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不久前，蒙牛乳业与俄罗斯企业促进俄中经贸关系协会、“新鲜线路”公司分别签署了合作协议，拟携手拓展俄罗斯市场。预计今年10月首批进入莫斯科的为常温奶产品，这是我国牛奶首次出口欧洲市场，标志着我国牛奶已拥有符合欧洲标准的一流品质，是中国乳业融入国际化竞争的重要里程碑，对于打造世界乳业中心具有重要意义，这也是中国牛奶第一次走向欧洲，走向世界。
俄罗斯乳制品产量位居世界第四，乳制品生产工艺发达。蒙牛凭借创新的优质品质获得了俄经销商的青睐，挤进了由WBD、雀巢等著名品牌“把持”的市场。蒙牛牛奶是对俄现有乳品市场的有力补充，蒙牛的进入将进一步做大俄乳品市场。据悉，俄罗斯市场有一定产量的高温灭菌奶，但因口味稍差，制约了发展。而保质期长、口味香醇的蒙牛牛奶很好地解决了这一问题。进军俄罗斯是蒙牛打开欧洲市场的前站，这也是“中国牛”走向“世界牛”的最关键一步，蒙牛是如何一步一步走到今天的辉煌呢？回顾蒙牛的发展史，我们几乎可以认为这是蒙牛老总牛根生的个人奋斗史。
晴空霹雳，被伊利解职
牛根生从1983年进入伊利开始，从一名最普通的洗瓶工干起，随后逐步升任车间主任，1992年起担任伊利的经营副总裁，掌管伊利在全国的生产和经营。从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。
除了业绩，牛根生在伊利员工当中有很高威望，没想到，这一切反而成了时任伊利董事长郑俊怀的一块心病，于是，各种阻碍都出现了：老牛在使用资源方面明显感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生“反目成仇”。郑俊怀决定和牛根生“决裂”的导火索在于企业发展战略的分歧。郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利“超常规成长”。但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。
牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：“没有这个意思啊，你误会了！”牛根生只好收回了辞呈。但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说：“郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。”郑俊怀脸色有些难堪，但还是说：“我并没有这个意思啊！”牛根生接过话，说了一句：“那我就收回这个辞呈！”当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：“你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！”牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：“伊利有他没我，有我没他！”会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：“你不是想辞职吗？那我免你的职。我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。”
从北大学习归来，老牛就正式离开他工作了十几年的伊利集团，离开了他为之奋斗了十几年的伊利集团，他“下岗”了。
艰苦创业，展蒙牛品牌
当初和牛根生一起创业、现任蒙牛集团冰淇淋公司总经理的孙玉斌说：“牛总出来没有拉过我们一个人，总是教育我们在伊利好好工作。为什么在当时那种条件下，我们还要跟着他干呢？我们一直在他的培养下，学到了很多东西，也认为他有能力重新做好一家企业。”
当时从伊利出来的几个人手中都有一些伊利的原始股票，他们把这些股票卖掉，凑了100多万元。他们花了200元租了一单间办公室，在这里，内蒙古蒙牛乳业集团成立了，牛根生兼任董事长和总裁。
然而，区区100万元显然是不够的。牛根生过去的老下属听说这个情况，纷纷投资蒙牛。在这些人的带动下，他们的亲戚、朋友、所有业务关系都开始把钱投给牛根生。这些人之所以敢把钱交给牛根生，是因为他们相信他的能力，相信艰苦的环境和恶劣的生存条件，都打消不了老牛白手起家的决心。
虽然早有思想准备，但是各种奇怪的事情还是接二连三地发生了。先是所谓的“非法集资案”，接着又是全方位的打压，蒙牛集团就在这种压力和挫折中，艰难地前进着，每往前走一步，都要付出很大的代价。牛根生回忆这些往事，用了“不堪回首”四个字，他说，“企业新生时，每走一步都非常艰难。”
企业还很弱小，资金并不宽裕，如何把有限的资金投入到最需要的地方，这是每个白手起家的企业家都必须面临的一个难题。别的企业先有产品，再有市场。老牛却提出来“先建市场，再建工厂”。因为他看到许多企业都要花巨资去盖厂房、买设备。而等企业不惜血本地建起了厂房，引进了设备，设备投放之日起，设备的折旧就开始了，大量的资金被消耗在固定资产投资中，企业再也没有资金去搞经营。
牛根生的计划是把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他看到有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。与他一起创业的八位干部，都在伊利从事了十多年乳品生产经营工作，熟稔乳品市场的脉络，熟悉企业的管理。
这一来，不仅仅节省了资金，而且还救活了一些濒临倒闭的企业，真是一举两得，老牛的算盘打得不可谓不精。接着，牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。然后，牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术和配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，投资少，见效快，又可创出自己的品牌。
与此同时，牛根生又提出了一种“虚拟联合”的运作模式，他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理和自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的两三个月的时间内，牛根生盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。
蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。众所周知，生产冰淇淋和奶制品必须要有许多奶站的支持，国内许多企业的传统做法是自己花钱建奶站，而建一个奶站需要40万元。牛根生则充分利用当地资源，没花一分钱建奶站。他看到在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在着两类人：一是有钱的，一是有权的。那么，如果让钱和权结合起来，给他们以合理的利益回报，建立一个奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗？而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证。就这样蒙牛巧妙运用地方闲散资金建起自己的奶站。而各地有钱和有权的人有了稳定的收购渠道，利益得到保障，也乐于此道。
2000年，蒙牛的资金还很紧张，牛根生却突然决定上“运奶车桑拿浴车间”和“闪蒸设备”。“运奶车桑拿浴车间”在国内尚属首例。奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。“桑拿”设备需要300多万元，一年的运行费用也是300多万元。“闪蒸”工艺，是在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶的味道更加纯正。只不过，每生产一吨牛奶都要比同类不“闪蒸”的企业少挣300元。结果，就是别人看来多此一举、增加成本的两项措施，很快让蒙牛牛奶的质量在老百姓中“有口皆碑”，销量大幅度提升，有些城市甚至出现了蒙牛牛奶供不应求的现象。蒙牛少挣了一些钱，但是在质量方面与其他公司的产品拉开了档次。
也是同一年，牛根生决定上利乐枕（保鲜时间长，像枕头一样的包装）。老牛的决定一出，立刻引起团队成员强烈的质疑。在此之前，由于利乐枕的利润很低，如果量上无法突破，风险极大。整个中国市场只有帕玛拉特有利乐枕的产品，而且所占市场份额非常小，老百姓还是认同利乐砖（保鲜时间长，纸盒的包装）和巴氏奶（保鲜时间短，塑料袋包装）。利乐公司曾经要免费送给国内厂家设备，都没有哪家企业敢要。老牛说服了大家：“我们是后发企业，必须要有差异化的产品。利乐砖人家做了很多年了，我们如果做利乐枕，就是利乐枕的领导者。”结果，蒙牛利乐枕一经推出市场，一个月内的销量就超过了帕马拉特，到了2001年，虽然国内各大乳品企业都上了利乐枕，但全部加起来的销量不到蒙牛的二分之一。老牛先行一步的策略，再次大获成功。
说到这里，不得不还要提到伊利，到底伊利是蒙牛解不开的心结，还是蒙牛是伊利解不开的结，这已经不重要。一个不争的事实是蒙牛八大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，而伊利对这400多人的出走至今仍耿耿于怀。但心平气和以后，蒙牛的创业者承认，如果没有伊利的多年培养，就没有今天的蒙牛。当然，因为蒙牛的存在，伊利不仅没有元气大伤，反而发展更快。这是一个非常有意思的现象。
蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起。他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”。在冰淇淋的包装上，他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。这样将蒙牛与伊利绑在一起，既可利用伊利的知名度，无形中提升了蒙牛的品牌。同时双方利益共享，伊利这个行业老大任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣，一损俱损。在牛根生看来，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。所以，他们的广告牌上还频频使用：“为内蒙古喝彩”、“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等用语，两个品牌经常一起出现。
同时，蒙牛还提出了建设“中国乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一。2001年6月，蒙牛以“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”为主题，在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。从此，“中国乳都”概念被政府官员和媒体频频引用，得到政府和民众的支持。
尽管蒙牛和伊利两家企业时刻关心着对方的销售增长曲线，但双方的竞争始终在一个健康有序的范围内进行。一方面是竞争双方都能够严格遵守规范的游戏规则，另一方面与牛根生聪明的市场策略分不开。
现代营销学中的“市场侵略论”认为对市场侵略者，市场领导者要给予坚决的反击。确定市场侵略者的最好方法是“三近四同”原则：市场侵略者与市场领导者生产规模接近、产品形式接近、价格接近，销售界面(中间商、零售商)相同、定位档次相同、目标顾客相同、拓市努力程度相同。蒙牛与伊利同处一城，有人纳闷，蒙牛和伊利结怨在先，伊利为什么不在这个对手还不强大时，一口将对方吃掉呢？其实双方并不是没有这类磨擦，最初就曾在奶源问题上有过交锋。但总体来看双方的竞争，以良性态势为主，这就是双方的高明之处。
苦尽甘来，蒙牛走向世界
2003年10月，全球都在关注一个事件：中国神舟5号火箭载人飞行。牛根生再次抓住了机会，让蒙牛成为杨利伟在太空的专用牛奶。伴随着神州5号的发射成功，蒙牛也一飞冲天，“蒙牛，举起你的右手，为中国航天喝彩”的口号，通过电视、平面、户外等各种广告出现在全国人民的面前。这个广告传达的信息是，蒙牛不再是一包普通的牛奶，他肩负着中国人健康的使命，背负中华民族兴旺的责任……蒙牛代表着健康、代表着责任、代表着中国。紧接着，蒙牛也在体育营销上紧锣密鼓地打响了品牌战役。2004年，雅典奥运会前夕的备战阶段，蒙牛牛奶被选定为国家体育总局训练局运动员专用牛奶；其后，蒙牛在申奥成功四周年之际，在北京举办了“志愿北京，蒙牛同行”大型演唱会，它也成为了为奥运会提供志愿服务的“志愿北京”大型活动首席合作伙伴……
2005年，当超女的风波席卷中国大地时，牛根生又一次把握了机会，进行超强攻势的娱乐营销，成为了“超女”栏目的最大赞助商，蒙牛又一次红遍了中国的每一个角落。他以当年最火热的“超级女生”选手为代言，在短短的半年之间借“超女”为蒙牛赚进了纯利2.5亿元。
然而，从那时候起，老牛的目光已经不仅仅只满足于中国市场了，他需要更大的空间来展现他自己，来展现他的蒙牛，于是，蒙牛酝酿起更远大的开疆拓土大计，开始进军俄罗斯，进军欧洲市场，于是就有了本文开头的那一段。老牛究竟能否领导“中国牛”走向世界呢？我们大家拭目以待，期盼有一天，“中国牛”真的可以在全世界范围里，都“牛”起来。
编辑：舒迎
俄罗斯乳制品产量位居世界第四，乳制品生产工艺发达。蒙牛凭借创新的优质品质获得了俄经销商的青睐，挤进了由WBD、雀巢等著名品牌“把持”的市场。蒙牛牛奶是对俄现有乳品市场的有力补充，蒙牛的进入将进一步做大俄乳品市场。据悉，俄罗斯市场有一定产量的高温灭菌奶，但因口味稍差，制约了发展。而保质期长、口味香醇的蒙牛牛奶很好地解决了这一问题。进军俄罗斯是蒙牛打开欧洲市场的前站，这也是“中国牛”走向“世界牛”的最关键一步，蒙牛是如何一步一步走到今天的辉煌呢？回顾蒙牛的发展史，我们几乎可以认为这是蒙牛老总牛根生的个人奋斗史。
晴空霹雳，被伊利解职
牛根生从1983年进入伊利开始，从一名最普通的洗瓶工干起，随后逐步升任车间主任，1992年起担任伊利的经营副总裁，掌管伊利在全国的生产和经营。从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。
除了业绩，牛根生在伊利员工当中有很高威望，没想到，这一切反而成了时任伊利董事长郑俊怀的一块心病，于是，各种阻碍都出现了：老牛在使用资源方面明显感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生“反目成仇”。郑俊怀决定和牛根生“决裂”的导火索在于企业发展战略的分歧。郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利“超常规成长”。但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。
牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：“没有这个意思啊，你误会了！”牛根生只好收回了辞呈。但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说：“郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。”郑俊怀脸色有些难堪，但还是说：“我并没有这个意思啊！”牛根生接过话，说了一句：“那我就收回这个辞呈！”当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：“你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！”牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：“伊利有他没我，有我没他！”会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：“你不是想辞职吗？那我免你的职。我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。”
从北大学习归来，老牛就正式离开他工作了十几年的伊利集团，离开了他为之奋斗了十几年的伊利集团，他“下岗”了。
艰苦创业，展蒙牛品牌
当初和牛根生一起创业、现任蒙牛集团冰淇淋公司总经理的孙玉斌说：“牛总出来没有拉过我们一个人，总是教育我们在伊利好好工作。为什么在当时那种条件下，我们还要跟着他干呢？我们一直在他的培养下，学到了很多东西，也认为他有能力重新做好一家企业。”
当时从伊利出来的几个人手中都有一些伊利的原始股票，他们把这些股票卖掉，凑了100多万元。他们花了200元租了一单间办公室，在这里，内蒙古蒙牛乳业集团成立了，牛根生兼任董事长和总裁。
然而，区区100万元显然是不够的。牛根生过去的老下属听说这个情况，纷纷投资蒙牛。在这些人的带动下，他们的亲戚、朋友、所有业务关系都开始把钱投给牛根生。这些人之所以敢把钱交给牛根生，是因为他们相信他的能力，相信艰苦的环境和恶劣的生存条件，都打消不了老牛白手起家的决心。
虽然早有思想准备，但是各种奇怪的事情还是接二连三地发生了。先是所谓的“非法集资案”，接着又是全方位的打压，蒙牛集团就在这种压力和挫折中，艰难地前进着，每往前走一步，都要付出很大的代价。牛根生回忆这些往事，用了“不堪回首”四个字，他说，“企业新生时，每走一步都非常艰难。”
企业还很弱小，资金并不宽裕，如何把有限的资金投入到最需要的地方，这是每个白手起家的企业家都必须面临的一个难题。别的企业先有产品，再有市场。老牛却提出来“先建市场，再建工厂”。因为他看到许多企业都要花巨资去盖厂房、买设备。而等企业不惜血本地建起了厂房，引进了设备，设备投放之日起，设备的折旧就开始了，大量的资金被消耗在固定资产投资中，企业再也没有资金去搞经营。
牛根生的计划是把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他看到有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。与他一起创业的八位干部，都在伊利从事了十多年乳品生产经营工作，熟稔乳品市场的脉络，熟悉企业的管理。
这一来，不仅仅节省了资金，而且还救活了一些濒临倒闭的企业，真是一举两得，老牛的算盘打得不可谓不精。接着，牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。然后，牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术和配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，投资少，见效快，又可创出自己的品牌。
与此同时，牛根生又提出了一种“虚拟联合”的运作模式，他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理和自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的两三个月的时间内，牛根生盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。
蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。众所周知，生产冰淇淋和奶制品必须要有许多奶站的支持，国内许多企业的传统做法是自己花钱建奶站，而建一个奶站需要40万元。牛根生则充分利用当地资源，没花一分钱建奶站。他看到在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在着两类人：一是有钱的，一是有权的。那么，如果让钱和权结合起来，给他们以合理的利益回报，建立一个奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗？而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证。就这样蒙牛巧妙运用地方闲散资金建起自己的奶站。而各地有钱和有权的人有了稳定的收购渠道，利益得到保障，也乐于此道。
2000年，蒙牛的资金还很紧张，牛根生却突然决定上“运奶车桑拿浴车间”和“闪蒸设备”。“运奶车桑拿浴车间”在国内尚属首例。奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。“桑拿”设备需要300多万元，一年的运行费用也是300多万元。“闪蒸”工艺，是在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶的味道更加纯正。只不过，每生产一吨牛奶都要比同类不“闪蒸”的企业少挣300元。结果，就是别人看来多此一举、增加成本的两项措施，很快让蒙牛牛奶的质量在老百姓中“有口皆碑”，销量大幅度提升，有些城市甚至出现了蒙牛牛奶供不应求的现象。蒙牛少挣了一些钱，但是在质量方面与其他公司的产品拉开了档次。
也是同一年，牛根生决定上利乐枕（保鲜时间长，像枕头一样的包装）。老牛的决定一出，立刻引起团队成员强烈的质疑。在此之前，由于利乐枕的利润很低，如果量上无法突破，风险极大。整个中国市场只有帕玛拉特有利乐枕的产品，而且所占市场份额非常小，老百姓还是认同利乐砖（保鲜时间长，纸盒的包装）和巴氏奶（保鲜时间短，塑料袋包装）。利乐公司曾经要免费送给国内厂家设备，都没有哪家企业敢要。老牛说服了大家：“我们是后发企业，必须要有差异化的产品。利乐砖人家做了很多年了，我们如果做利乐枕，就是利乐枕的领导者。”结果，蒙牛利乐枕一经推出市场，一个月内的销量就超过了帕马拉特，到了2001年，虽然国内各大乳品企业都上了利乐枕，但全部加起来的销量不到蒙牛的二分之一。老牛先行一步的策略，再次大获成功。
说到这里，不得不还要提到伊利，到底伊利是蒙牛解不开的心结，还是蒙牛是伊利解不开的结，这已经不重要。一个不争的事实是蒙牛八大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，而伊利对这400多人的出走至今仍耿耿于怀。但心平气和以后，蒙牛的创业者承认，如果没有伊利的多年培养，就没有今天的蒙牛。当然，因为蒙牛的存在，伊利不仅没有元气大伤，反而发展更快。这是一个非常有意思的现象。
蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起。他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”。在冰淇淋的包装上，他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。这样将蒙牛与伊利绑在一起，既可利用伊利的知名度，无形中提升了蒙牛的品牌。同时双方利益共享，伊利这个行业老大任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣，一损俱损。在牛根生看来，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。所以，他们的广告牌上还频频使用：“为内蒙古喝彩”、“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等用语，两个品牌经常一起出现。
同时，蒙牛还提出了建设“中国乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一。2001年6月，蒙牛以“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”为主题，在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。从此，“中国乳都”概念被政府官员和媒体频频引用，得到政府和民众的支持。
尽管蒙牛和伊利两家企业时刻关心着对方的销售增长曲线，但双方的竞争始终在一个健康有序的范围内进行。一方面是竞争双方都能够严格遵守规范的游戏规则，另一方面与牛根生聪明的市场策略分不开。
现代营销学中的“市场侵略论”认为对市场侵略者，市场领导者要给予坚决的反击。确定市场侵略者的最好方法是“三近四同”原则：市场侵略者与市场领导者生产规模接近、产品形式接近、价格接近，销售界面(中间商、零售商)相同、定位档次相同、目标顾客相同、拓市努力程度相同。蒙牛与伊利同处一城，有人纳闷，蒙牛和伊利结怨在先，伊利为什么不在这个对手还不强大时，一口将对方吃掉呢？其实双方并不是没有这类磨擦，最初就曾在奶源问题上有过交锋。但总体来看双方的竞争，以良性态势为主，这就是双方的高明之处。
苦尽甘来，蒙牛走向世界
2003年10月，全球都在关注一个事件：中国神舟5号火箭载人飞行。牛根生再次抓住了机会，让蒙牛成为杨利伟在太空的专用牛奶。伴随着神州5号的发射成功，蒙牛也一飞冲天，“蒙牛，举起你的右手，为中国航天喝彩”的口号，通过电视、平面、户外等各种广告出现在全国人民的面前。这个广告传达的信息是，蒙牛不再是一包普通的牛奶，他肩负着中国人健康的使命，背负中华民族兴旺的责任……蒙牛代表着健康、代表着责任、代表着中国。紧接着，蒙牛也在体育营销上紧锣密鼓地打响了品牌战役。2004年，雅典奥运会前夕的备战阶段，蒙牛牛奶被选定为国家体育总局训练局运动员专用牛奶；其后，蒙牛在申奥成功四周年之际，在北京举办了“志愿北京，蒙牛同行”大型演唱会，它也成为了为奥运会提供志愿服务的“志愿北京”大型活动首席合作伙伴……
2005年，当超女的风波席卷中国大地时，牛根生又一次把握了机会，进行超强攻势的娱乐营销，成为了“超女”栏目的最大赞助商，蒙牛又一次红遍了中国的每一个角落。他以当年最火热的“超级女生”选手为代言，在短短的半年之间借“超女”为蒙牛赚进了纯利2.5亿元。
然而，从那时候起，老牛的目光已经不仅仅只满足于中国市场了，他需要更大的空间来展现他自己，来展现他的蒙牛，于是，蒙牛酝酿起更远大的开疆拓土大计，开始进军俄罗斯，进军欧洲市场，于是就有了本文开头的那一段。老牛究竟能否领导“中国牛”走向世界呢？我们大家拭目以待，期盼有一天，“中国牛”真的可以在全世界范围里，都“牛”起来。
编辑：舒迎