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在全球化与本土化的双重压力下，有时备感无奈
“没办法，只有羡慕。”看到Autodesk公司大中华地区总裁高群耀与董事会主席兼CEO卡萝巴茨的默契配合，苹果电脑公司中国区前总经理赵方由衷地感叹。这是发生在前段时间央视《对话》节目中的一幕。
两年前，赵方刚进苹果公司的时候，就想促成苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯访问中国，“但直到我离开的时候，都没有做成这件事情”。“不用说与公司CEO见面了，就是请他来中国区访问的机会都没有。”赵方感叹，中国区的一个决策，却需要公司总部很长的审批过程，这种现象出现在大多数的跨国公司内部。
在全球化与本土化的双重压力下，像赵方这样常常备感无奈的跨国公司中国区总裁大有人在。
分部与总部要有一个良好的沟通和交流平台
高群耀承认，自己之所以重回Autodesk公司，正是由于与总部通畅的沟通机制和平台的建立。
作为在跨国公司中为数不多的中国职业经理人之一，高群耀在经历微软之痛后，于2003年1月，曾出版《我对中国说实话——体验微软》一书，披露微软中国公司的一个报告和决策要经过七个环节，才能达到最高层。这种组织结构制约了跨国公司在中国的发展。
同时，也正是这种经历，让高群耀出任Autodesk中国区公司负责人的时候，就与公司一起推出了一个“特别事务委员会”，这不仅可以就中国问题直接和总部沟通，而且还拥有大多数跨国公司在中国区所没有的价格策略。
而让高群耀能够拥有这一理想平台的人，正是Autodesk公司董事会主席兼CEO卡萝巴茨。“中国市场对我们很重要。我们的用户从事制造业、基础设施和建筑业等，他们需要到中国来。”作为全球第六大软件公司的CEO，卡萝巴茨强调，如果一个企业想在全球成功的话，中国市场至关重要。
卡萝巴茨解释之所以推出“特别事务委员会”，是由于必须了解这个地方的独特性，并根据这个特点做事情，“要审时度势，并且要尊重调查结果”。
跨国公司在中国应有合适的运营模式
微软自1992年进入中国市场以来，其中国公司的掌门人从杜家滨开始，历经吴士宏、高群耀、唐骏等一个个业界知名经理人，只可惜都难以长久。
曾在微软公司工作了10年的唐骏，是一个深刻理解微软文化的职业经理人，最后还是不得不选择离开。唐骏曾告诉笔者，当时他对总部的就职宣言中，就提到要把微软中国公司建成“一个完全的微软文化、微软管理体系及管理模式的微软分公司”。
从职业经理人的职位着想，按照承诺运作分公司最容易，也最保险，因为唐骏对微软模式太了解并已经习惯了这种模式的运作过程。然而，让唐骏感到困惑的是，在具体的管理中，出现了很多中国特色的问题，小到给员工提供午餐的福利，大到中国大客户希望上门服务的业务范围问题。“如果依然沿袭美国微软的模式，员工也许会觉得没有得到公司的关爱，业务也会受到很大的冲击。”唐骏说，当他把这些大小问题和总部沟通的时候，得到的回复更多的是不理解、不批准等。确实，要改变总部的一个决定，没有那么简单，甚至不可能，但是身在中国的他又不能不去改变它们，因为这直接关系到公司的业务。
唐骏感叹，碰到交流沟通的瓶颈，想绕过它但又不至于违反公司的体系几乎很难。很多人也许会按照总部的指示，放弃一些本来可以为公司带来更多价值的新模式或新想法，“而我没有，我坚信这些新模式对公司是有利的。基于我拥有在总部的工作经历，总部并没有反对我做小范围的探索性试验”。
正是这种探索，让唐骏最终在中国市场推出了“护航计划”。而实践证明，这个计划不仅为微软创造了收入，更重要的是让客户真正地对微软的产品满意。
唐骏还透露，他在担任微软中国总裁的时候，曾提出招聘优秀的、没有经验的应届大学毕业生进入公司的市场及销售部门的“大学生校园计划”。而这样大胆的设想在微软历史上还未曾出现过，他的定位是实验，因为只招收了15名；但微软总部知道后，将之定性为“不懂销售市场的一种错误尝试”。
为此，唐骏备感委屈。但就在他离开微软后，曾经批评他“考虑不周”的微软公司CEO鲍尔默对他说，他在微软中国公司时提出的“大学生校园计划”，已经成为微软全球的一个计划，每个分公司必须严格按比例招聘大学应届毕业生去做市场销售。
跨国公司中国区与总部的博弈三阶段
唐骏认为，跨国公司中国区是总部的一个子公司，在执行公司的文化、理念、管理、商业模式的前提之下，应该更多地把中国的国情、特色加入到管理中。为此，他把跨国公司中国区与全球总部的博弈分为三个阶段。
第一阶段，全面照搬型。总部的理念、模式、制度是经过全面考核并紧密结合了国外公司的特点，安全系数高，对本地管理者而言执行简单，管理容易。
第二阶段，本地优化型。在总部的理念、模式、制度的基础之上，加上中国的特色，制定出中国区本地化的制度、模式，这是国外企业在中国长久发展的一种最佳途径。这一模型则以本地管理者非常了解中国的国情、市场、客户特点为前提。
第三阶段，突破创新型。在外企工作过的人都知道，由于中国的国情具有其独特之处（例如市场人员众多等因素），任何一个计划只要在中国有效，在世界任何一个国家和地区都可以大有作为。如果中国区能有一些创新，这将对整个全球公司有很大帮助。
唐骏提出，由于跨国公司总部对中国区的了解往往只是通过邮件进行交流沟通，很难得到全面的了解。中国区的管理层应该更多地加强和总部的沟通，一种简单的方式就是：不断地让总部的高层来中国进行访问，让他们了解中国的市场、客户和员工，只有这样，他们才会对那些中国本土化的模式慢慢地接受，进而慢慢地支持。
对跨国公司中国区和全球总部的关系有丰富经验的全球华人企业顾问中心CEO陈生民说，跨国公司一般来说在全球都有统一的制度和文化，很难为某一个地区制定出不一样的机制。
陈生民分析，有Autodesk公司这种做法的跨国企业寥寥无几，而大多数跨国公司中国区职业经理人面临的问题可能跟赵方、唐骏一样，要想推动总部制定一些有利于区域发展的决策，其中国区负责人可能要付出很大的努力，甚至不被理解，或为此付出代价，最终不得不离开。“为什么一些制度在那么多国家和地区都行得通，在中国就有了问题？这也是一个值得思考的问题。”陈生民同时认为，在推动跨国公司对某些制度进行改革或争取更大授权的时候，作为职业经理人需要的则是更多的耐心。
但无论如何，事实证明很多跨国公司已经到达中国并呈现扎根中国的势头，正如卡萝巴茨所说的，“你要非常有创意地参与，并成为合作者；如果你不想承担任何风险，并坐视其外的话，你就会丧失这个市场”。
（责任编辑 邓莉莉）
“没办法，只有羡慕。”看到Autodesk公司大中华地区总裁高群耀与董事会主席兼CEO卡萝巴茨的默契配合，苹果电脑公司中国区前总经理赵方由衷地感叹。这是发生在前段时间央视《对话》节目中的一幕。
两年前，赵方刚进苹果公司的时候，就想促成苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯访问中国，“但直到我离开的时候，都没有做成这件事情”。“不用说与公司CEO见面了，就是请他来中国区访问的机会都没有。”赵方感叹，中国区的一个决策，却需要公司总部很长的审批过程，这种现象出现在大多数的跨国公司内部。
在全球化与本土化的双重压力下，像赵方这样常常备感无奈的跨国公司中国区总裁大有人在。
分部与总部要有一个良好的沟通和交流平台
高群耀承认，自己之所以重回Autodesk公司，正是由于与总部通畅的沟通机制和平台的建立。
作为在跨国公司中为数不多的中国职业经理人之一，高群耀在经历微软之痛后，于2003年1月，曾出版《我对中国说实话——体验微软》一书，披露微软中国公司的一个报告和决策要经过七个环节，才能达到最高层。这种组织结构制约了跨国公司在中国的发展。
同时，也正是这种经历，让高群耀出任Autodesk中国区公司负责人的时候，就与公司一起推出了一个“特别事务委员会”，这不仅可以就中国问题直接和总部沟通，而且还拥有大多数跨国公司在中国区所没有的价格策略。
而让高群耀能够拥有这一理想平台的人，正是Autodesk公司董事会主席兼CEO卡萝巴茨。“中国市场对我们很重要。我们的用户从事制造业、基础设施和建筑业等，他们需要到中国来。”作为全球第六大软件公司的CEO，卡萝巴茨强调，如果一个企业想在全球成功的话，中国市场至关重要。
卡萝巴茨解释之所以推出“特别事务委员会”，是由于必须了解这个地方的独特性，并根据这个特点做事情，“要审时度势，并且要尊重调查结果”。
跨国公司在中国应有合适的运营模式
微软自1992年进入中国市场以来，其中国公司的掌门人从杜家滨开始，历经吴士宏、高群耀、唐骏等一个个业界知名经理人，只可惜都难以长久。
曾在微软公司工作了10年的唐骏，是一个深刻理解微软文化的职业经理人，最后还是不得不选择离开。唐骏曾告诉笔者，当时他对总部的就职宣言中，就提到要把微软中国公司建成“一个完全的微软文化、微软管理体系及管理模式的微软分公司”。
从职业经理人的职位着想，按照承诺运作分公司最容易，也最保险，因为唐骏对微软模式太了解并已经习惯了这种模式的运作过程。然而，让唐骏感到困惑的是，在具体的管理中，出现了很多中国特色的问题，小到给员工提供午餐的福利，大到中国大客户希望上门服务的业务范围问题。“如果依然沿袭美国微软的模式，员工也许会觉得没有得到公司的关爱，业务也会受到很大的冲击。”唐骏说，当他把这些大小问题和总部沟通的时候，得到的回复更多的是不理解、不批准等。确实，要改变总部的一个决定，没有那么简单，甚至不可能，但是身在中国的他又不能不去改变它们，因为这直接关系到公司的业务。
唐骏感叹，碰到交流沟通的瓶颈，想绕过它但又不至于违反公司的体系几乎很难。很多人也许会按照总部的指示，放弃一些本来可以为公司带来更多价值的新模式或新想法，“而我没有，我坚信这些新模式对公司是有利的。基于我拥有在总部的工作经历，总部并没有反对我做小范围的探索性试验”。
正是这种探索，让唐骏最终在中国市场推出了“护航计划”。而实践证明，这个计划不仅为微软创造了收入，更重要的是让客户真正地对微软的产品满意。
唐骏还透露，他在担任微软中国总裁的时候，曾提出招聘优秀的、没有经验的应届大学毕业生进入公司的市场及销售部门的“大学生校园计划”。而这样大胆的设想在微软历史上还未曾出现过，他的定位是实验，因为只招收了15名；但微软总部知道后，将之定性为“不懂销售市场的一种错误尝试”。
为此，唐骏备感委屈。但就在他离开微软后，曾经批评他“考虑不周”的微软公司CEO鲍尔默对他说，他在微软中国公司时提出的“大学生校园计划”，已经成为微软全球的一个计划，每个分公司必须严格按比例招聘大学应届毕业生去做市场销售。
跨国公司中国区与总部的博弈三阶段
唐骏认为，跨国公司中国区是总部的一个子公司，在执行公司的文化、理念、管理、商业模式的前提之下，应该更多地把中国的国情、特色加入到管理中。为此，他把跨国公司中国区与全球总部的博弈分为三个阶段。
第一阶段，全面照搬型。总部的理念、模式、制度是经过全面考核并紧密结合了国外公司的特点，安全系数高，对本地管理者而言执行简单，管理容易。
第二阶段，本地优化型。在总部的理念、模式、制度的基础之上，加上中国的特色，制定出中国区本地化的制度、模式，这是国外企业在中国长久发展的一种最佳途径。这一模型则以本地管理者非常了解中国的国情、市场、客户特点为前提。
第三阶段，突破创新型。在外企工作过的人都知道，由于中国的国情具有其独特之处（例如市场人员众多等因素），任何一个计划只要在中国有效，在世界任何一个国家和地区都可以大有作为。如果中国区能有一些创新，这将对整个全球公司有很大帮助。
唐骏提出，由于跨国公司总部对中国区的了解往往只是通过邮件进行交流沟通，很难得到全面的了解。中国区的管理层应该更多地加强和总部的沟通，一种简单的方式就是：不断地让总部的高层来中国进行访问，让他们了解中国的市场、客户和员工，只有这样，他们才会对那些中国本土化的模式慢慢地接受，进而慢慢地支持。
对跨国公司中国区和全球总部的关系有丰富经验的全球华人企业顾问中心CEO陈生民说，跨国公司一般来说在全球都有统一的制度和文化，很难为某一个地区制定出不一样的机制。
陈生民分析，有Autodesk公司这种做法的跨国企业寥寥无几，而大多数跨国公司中国区职业经理人面临的问题可能跟赵方、唐骏一样，要想推动总部制定一些有利于区域发展的决策，其中国区负责人可能要付出很大的努力，甚至不被理解，或为此付出代价，最终不得不离开。“为什么一些制度在那么多国家和地区都行得通，在中国就有了问题？这也是一个值得思考的问题。”陈生民同时认为，在推动跨国公司对某些制度进行改革或争取更大授权的时候，作为职业经理人需要的则是更多的耐心。
但无论如何，事实证明很多跨国公司已经到达中国并呈现扎根中国的势头，正如卡萝巴茨所说的，“你要非常有创意地参与，并成为合作者；如果你不想承担任何风险，并坐视其外的话，你就会丧失这个市场”。
（责任编辑 邓莉莉）