熊彼得说：“没有创新，就没有利润。”
　　他认为企业之所以能够存在，是因为它能通过某些创新活动，降低社会的交易成本。那些完全没有创新，却依然活着的企业，它们赚的都不叫利润，而是社会付给它们微薄的管理者工资，并且是随时可以被替代的。
　　如今，“创新”已经跟“战略”一样，变成了一个模糊不清的词，指导着人们去干一些模糊不清的工作。最后失败了，再得出“创新风险太大”这类令人沮丧又不知该如何反驳的论调……
　　是什么导致了这样的情况？
　　结合最近的见闻与思考，我认为这离不开人们对创新存在的3种误解：
　　1.认为创新必然涉及行业内的尖端技术。
　　2.认为只要做出了“新东西”就叫创新。
　　3.认为只要创新有价值，就能获得利润。

创新≠尖端技术

　　就创新而言，令我印象最深的案例不是芯片、卫星之类的高精尖科技产品，而是普通的集装箱。
　　即使在70年前，这种铁箱子也不是一个需要很高的技术才能生产的东西。至少，它的技术含量无法跟当时上千吨的货船相提并论。
　　然而，正是因为集装箱的出现，整个远洋货运业才得以生存至今。
　　20世纪50年代，一个普遍的观点是：除了超大型货物，远洋货运业将逐步被航空业取代。
　　在当时，海运的成本急速上升——各大港口变得拥挤不堪，轮船无法进港，越来越多的货物只能堆积在港口等待装船，港口里的偷窃现象也日益严重。
　　远洋货运业当然意识到了这个问题。而为了解决这个问题，它们便着手研制航行速度更快、更省油、需要更少人员就能操作的货船来降低运输成本。
　　但事实证明，这是个再怎么努力也基本不会产生结果的方向。因为轮船属于资产设备，对所有资产设备而言，最大的成本其实是闲置成本，也就是轮船堵在港口时产生的成本。
　　一味地建造性能更好的货船，虽然能降低一部分运输成本，但也加大了资产设备本身的成本。
　　这就是个特别尴尬的局面。
　　直到后来，一位名叫马尔科姆的汽车运输公司老板发明了集装箱（也就是可以从货车上拆下来的铁箱子），才彻底解决了远洋货运业的成本问题。
　　集装箱最大的特点是可以“预装”——它不需要等到船来了，才把各种货物按照各种复杂且多样的要求进行装卸，而是早就在地面装好了，船来了直接“拎箱上船”。
　　至于航运公司，它们只需建造更适合装集装箱的货船，以及一些配套的滚装滚卸的简单技术即可。
　　正是因为这些“简单”的改变，在之后的30年，整个远洋货运业的年货运量提升了5倍，总成本下降了60%。轮船在港口停留的时间缩减了75%，拥挤和偷窃现象也大为改善。
　　通过集装箱的例子可以看出：创新不一定涉及尖端的技术。有时甚至不涉及任何技术。
　　更典型的例子是分期付款——农业设备厂商希望农民来买收割机，但农民的可支配财产都特别少，一次性拿不出这么多钱。所以，这些卖收割机的人就发明了分期付款，农民就有了购买力。
　　话说回来，为什么很多人愿意把创新的希望寄托在业内的技术层面？
　　因为这确实是既能获利，又能出名的创新类型，就像埃隆·马斯克。
　　但是，依赖技术研发的创新，普遍需要很长的时间跨度，且不确定性极高。不管是自动化生产、电子计算机还是赤藓糖醇，从“被相关行业关注”到真正的产品应用，都在20年以上。
　　这就是为什么德鲁克在阐述《创新与企业家精神》时，把以“新知识”为基础的创新排在“7大创新机遇”最后一名的原因。

新东西≠创新

　　假如你去国家专利局的官网，你会发现无数智慧的成果。这些东西算不算创新呢？
　　绝大部分都不是。
　　据统计，虽然我国每年有几十万件发明专利（去年更是高达53万），但其中专利收益能覆盖申请成本的，连1%都不到。
　　按照德鲁克的说法，它们绝大部分只能算“聪明的创意”，并不是真正的创新。
　　什么叫创新？
　　就拿三点式安全带来举例：其实早在1951年，美国的格里斯瓦得（Griswold）就已经发明了三点式安全带。
　　但这并不是创新，也只能算“聪明的创意”。
　　虽然它的安全性能比“没有安全带”和两点式安全带要高得多，但几乎没有哪个汽车公司和乘客愿意使用它，主要因为太麻烦了——安全扣设置在座椅中央，上扣和解扣极其不方便。
　　真正能算创新的，是后来沃尔沃发明的三点式安全带，也就是现在我们常见的那种。
　　但值得注意的是：单纯一个安全带，也不是创新。创新不是某个东西，而是一系列有成果的活动。
　　如果没有1967年沃尔沃发布的《28000起事故报告》以及后续一系列宣传教育，那安全带只能是使用的一根带子而已。
　　然而在我们身边，出现更多的是一厢情愿、为了创新而创新的例子。可能是过于偏信了定位理论中“不同胜过更好”这句话。
　　比如之前我去某定位線下课接触到一个做狗粮的案例。
　　它号称开创了一个新品类，叫“软狗粮”，主打的卖点是“易消化”（软的易消化，的确符合人类的认知），售价比高端进口的狗粮稍微便宜一点，从价位来看也算是中高端。
　　这家企业在当时还是个明星案例，因为上课的大多是传统行业，而这家企业在新兴的短视频领域做得相当不错——在基本没有付费推广的情况下，做到了抖音10亿级的播放量，千万级的粉丝。
　　然而，不管是淘宝还是有赞，他家狗粮的销量却少得可怜，累计都没破千。为什么会这样？
　　其实主要就两个问题：有多少人在买狗粮的时候，主要在考虑消化问题？另外，如果只是为了“易消化”这种偏低层的基础需求，又有多少人愿意为之付出高价呢？ 　　相比之下，某些进口狗粮根据不同的犬种、犬龄来进行细分，或者直接套用人类食品的“有机”“新鲜”等“高端”概念，狗主子更愿意买单。
　　话说回来，什么才叫创新？
　　开创新品类、发明新东西都不叫创新，创新其实是以结果论英雄的——确实提升了顾客价值（提升利益/降低成本）的一系列活动，才能称之为创新。
　　那该如何预判一项活动能否提升顾客价值呢？
　　这个问题看似很难，但经过大半年的反思和总结，我发现其实也很简单——你只需观察他们以往的行为（比如使用竞品的行为），并搞清该行为的背景和动机，假如你的产品在该背景下能更好地满足这个动机（提升利益/降低成本），那就是有价值的。
　　所以还是回到那个问题——顾客为什么买？为什么用？这是值得所有营销人和企业家思考一辈子的问题。

有价值≠有利润

　　几乎每个创业者都會被问到类似这样的问题：假如行业巨头抄了你，你该怎么办？
　　是的，很多企业的确在做有价值的事，客户也愿意为之买单。但是，你能做的可能别人也能做，尤其是行业领头羊。
　　如何才能保证你做的事情别人做不了？
　　克里斯坦森在《创新者的解答》中，将创新分成了两大类——延续性创新（sustaining）&破坏性创新（disruptive）。
　　延续性创新，是指为满足主流市场里高端客户最重视的需求而进行的创新。比如天猫，它就是针对高端客户对于正品和售后服务的需求而进行的创新。
　　破坏性创新，是指以更低的成本满足主流市场里低端客户的需求，或直接开发新市场所进行的创新。比如拼多多采取的就是典型的低端市场破坏性创新，而得物是典型的新市场破坏性创新。
　　克里斯坦森认为：对领头羊来说，进行延续性创新是确定性很高且非常有利可图的事情。因为需求是现成的，而且高端客户的付费能力也不低。
　　在延续性创新的市场中，尤其是在市场的成长期和成熟期，后来者几乎没有胜算，也不存在所谓“在局部区域先发制人，占领用户心智”这种说法，因为领头羊有足够的动力和优势去占领这些市场。
　　20世纪80年代IBM和柯达进军复印机行业的例子就很典型——论财力，它们都比施乐强N倍，但在高速复印机这个延续性创新的赛道中，全都败给了施乐。
　　但破坏性创新不一样，由于它的目标并不是主流市场，更不是主流市场中的高净值客户，所以很容易被领头羊忽略。领头羊自己也很难掉过头来——这跟它原有的价值体系不符，甚至相互对立。
　　比如佳能后面就靠桌面复印机（性能更低，但更便宜、更方便的复印机）击败了施乐。
　　另一个生动的例子是圆珠笔。
　　早期的圆珠笔写到2万字基本都会漏油，各厂商也都费尽心思提高质量，以期减少漏油的现象。在那时，如果谁家的圆珠笔能做到2万字不漏油，谁就会被认为是高质量产品，并被市场所认可。
　　但是这对技术的要求太高了，当时只有瑞士一些主打“极致工艺”的厂家才能做到，当然也卖得很贵。
　　直到后来，一位思路清奇的日本小老板通过减少装油量，将圆珠笔设计成“只能写1.5万字”，就成功占领了广阔的低端市场。
　　是的，创新不能只靠线性思维。它不是那种“一分努力一分回报”的游戏——当你拼了命把考试成绩从80分提到85分的时候，可能会发现窗外那个调皮鬼居然轻松拿了100分……
　　破坏性创新的本质就是破坏原有市场的游戏规则，把本来重要的事变得不重要。然而我们见得更多的是：拿对手建立的标准来给自己画圈儿，甚至不知道自己该做什么，永远被别人带着节奏跑。到最后明明很努力了，却什么也没有得到。