陈列费、自建渠道等都没问题，关键是投资后利润增长了没有?这些投资是否产生了再投资的能力?你完全可以说投资后分销网络扩大了，市场占有率提高了。是的，但那又能怎样?生意最终是为了利润，扩展的分销渠道和提高的市场占有率能带给你利润增长吗？如果能的话，投资带来的利润增长是否高过投资额?如果是的话，是否有其他形式的营销投资比这次投资更有效果?……
问这些问题的必要性在于——每项营销活动的有效性，即带来的利润增长决定了企业及品牌的长期竞争力。盲目跟从“渠道为王”与投资媒体试图“品牌为王”的表现形式虽不同，但都无视营销的最终目的——实现有利润增长。
现今早已没有哪家企业相信“通过短期投入将对手击败，然后坐享蛋糕”这样的神话了。超额利润永远会吸引新竞争者加入，直到超额利润无限地接近于零。既然如此，那么前100位的品牌是如何脱颖而出的呢?他们是如何在产品同质化的环境下拥有高盈利能力，并最终实现品牌和企业的长期竞争力的呢?
20世纪末，诸多企业相信“品牌神话”，于是在媒体上巨额投资以铸造品牌，而总看到新“品牌”被创立，老“品牌”不断地淡出竞争。请自问，我们的投资有效吗?50年之后，我们的子孙后代还会看到这些轰轰烈烈的“品牌”吗?以宝洁的实力，想成为投资量上的“标王”易如反掌，而宝洁却在研发、调研、分销等领域扎扎实实地做事情，到了2005年才第一次成为央视标王。其假设就是——到此时，宝洁认为这个数字的投资回报率可以接受，而与“标王”与否毫不相关。同时期国内企业中值得一提的是海尔，上世纪八九十年代，海尔实现有利润增长的很大程度上是靠售后服务，并随着环境变化调整为产品创新，而非当时流行的“品牌神话”或是“渠道为王”。上述两个例子都以实现有利润增长为营销投资目标，虽在营销方法上不尽相同，却都以“有利润增长”为前提。
具体地说，竞争的不是投入额，而是投入有效性——即对实现有利润增长的贡献大小。当对手轰轰烈烈地竞争标王时，你在做投入产出比更高的服务营销投资。虽然你与对手一样有投资央视的实力，但你只选择能带来正的现金流的投资，于是可重复使用的投资额就多过对手，用更多的资金做更有效率的再投资……无论再投资于调研、新品、产能、品牌延伸、渠道与销售队伍还是媒体广告，只要该投资与当期战略一致，且回报率持续高过对手，那么企业就在健康地实现有利润增长。长期下来，就在对手不知不觉中实力逐渐壮大起来，进入良性循环。
偏离有利润增长这一前提，盲目跟随流行理论做市场的企业抗风险能力会极差，在竞争不够深化时候尚风光八面，而真正拼刺刀时会突然发现“无可充饷之银”。由原材料涨价、质量危机、大规模价格战、行业兼并重组等引发的行业“洗牌”都会迫使导致实力竞争，而任何一种风险都可能重蹈“某某落马”的覆辙。笔者预言，只有长期实现有利润增长的企业才可能成为竞争后剩下来的几家之一。
因此，实现有利润增长是探讨营销方法的前提，是由理性营销走入科学营销的必经之路，对于现有企业来说具有生死攸关的意义，更是能否造就百年跨国公司的根本前提。
如何实现利润增长同时树立品牌
有利润增长对企业如此重要，那么问题是——有利润增长的同时是否可以做品牌?高盈利率的世界领先品牌真的是借助有利润增长树立起来的吗?如果是，是否有可借鉴的操作方法?是否有实实在在可操作、可执行的方法呢?
笔者有幸服务于世界价值前100位品牌中的两个，以快速消费品领域为例，与同行分享部分经验。
一、延伸利润而非产品线
品牌的有利润增长需要科学的产品线管理，很多企业普遍认为产品线延伸可借助母品牌资产，低成本地抢占更多细分市场与货架排面，打击竞争对手，而对手当然也不甘示弱，于是你有新型茶饮料我也不能少，你的功能水有卖点，我自然要跟进，双方你争我夺，产品延伸得不亦乐乎。而最后双方品牌的利润如何呢？
从供应链的角度看，品类延伸造成供应链管理、生产计划复杂程度的增加、影响标准化采购的规模经济优势，造成价值链成本和管理成本上升；从市场的角度，即使假设新品完全满足需求，且上市投资为零就能被终端和消费者接受，但消费容量不会立即因为产品数量增加而扩大。也就是说，该价格带的购买力不变，可选择的产品品类增加了，必然影响原有产品的销量。如果对现有产品的冲击大过新品带来的销量增长，那么整个生意额就会下降。如果新品毛利又不高于现有产品毛利的话，即使新品开发、上市投资为零、供应链成本增加为零，也会使这个价格区间的利润下降。这次产品延伸的结果就没有最终实现有利润增长，反而给公司带来损失。
品类管理中如何判断产品线是否应该延伸?只要记住一句话——延伸利润而非产品线。新产品上市一段期间后，该价格区间新旧产品总利润是否大于原有利润总额。同样地，判断产品线是否过长的标准是——产品删减后一段时期内，考虑进供应链的成本减少，新产品线的总利润是否比品类减少前更高。一方面，如果删减产品带来销量的减少引起未删减产品销量的增加，就说明删减后的产品线可以满足消费者的需求，原有产品线有或多或少的低效率。被删减产品原本就可以不被推出，科学删减后品类更有竞争力。另一方面，品类减少为整个价值链管理带来的高效率和成本降低是实现有利润增长的另外一条重要途径。
业内对提高单品盈利能力的探讨大多以消费者需求为导向，这里不再赘述。值得一提的是，在新品盈利能力上同等重要的是单品毛利率，一句话，在满足市场需求、增加品牌资产的同时，实现有利润增长。
二、改善毛利的价格策略
“好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖”，经销商和生产厂家可能都有同样的感慨。而实现品牌的有利润增长需要在“好卖”和“赚钱”之前有个科学的平衡。产品再好卖，即使市场份额第一，如不能为公司贡献利润，就是“赔钱能力第一”，即使再受市场欢迎也是失败的品牌，何谈长期竞争力? 改善毛利的方法只有两种：直接提价和降低成本。
1．降低成本
当对手轻松拥有高过你的产品利润，那么改善毛利的首选是降低成本。通常的办法是把对手当做标杆，逐项检查高过对手的成本细目：原材料、人工、运费、营销费用……找到根源逐一解决。大家成本相差无几时，要主动探求降低成本的创新方案，以提高企业抵抗不可预知风险的能力。
2．直接提价
当全行业成本有普遍压力时，对手也面临不小于你的压力。此时可以考虑直接提价以激活行业利润空间。选择哪种产品提价、提价多少的判断标准是产品的价格弹性，即销量变化对价格变化的敏感程度。一般地，对于价格弹性较大产品，微小的价格上涨会带来大幅度的销量下跌。在快速消费品领域，此类产品一般处在“好卖不赚钱”的低端部分。提价后销量必跌，而毛利增加，只要提价后的利润总额高过提价前，那么该方案可行。比较稳健的提价方法是在提价同时推出比旧品A更具竞争力而毛利更高的产品B，可最大限度内降低直接提价对市场份额的；中击。另外，在寡头垄断的市场格局中，由行业领导者发起直接提价较易成功，理智的中小竞争者将跟进领导者提价，以实现其有利润增长。宝洁公司和联合利华、百事可乐与可口可乐等行业巨头在价格上的默契，就是由狭义的竞争走向广义的竞合的例子。
值得注意的是竞合中的法律问题。价格默契是营销理性，而价格合谋就可能触犯相关法律。西方国家出于对消费者权益的保护和防止行业垄断目的，《反托拉斯法》明令禁止寡头垄断的价格合谋。 (《微观经济学》【美】平狄克·鲁宾费尔德)而《中华人民共和国价格法》中也有类似的规定。
三、销售队伍和渠道对品牌的低成本维护
1．渠道生动化
曾经有一位咨询客户问过一个问题：“品牌是靠投入砸出来的，还是实实在在做出来的?”我只告诉他某跨国软饮料巨头一线销售人员的习惯．每天走进卖场找到产品货架的第一件事就是开始把消费者翻乱的产品生动化：按2：1：1的标准水平陈列：按4种包装垂直陈列；中文标识摆向前；抢占与视线齐平的空间；把生产日期较长的产品摆在前面保证先进先出；用随身携带的抹布擦干产品上的灰尘；将宣传品更新并贴在抢眼的位置上；甚至在生动化完成后不规则地拿下几罐饮料，制造接近真实的购买场景……即使在私人购物时间里，也会不自觉地重复上述工作。渐渐地，客户在其影响和培训下，主动按全球统一标准替他做陈列，让顾客最大限度内对该品牌形成统一印象，实现销售的同时也积累着品牌资产。
包括促销员、DSR、理货员在内的销售队伍对品牌的维护主要体现在渠道，尤其是终端上。除了生动化带来的产品销量与品牌资产，销售队伍对自己品牌坚持不懈的标准化维护会让任何客户肃然起敬，因为训练有素的销售队伍本身就是品牌。只有媒体轰炸没有地面尖兵的品牌不知浪费了多少投资，巨额投资的广告下，销售人员连排面库存有多大都不知道。有效的品牌投资不见得要大手笔，实现有利润增长的同时可以做大品牌。
看到部分国内企业也在做售点生动化，但往往存在着两个主要问题：
一是不能保证标准化，无论是生动化物资的制作还是现场执行，都少有能做到“千店一面”和“形散神不散”；二是一暴十寒，为了生动化而去做生动化。可口可乐坚持了近一个世纪，现在和将来每天还在继续，可能在100年后我们的子孙还能看到这个品牌，而你能坚持多久？
2．价值链管理水平和运营能力
如果产品在终端断货，前线销售队伍辛苦积累的品牌成果可能毁于一旦。这需要新品开发部对上市日期的严格承诺、市场与销售部的准确预测、生产的科学计划、采购部有效管理价值链、仓储运输的按期送达……公司里每个部门都是品牌的基石，综合管理能力是铸造品牌的坚强后盾，在运营能力不高的前提下要求销售队伍做品牌是不公平的。
四、营销活动的有效性
评估营销活动有效性或营销活动回报率是2002年一2004年被世界MSI成员共同排在年度关心度首位的课题。
广告和促销等营销活动作为积累品牌资产的有效方式广为商家所用，而任何投入都有成本，每次投入的成本是否在短期内回收并资助增长了呢?
这里要引入一个概念——投资回报率(ROI)， ROI=(项目带来的销量净增长额x利润率)／项目投资额=B／A
以一项广告投放为例，不做任何广告的情况下，产品也会通过自然销售实现利润。如投放广告成本为A，那么A可能带来的自然销售之外的销量增长，产生额外利润8(分子)。如果额外增长的利润B大于本次广告投资额A(分母)，说明本次投资在本应自然产生的利润之上，得到大于投资额的利润回报，投资回报率(ROI)大于1，即每投资1元钱得到了大于1元钱的额外利润增长，公司当期利润增长。而如果增长利润B(分子)小于项目投资额A(分母)，那么即使销量增加了，本次投资金额也没有通过利润增长得到回收，当期利润就会因为本次投资而减少，投资1元钱只得到小于1元钱的回报，没有有效地实现有利润增长。
你完全可以解释说广告效果需要有个过程，当期投入虽损失短期利润，但长期上积累了品牌资产。但是，你没有在实现有利润增长的同时铸造品牌。品牌资产要积累到何时才能实现传说中的利润呢?没人可以承诺!要在实现有利润增长的同时做大品牌，就对营销人提出更高的要求：不但每项广告促销要积累长期品牌资产，且每个项目的短期投资回报率要大于1。否则即使不追加额外广告促销投资，任产品自然销售，当期利润也不会有损失。
一般可通过前馈控制广告弹性的计算预测ROI，在执行中要进行成本控制，项目结束后要评估，为今后的类似项目提供依据。而要做到既要利润又要品牌，这需要营销人在科学性和艺术性上的高度统一。以产品广告制作为例，要体现的科学性是核心战略，而艺术性则要用吸引眼球的形式表现这个战略。同一个学问，老师传授的方式不同，起到的效果就不一样。同一个品牌战略，表现的艺术手法不同，效果也会不同。学问需要科学严谨，而传授的方式大可张扬个性。在营销方法上，两者的和谐统一是实现有利润增长和品牌资产双赢的有力武器之
总之，实现有利润增长是企业和营销活动的根本目的，要实现利润的同时做大品牌，可以在产品线、价格、渠道和促销广告的有效性上追加努力，努力的效果与公司的管理能力相关，需要各部门与价值链层面的无间合作。现有企业的努力存在诸多可改善之处，对于某些全新做法，借鉴中需注意可能出现的问题。