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师资是任何一所学校(尤其是民办学校)生存与发展的关键,师资不过硬就遑论质量、名望、效益。可事实上,不少民办学校的教师队伍普遍存在学历低、资质低、教学水平低的“三低”现象,个中现行教育人事体制积弊固然是客观原因,但更重要的还是民办学校主办者对办学规律、人才理念、投入取向的主观认知模糊、错位、失真。在此,笔者基于从事民办教育事业二十余载的实践,就民办学校如何建设优质教师队伍谈几点思考。
一、选人,严把政治业务素质关
民办学校想招聘到好教师、名教师、能教师,但在许多时候可能并没有真正理解“好教师、名教师、能教师”的内涵,多数情况下,常常基于高学历、长教历、能上课进行判断,而疏忽了应聘者的专业素质、价值取向、心理品质,这是招聘教师工作的缺失所在。选好苗就应该坚持门槛意识:教师要“守法、敬业、爱生”。
首先,民办学校教师招聘必须旗帜鲜明地主张政治素质优秀。“忠诚党的教育事业”应该是教师应聘者不可或缺的思想标准,师德是成就个人、成就学生、成就学校的重要保障。其次,业务上要坚持“学有所长、业有所专、证岗相符”。三尺讲坛是传道授业解惑之地,而非寻找职业归宿漫漫征途上的一所驿站。学业水平、专业功底、职业操守,是教师可持续性发展的开放性前提,“混吃混喝”的闲人应该被拒之门外。最后,从教人员必须具备良好的职业心理素质。“善性、热情、博学”是教师的必备素养。一般而言,性格偏执、行为古怪、粗鲁鄙俗的应聘者,职业潜能的可塑性差,专业取向缺乏定性,对学生成长往往有负面影响。
上述这三方面,绝不仅仅是从一张就业推荐表、一本教师资格证和一份求职自荐书中可以洞察出来的,相关的项目测试、深入的面谈了解、即兴的说课试讲,均是重要的辅助。
招聘教师过程中,难免把关不严,公办学校教师队伍中存在的“问题教师”,民办学校教师队伍中自然也不缺。政治素养差、专业技能差、职业素养差、工作被动散漫、心理素质差的教师,在“说走就走”的甩岗群体中往往占比很高。所以,一定要严把教师招聘关,充分利用长短不一的试用期,多渠道、多方式、多角度地对已聘者形成“综合评价”,早发现苗头,早采取措施。严把教师招聘关,是民办学校打造高品质、高素质、高能力教师队伍的首道门槛。
二、育人,确保师资培育经费投入
民办学校教师培养上往往会遭遇三种尴尬。其一,择校自由度大。民办学校能约束教师流动的手段有限,不少教师甚至视一份庄严的劳动合同为无物,招呼都没打就已经离开,使学校手足无措。其二,师源稳定性差。目前民办学校的任职教师一般源自新近高校毕业生、本地未入编教师、公办辞职退休者,供与求一直处于不平衡状态,备选师源波动幅度大,学科分布也极不均衡。其三,队伍自有化程度低。通过各种举措,民办学校都想拥有一定数量的自有师资,滞校超过五年的人员理想的比例应该是60%左右,但事实上能达到40%都很困难,拼资薪的结果让相对弱势的民办学校更是捉禁见肘,勉为其难。
面对以上尴尬局面,民办学校大都采取不投入或少投入师资培养经费的做法,人才用其极,很大程度上造成了教师能力发展的固化和退化。这不仅直接影响到教育教学水平的保持和提升,还让在聘教师感觉现职制约了自己业务水平的发挥和发展,渐渐地失去信心和动力,增加了去意。从学校层面看,大投入吃亏,小投入也吃亏,不投入更吃亏。教师个体不发展、不提升,对整体投入其实就是一种隐性消耗,对教学效益的提高也是一种隐性阻滞,对整个队伍的凝聚同样产生涣散效应。对此,江苏徐州广宇民办教育集团(以下简称集团)的做法是坚决投入、持续投入、大力投入,过去十年中集团师资培育经费稳定在总支出的20%,用于鼓励教师进修、订阅书报、网上浏览、外出交流。集团还划拨专款,用于各类课题研究、发表论文奖励和资助出版专著。十年中,集团培养出省级、市级、县级优秀班主任、教坛新秀、骨干教师、学科带头人共三十余人。
在民办学校师资培育投入这个领域,笔者的第一个思考是,亏钱不虧人才,亏钱不亏效益,亏钱不亏发展;第二个思考是,民办学校师资培育投入早晚还得走法制化道路,教育行政部门应该制定相关的规范条例,明确师资培育投入的具体要求,实现民办教育师资管理与培训的整体一盘棋,发挥共同效益,你投我投大家投,从而确保民办学校师资培育投入的稳定增长,彻底走出目前的尴尬。
三、留人,依仗事业人际环境
校长常常叹息“好话说了,好钱发了,好事做了,可好教师还是离开了”。“说走咱就走”的现状,不仅扰乱了正常的师资调配,还动摇了教师群体的信心,频繁更替教师尤其是学期途中更替教师,亦徒增了学生的心理波动。好教师留不住自然谈不上整个队伍的稳定和高质。公允地讲,民办学校的用人机制在许多方面还是优于公办学校的。然而,优势常常因为滥用、错用反而变成了劣势。曾经百试不爽的薪金留人,近年来反而变得越来越不那么有效了。
民办学校留住人才其实是一项综合工程。一是良好的工作环境。这里的环境涵盖平等的人际关系,董事长、校长内心要尊重厚待包容每位教师。二是良好的发展空间。谋发展是一种人性,岗位是否适合、有无升级升职的可能、日常生活是否适应、人际关系是否融洽、教科研是否扶持等,这些看似细枝末节却恰恰攸关教者的心悦诚服。民办学校的管理者思考更多的应该是关爱、服务、沟通,“既来之”只是管理工作之始,“则安之”才是管理工作之终。三是“道”不同不相为谋。教师对学校的要求,其实是具体而严格的。办学的指导思想、管理的举措取向、民主的人文气氛等,往往是教师们最在乎的“心欲”;唯利是图、独断专行、自以为是、率性而为,伤及的是教师的热情。四是善待本地人。学校属地的本地人是民办学校师资的构成主体,各种个人因素让他们选择家乡的学校,同样各种个人因素也让他们难以割舍这个选择。对此,管理者切莫怀揣市场心态,因为教师“走不了”就压低教师的薪金、轻慢教师的存在、随意安排教师的工作。五是透明的管理规范。主要是薪资的标准要透明,标准程序化、公开化、规范化,升职评先获奖要透明,这样每个教师才感觉到自己存在的价值。
让每个在职的教师感觉称心、舒心、开心,这是民办学校师资队伍稳定、高质、优绩的基础,也是民办学校生存、发展、走强的保障。大胆改革、小心求证、换位思考,选好苗,育好材,留住人,民办学校才有可能打造一支优质而稳定的教师队伍。
(责任编辑 张慧籽)
一、选人,严把政治业务素质关
民办学校想招聘到好教师、名教师、能教师,但在许多时候可能并没有真正理解“好教师、名教师、能教师”的内涵,多数情况下,常常基于高学历、长教历、能上课进行判断,而疏忽了应聘者的专业素质、价值取向、心理品质,这是招聘教师工作的缺失所在。选好苗就应该坚持门槛意识:教师要“守法、敬业、爱生”。
首先,民办学校教师招聘必须旗帜鲜明地主张政治素质优秀。“忠诚党的教育事业”应该是教师应聘者不可或缺的思想标准,师德是成就个人、成就学生、成就学校的重要保障。其次,业务上要坚持“学有所长、业有所专、证岗相符”。三尺讲坛是传道授业解惑之地,而非寻找职业归宿漫漫征途上的一所驿站。学业水平、专业功底、职业操守,是教师可持续性发展的开放性前提,“混吃混喝”的闲人应该被拒之门外。最后,从教人员必须具备良好的职业心理素质。“善性、热情、博学”是教师的必备素养。一般而言,性格偏执、行为古怪、粗鲁鄙俗的应聘者,职业潜能的可塑性差,专业取向缺乏定性,对学生成长往往有负面影响。
上述这三方面,绝不仅仅是从一张就业推荐表、一本教师资格证和一份求职自荐书中可以洞察出来的,相关的项目测试、深入的面谈了解、即兴的说课试讲,均是重要的辅助。
招聘教师过程中,难免把关不严,公办学校教师队伍中存在的“问题教师”,民办学校教师队伍中自然也不缺。政治素养差、专业技能差、职业素养差、工作被动散漫、心理素质差的教师,在“说走就走”的甩岗群体中往往占比很高。所以,一定要严把教师招聘关,充分利用长短不一的试用期,多渠道、多方式、多角度地对已聘者形成“综合评价”,早发现苗头,早采取措施。严把教师招聘关,是民办学校打造高品质、高素质、高能力教师队伍的首道门槛。
二、育人,确保师资培育经费投入
民办学校教师培养上往往会遭遇三种尴尬。其一,择校自由度大。民办学校能约束教师流动的手段有限,不少教师甚至视一份庄严的劳动合同为无物,招呼都没打就已经离开,使学校手足无措。其二,师源稳定性差。目前民办学校的任职教师一般源自新近高校毕业生、本地未入编教师、公办辞职退休者,供与求一直处于不平衡状态,备选师源波动幅度大,学科分布也极不均衡。其三,队伍自有化程度低。通过各种举措,民办学校都想拥有一定数量的自有师资,滞校超过五年的人员理想的比例应该是60%左右,但事实上能达到40%都很困难,拼资薪的结果让相对弱势的民办学校更是捉禁见肘,勉为其难。
面对以上尴尬局面,民办学校大都采取不投入或少投入师资培养经费的做法,人才用其极,很大程度上造成了教师能力发展的固化和退化。这不仅直接影响到教育教学水平的保持和提升,还让在聘教师感觉现职制约了自己业务水平的发挥和发展,渐渐地失去信心和动力,增加了去意。从学校层面看,大投入吃亏,小投入也吃亏,不投入更吃亏。教师个体不发展、不提升,对整体投入其实就是一种隐性消耗,对教学效益的提高也是一种隐性阻滞,对整个队伍的凝聚同样产生涣散效应。对此,江苏徐州广宇民办教育集团(以下简称集团)的做法是坚决投入、持续投入、大力投入,过去十年中集团师资培育经费稳定在总支出的20%,用于鼓励教师进修、订阅书报、网上浏览、外出交流。集团还划拨专款,用于各类课题研究、发表论文奖励和资助出版专著。十年中,集团培养出省级、市级、县级优秀班主任、教坛新秀、骨干教师、学科带头人共三十余人。
在民办学校师资培育投入这个领域,笔者的第一个思考是,亏钱不虧人才,亏钱不亏效益,亏钱不亏发展;第二个思考是,民办学校师资培育投入早晚还得走法制化道路,教育行政部门应该制定相关的规范条例,明确师资培育投入的具体要求,实现民办教育师资管理与培训的整体一盘棋,发挥共同效益,你投我投大家投,从而确保民办学校师资培育投入的稳定增长,彻底走出目前的尴尬。
三、留人,依仗事业人际环境
校长常常叹息“好话说了,好钱发了,好事做了,可好教师还是离开了”。“说走咱就走”的现状,不仅扰乱了正常的师资调配,还动摇了教师群体的信心,频繁更替教师尤其是学期途中更替教师,亦徒增了学生的心理波动。好教师留不住自然谈不上整个队伍的稳定和高质。公允地讲,民办学校的用人机制在许多方面还是优于公办学校的。然而,优势常常因为滥用、错用反而变成了劣势。曾经百试不爽的薪金留人,近年来反而变得越来越不那么有效了。
民办学校留住人才其实是一项综合工程。一是良好的工作环境。这里的环境涵盖平等的人际关系,董事长、校长内心要尊重厚待包容每位教师。二是良好的发展空间。谋发展是一种人性,岗位是否适合、有无升级升职的可能、日常生活是否适应、人际关系是否融洽、教科研是否扶持等,这些看似细枝末节却恰恰攸关教者的心悦诚服。民办学校的管理者思考更多的应该是关爱、服务、沟通,“既来之”只是管理工作之始,“则安之”才是管理工作之终。三是“道”不同不相为谋。教师对学校的要求,其实是具体而严格的。办学的指导思想、管理的举措取向、民主的人文气氛等,往往是教师们最在乎的“心欲”;唯利是图、独断专行、自以为是、率性而为,伤及的是教师的热情。四是善待本地人。学校属地的本地人是民办学校师资的构成主体,各种个人因素让他们选择家乡的学校,同样各种个人因素也让他们难以割舍这个选择。对此,管理者切莫怀揣市场心态,因为教师“走不了”就压低教师的薪金、轻慢教师的存在、随意安排教师的工作。五是透明的管理规范。主要是薪资的标准要透明,标准程序化、公开化、规范化,升职评先获奖要透明,这样每个教师才感觉到自己存在的价值。
让每个在职的教师感觉称心、舒心、开心,这是民办学校师资队伍稳定、高质、优绩的基础,也是民办学校生存、发展、走强的保障。大胆改革、小心求证、换位思考,选好苗,育好材,留住人,民办学校才有可能打造一支优质而稳定的教师队伍。
(责任编辑 张慧籽)