化危为机“三步曲”
　　——东航2009年变革重生之路
　　
　　编者按:
　　
　　从年初的危机四伏到如今的健康发展,2009年的东航逆势飞扬、变化显著。日渐清晰的战略、大刀阔斧的改革、举世瞩目的重组、控制有力的成本、日益改观的效益、持续平稳的安全、追求卓越的服务、迅速进步的信息化水平……每一天每一夜,东航人都全力以赴!信心在回归,形象在重塑,差距在缩小,可以说,现在的东航,已经走在了正确的道路上。本文将从盘点东航这一年的变革发展入手,解答东航如何面对困境、如何摆脱桎梏、如何艰难重生的关键难题,寻找东航振翅再飞的内生力量,寻找能够推动新东航朝向“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的目标昂首前行的强大动力。
　　12月27日,东航召开工作会,总结了2009年工作成绩,部署了2010年工作思路。
　　2009年,属于东航的关键词是“快速变革”和“科学发展”。这一年里,东航人经受了前所未有的挑战和考验,立足自身,迎难而上,以超越时空的精神状态,扎实推进各项工作,取得了明显成效。年初预定的大幅减亏目标如期实现。
　　
　　第一步:固本培元
　　
　　员工信心持续增强。2009年初,由于各种问题堆积,各种困难叠加,各种矛盾交织,东航深陷生存危机、信心危机和信任危机之中。在这种形势下,东航新领导层和各级管理人员深入一线,讲清困难、讲透问题、讲明原因、讲实办法、统一了认识和行动;东航开展了两届网络交流活动, 先后有2万多名员工参与,收集意见和建议近3000多条,留言8000余条,现场解答问题近100个,畅通交流、广开言路、增进理解,收到了良好效果;东航先后推出 “东航时间”、“国内出差不坐头等舱”、成立“职工服务中心”等举措,承诺不裁员少减薪,赢得了广大员工的支持与信任。人心思稳,工作求进,责任意识增强,文化氛围趋向和谐。
　　安全形势总体平稳。2009年东航作为全国民航骨干企业试点单位,安全管理体系(SMS)建设取得重大进展;在全民航率先实现了黄山、西宁、拉萨机场的RNP运行,提高了保证飞行安全和航班正常的能力;制定或完善了多项安全管理手册,进一步规范了工作流程和运行标准;加强安全管理量化考核,全面落实各级领导的安全责任;扎实推进安全生产三项行动和“安全生产年”活动,深入排查治理安全隐患,落实安全生产责任制;加大安全教育培训力度,提高安全技能水平和机务维修水平;确保了空防、消防和内部治安稳定。举办“安全伴我行”演讲比赛,努力营造安全文化氛围。东航股份公司荣获民航局“飞行安全三星奖”。
　　成本费用控制有力。2009年东航在获得国家资本金注入的同时,积极争取金融机构的支持,获得银行授信1060亿元人民币,有效保证了资金链安全,为恢复生机补充了能量;通过A股、H股定向增发,顺利完成70亿元注资和资本市场70亿元融资,大幅降低了资产负债率,提高了企业的营运效率,降低了资金成本和风险;“止血、断臂、输血、造血”四大行动成效明显,256项减亏措施成效显著,通过严格控制资本性开支,推迟引进13架飞机,压缩固定资产投资,实行管理层减薪,推行“延长休假”计划、调回异地派驻人员、减少机组驻外天数等举措,实现可控成本费用同比下降15%。
　　服务水平持续改进。2009年,东航明确了“安全是根、服务是魂”的品牌建设思路,提出了“以客为尊,倾心服务”的服务理念和“世界在您眼前,东航在您身边”的品牌理念。充分利用“世博”契机,着手制定《东航世博服务保障计划》,并开展了系列活动,包括:“世博之星”评选、迎世博倒计时系列活动、 “世博号”飞机机身喷涂方案社会征集评选、“世博志愿者”号飞机揭幕仪式、 “世博志愿者”招募等;加大服务产品开发力度,推出了“东方小飞人”、“凌燕沙龙”等产品;加盟“加油!东方天使”节目,借力提升品牌形象;改进机上餐饮娱乐系统和贵宾室软硬件设施;建立和完善以客户满意为导向的全流程服务评价体系;严格客户投诉管理。据民航局近期公布的数据显示,东航2009年前三季度有效投诉率为万分之0.008,在三大航中保持最低,航班正常率为83.64%,继续位居全民航第一。
　　
　　第二步:革弊立新
　　
　　战略思路基本清晰。2009年东航以学习实践科学发展观活动为契机,找准了经营管理中存在的“十大短板”,并据此制定了四大战略目标即做中国服务最好、管理最精细,立足于核心市场、追求效益型增长,具有全球竞争力的枢纽网络型航空公司和五大战略重点即枢纽网络、品牌经营、成本控制、精细化管理和信息化管理,基本明确清晰了公司的战略思路,并通过战略解码、群策群力,逐步深化细化路径设计,层层传导压力、落实责任,引导和推动各个部门的日常工作紧紧围绕战略稳步进行。
　　人事改革成效明显。2009年东航启动了干部人事制度改革,实施届龄干部提前退出,空缺岗位公开竞聘等改革措施。有183名中高层管理人员退出现职, 200多名管理人员通过竞聘走上新的岗位,竞聘比例大67%。此次公开竞聘是东航用人机制改革的一大跨越,既扩大了选人用人的视野和范围,又优化了管理人员的年龄和文化结构,极大地激发了青年人才的热情和队伍的活力;组织构架和管理模式调整稳步推进,进一步理顺了业务管理职能,将集团公司与股份公司的法律、外事、宣传部门进行整合,大大提高了执行力和工作效率;大力发展培训工作,举办了两期中高层管理人员培训,继续与GE公司合作开展研修班,与复旦大学、清华大学合办了EMBA研修班,还加大了对新聘管理人员和员工的培训力度,并对培训中心的e-learning在线学习平台进行扩容,增加了大量的学习功能。
　　市场观念合理转变。2009年东航积极转变观念,从过去追求简单的市场份额转为着力追求核心市场、重点市场、盈利市场、对枢纽网络贡献大的市场份额,从片面追求市场广度、航线宽度转为追求市场深度、航线厚度,从单纯追求做大转为追求做优做强。通过优化市场结构和运力结构,将资源向核心市场、关键市场、重点市场集结,向盈利大线、有利于枢纽建设的航线集结。抓住与上航的整合机遇,通过国内航班加密、调整航班时间、优化航班波设计、缩短转机时间等,推出20余条每天超过6班的“快线”和“准快线”,并丰富中转产品,构建直达和中转联程航线3500多条,实现了航线网络的合理布局,在有效提高公司网络盈利能力的同时,也通过无缝衔接,为旅客出行提供了更多选择和便利。
　　
　　第三步:调整升级
　　
　　枢纽布局收放自如。与云南省人民政府签署战略合作框架协议,以东航云南分公司为主体共同建立合资公司,旨在做强做优昆明次区域枢纽,“优势互补,互利双赢”的政企合作掀开了崭新一页;加大对北京分公司的运力投入,并设立飞行部、客舱部等多个部门,北京分公司正式运营,加强了北京航空市场在东航整体航线网络的重要支撑作用;将宁波分公司更名为浙江分公司,加大对浙江市场的运力投入,并与江苏省政府协调一致,对江苏公司增资扩股,通过推行市场一体化、服务一体化和产品一体化,进一步理顺长三角地区航空市场,搭建空地航线、服务和市场网络,与上海枢纽航空市场形成优势互补;与中外运签署合作框架协议,搭建空地一体的物流链。
　　重组合作有序推进。在上级的关心支持和指导帮助下,在联合重组领导小组的统一部署下,东航和上航加强沟通协调,严格按照进程和计划,稳步推进东航上航联合重组。重组方案先后在双方董事会、职工代表大会、股东大会上获得高票通过,并陆续获得国家相关监管机构的核准和批复。目前已基本完成了法律程序;同时双方加强业务领域的合作,成立了五个业务推进小组,按照“整合资源,统一行动,形成合力”的原则,梳理确定合作项目和合作点,在客运业务、货运物流、机务维修、运行保障、地面服务等方面,顺利推进业务合作,取得了明显的协同效应。
　　信息化建设取得重大进展。与中国三大电信运营商开展战略合作,短时间内开发出了95530全新互动客户服务平台,提供旅客短信和电话自助服务等功能;积极推进多个重大IT项目的建设,并以此为基础,开发出融查询、订票、销售、自助值机为一体的全球电子商务平台,支持银行支付或第三方支付,为旅客出行提供更多便利;分别和腾讯财付通、阿里巴巴集团展开战略合作,开设网络旗舰网店,开创了一种新的渠道营销模式,扩大了网络销售,降低了渠道经营成本;推出国内首个面向高端采购人群的奖励计划“畅行e”和首款面向企业客户、具备自主知识产权的信息化差旅管理平台“出差e”,有效降低了高端采购人群的商旅成本,大大提升了东航电子商务应用水平。推出仅两个月时间,“畅行e”卡销售量已达到1.2亿。