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有人说，品牌并不属于公司，而是属于客户。他们还说，品牌就是一系列认知、记忆、联想和感情无形地交织在一起，存在于那些形形色色的体验者的脑海中。
客户的确会以拥有者的口吻来谈论品牌：我的黑莓（Blackberry），我的Burberry，我的Mac……但实际情况可能更复杂。品牌的创造者当然“拥有”这些品牌，这是他们的商业资产；但与此同时，客户也拥有这些品牌，他们买它，穿它，吃它，用它，喝它，或者玩它。然而对于将品牌推向市场的公司而言，品牌一旦失去了客户的青睐，很快就会失去“收入驱动力”的价值。
品牌可能会因为过于顺利而变得自满。它们会背离自身的核心价值，疏远自己的客户，或者脱离自己的生存环境。随后，它们要么作为沉睡的知识产权被束之高阁，要么被贱卖给清算者，而后者会把剩下的商品以地下室大甩卖的价格卖掉，榨干它们的最后一点价值。
好在曾经红极一时的品牌还会东山再起。有时候，品牌所有者会在一种新的市场形式或者新的细分市场中看到机会。在评估新环境时，他们会设法重建品牌与客户的联系。它们会通过讲故事激发人们内心深处隐藏的感情，会借助文化趋势、新媒体运作方式，以及产品、服务或营销创新来达到这一目的。说实话，每个人都喜欢这种王者归来的故事。
在这些情况下，品牌得以复苏，并在一群新客户那里获得了新生。最近我们对30多个品牌复兴的故事展开了研究，探索并分析了那些著名品牌跌宕起伏的方式和原因。这其中虽然没有神奇秘方，但是所有成功复兴的故事中确有一些共同要素。
怀旧时代重建联系
这个时代人们常常在怀旧上做文章：图片及视频分享应用Instagram提供复古滤镜效果，以及罐装食品的再度流行。为满足这种情感需求，一些品牌又重新启用了尘封已久的宣传词、标识、字体以及产品组合，让现代的消费者穿越到已被遗忘的时代和地点。
中国的永久牌自行车就是一个例子。当国际竞争对手甚至汽车行业颠覆了它的文化烙印时，公司本能地推出了永久C车型。这款产品的灵感来自多年前中国邮递员所使用的老式自行车，并且还打上了公司20世纪50年代使用过的车标和字体。通过强调该品牌的历史渊源，公司让年轻一代可以再次接触到他们父母那一代的骑行文化，所以产品一上市就推动了品牌的影响力大幅回升。
金宝汤公司（Campbell Soup Company）也找到了一个“多彩”的机会为自己的汤料品牌重新注入活力。2012年9月，公司推出120万只波普艺术风格的限量版罐装番茄浓汤，来庆祝安迪·沃霍尔（Andy Warhol）的《金宝汤罐》系列作品问世50周年。这些带有沃霍尔风格的汤罐得到了80后、90后和媒体的热烈响应。
几乎所有类别商品的品牌都会过度关注18～34岁的消费人群。它们会受到一代人的青睐，到第二代时沉寂，第三代时再度醒来。威士忌或“棕色”酒就是一个典型。加拿大俱乐部威士忌（Canadian Club）是美剧《广告狂人》（Mad Men）一代所钟爱的品牌，他们那些在婴儿潮期间出生的下一代却急于与一切主流事物撇清关系，因此舍弃了棕色酒而选择其他酒类。可是现在，新生代的猎奇兴趣又使他们爷爷时代的品牌获得新生，加拿大俱乐部威士忌的销量也因此创下了新记录。
还有一些品牌不是在新一代年轻人当中回归，而是利用自己的传统积淀吸引那些对它们念念不忘的老一代。哈雷·戴维森（Harley Davidson）是这方面的经典范例。1984年，公司几近破产，却依然有一批忠实拥趸——75%的顾客都是回头客。公司管理层充分利用这一优势，成立了哈雷车主会（Harley Owners Group，HOG），现在车主会的全球会员已超过50万。通过这一努力，公司把产品分为四条清晰的产品线，瞄准老顾客中45岁左右的富裕男性，意在用哈雷·戴维森品牌的狂野形象吸引那些正经历中年危机的“周末骑士”。这一定位果然大获成功。
回归核心价值
还有些公司则在考虑如何重新聚焦于品牌的核心价值，再现品牌的关键要素。
2004年，巴宝莉公司（Burberry）在销量遇挫时采取的对策就反映了这一点。为了吸引年轻消费者，巴宝莉推出了一批带有其标志性图案的低端产品。虽然这个品牌有扎实的历史积淀，但是这种让众人都买得到的做法还是侵蚀了品牌形象。为了拯救品牌，公司采取的第一个措施就是恢复巴宝莉最富盛名的奢侈时装形象。公司缩减了低端产品的数量，在几款经典设计的基础上推出了新品，以纪念公司进入时装界150周年。
丹麦玩具公司乐高（LEGO）在20世纪90年代也一度迷失战略重心。公司推出了很多新业务，比如建主题公园，拍电视剧，以及推出一系列非主流品牌的动作人物玩具等，这使公司背上了巨额债务。为了重新聚焦公司战略，CEO乔根·维格·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstrop）卖掉了乐高乐园（LEGOLAND），并且叫停了非主流玩具的业务。他以客户为“指南针”，要求设计者重新将注意力放在成人乐高迷身上，使新的设计方案能贴近公司的核心价值。
创造新经典
今天的市场瞬息万变，即使是那些最有人气的品牌也可能会失去号召力，成为过眼云烟。
以《美食杂志》（Gourmet Magazine）为例。虽然它刚出版时拥有“第一本最有声望的食品和酒类杂志”的光环，出版社CondéNast最终还是选择将其停刊，因为读者正在转向互联网阅读，同时整体经济在萎缩。《美食杂志》随后将自己过去70年的纸媒经验转化为浸入式、互动式的数字体验，通过网站和iPad应用使不断扩展的内容重新展现在忠实读者的面前。
艾禾美公司（Arm & Hammer）在自己的苏打粉销量下滑时，上演了一场大逆转，为自己的主打产品开发新用途，包括从个人护理到宠物护理等各个领域。这家拥有150年历史的老公司利用自己原先在清洁和除臭方面的核心能力，不仅阻止了销量下滑，而且成功进军口腔护理和洗涤剂等新领域。
重振走下坡路的产品不一定需要再发明、再创造。大众公司（Volkswagen）的甲壳虫车（Beetle）是另一个经典案例。20世纪70年代初，甲壳虫已经售出1，600万辆，但是随后被高尔夫（Golf）和Rabbit车型所取代。接下来它的销量急剧下滑，退出了市场。在被束之高阁20多年后，20世纪90年代它又被重新推出，并获得了市场热捧。新车型保留了原先独特的尺寸和外形，但是整体风格稍作修改，以吸引当代消费者，一上市就受到首次购车的20岁出头的女性顾客的欢迎。这款原先被视为挑战美国陆上游艇的紧凑车摇身一变，以怀旧女孩用车的形象重获新生。
虽然在上述案例中，环境都是关键因素，但是从中也可以看出一些颠扑不破的真理。为了找到前行的道路，品牌必须回顾历史。只要能坚持自己的核心价值，品牌就可以拓展到新的领域。在变化多端、日益复杂的时代，怀旧具有特殊的吸引力。所有这些努力最终都是为了达到一个目的：重建品牌与客户的联系。如果做不到这一点，曾经辉煌的品牌就只能被灰尘掩埋。
客户的确会以拥有者的口吻来谈论品牌：我的黑莓（Blackberry），我的Burberry，我的Mac……但实际情况可能更复杂。品牌的创造者当然“拥有”这些品牌，这是他们的商业资产；但与此同时，客户也拥有这些品牌，他们买它，穿它，吃它，用它，喝它，或者玩它。然而对于将品牌推向市场的公司而言，品牌一旦失去了客户的青睐，很快就会失去“收入驱动力”的价值。
品牌可能会因为过于顺利而变得自满。它们会背离自身的核心价值，疏远自己的客户，或者脱离自己的生存环境。随后，它们要么作为沉睡的知识产权被束之高阁，要么被贱卖给清算者，而后者会把剩下的商品以地下室大甩卖的价格卖掉，榨干它们的最后一点价值。
好在曾经红极一时的品牌还会东山再起。有时候，品牌所有者会在一种新的市场形式或者新的细分市场中看到机会。在评估新环境时，他们会设法重建品牌与客户的联系。它们会通过讲故事激发人们内心深处隐藏的感情，会借助文化趋势、新媒体运作方式，以及产品、服务或营销创新来达到这一目的。说实话，每个人都喜欢这种王者归来的故事。
在这些情况下，品牌得以复苏，并在一群新客户那里获得了新生。最近我们对30多个品牌复兴的故事展开了研究，探索并分析了那些著名品牌跌宕起伏的方式和原因。这其中虽然没有神奇秘方，但是所有成功复兴的故事中确有一些共同要素。
怀旧时代重建联系
这个时代人们常常在怀旧上做文章：图片及视频分享应用Instagram提供复古滤镜效果，以及罐装食品的再度流行。为满足这种情感需求，一些品牌又重新启用了尘封已久的宣传词、标识、字体以及产品组合，让现代的消费者穿越到已被遗忘的时代和地点。
中国的永久牌自行车就是一个例子。当国际竞争对手甚至汽车行业颠覆了它的文化烙印时，公司本能地推出了永久C车型。这款产品的灵感来自多年前中国邮递员所使用的老式自行车，并且还打上了公司20世纪50年代使用过的车标和字体。通过强调该品牌的历史渊源，公司让年轻一代可以再次接触到他们父母那一代的骑行文化，所以产品一上市就推动了品牌的影响力大幅回升。
金宝汤公司（Campbell Soup Company）也找到了一个“多彩”的机会为自己的汤料品牌重新注入活力。2012年9月，公司推出120万只波普艺术风格的限量版罐装番茄浓汤，来庆祝安迪·沃霍尔（Andy Warhol）的《金宝汤罐》系列作品问世50周年。这些带有沃霍尔风格的汤罐得到了80后、90后和媒体的热烈响应。
几乎所有类别商品的品牌都会过度关注18～34岁的消费人群。它们会受到一代人的青睐，到第二代时沉寂，第三代时再度醒来。威士忌或“棕色”酒就是一个典型。加拿大俱乐部威士忌（Canadian Club）是美剧《广告狂人》（Mad Men）一代所钟爱的品牌，他们那些在婴儿潮期间出生的下一代却急于与一切主流事物撇清关系，因此舍弃了棕色酒而选择其他酒类。可是现在，新生代的猎奇兴趣又使他们爷爷时代的品牌获得新生，加拿大俱乐部威士忌的销量也因此创下了新记录。
还有一些品牌不是在新一代年轻人当中回归，而是利用自己的传统积淀吸引那些对它们念念不忘的老一代。哈雷·戴维森（Harley Davidson）是这方面的经典范例。1984年，公司几近破产，却依然有一批忠实拥趸——75%的顾客都是回头客。公司管理层充分利用这一优势，成立了哈雷车主会（Harley Owners Group，HOG），现在车主会的全球会员已超过50万。通过这一努力，公司把产品分为四条清晰的产品线，瞄准老顾客中45岁左右的富裕男性，意在用哈雷·戴维森品牌的狂野形象吸引那些正经历中年危机的“周末骑士”。这一定位果然大获成功。
回归核心价值
还有些公司则在考虑如何重新聚焦于品牌的核心价值，再现品牌的关键要素。
2004年，巴宝莉公司（Burberry）在销量遇挫时采取的对策就反映了这一点。为了吸引年轻消费者，巴宝莉推出了一批带有其标志性图案的低端产品。虽然这个品牌有扎实的历史积淀，但是这种让众人都买得到的做法还是侵蚀了品牌形象。为了拯救品牌，公司采取的第一个措施就是恢复巴宝莉最富盛名的奢侈时装形象。公司缩减了低端产品的数量，在几款经典设计的基础上推出了新品，以纪念公司进入时装界150周年。
丹麦玩具公司乐高（LEGO）在20世纪90年代也一度迷失战略重心。公司推出了很多新业务，比如建主题公园，拍电视剧，以及推出一系列非主流品牌的动作人物玩具等，这使公司背上了巨额债务。为了重新聚焦公司战略，CEO乔根·维格·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstrop）卖掉了乐高乐园（LEGOLAND），并且叫停了非主流玩具的业务。他以客户为“指南针”，要求设计者重新将注意力放在成人乐高迷身上，使新的设计方案能贴近公司的核心价值。
创造新经典
今天的市场瞬息万变，即使是那些最有人气的品牌也可能会失去号召力，成为过眼云烟。
以《美食杂志》（Gourmet Magazine）为例。虽然它刚出版时拥有“第一本最有声望的食品和酒类杂志”的光环，出版社CondéNast最终还是选择将其停刊，因为读者正在转向互联网阅读，同时整体经济在萎缩。《美食杂志》随后将自己过去70年的纸媒经验转化为浸入式、互动式的数字体验，通过网站和iPad应用使不断扩展的内容重新展现在忠实读者的面前。
艾禾美公司（Arm & Hammer）在自己的苏打粉销量下滑时，上演了一场大逆转，为自己的主打产品开发新用途，包括从个人护理到宠物护理等各个领域。这家拥有150年历史的老公司利用自己原先在清洁和除臭方面的核心能力，不仅阻止了销量下滑，而且成功进军口腔护理和洗涤剂等新领域。
重振走下坡路的产品不一定需要再发明、再创造。大众公司（Volkswagen）的甲壳虫车（Beetle）是另一个经典案例。20世纪70年代初，甲壳虫已经售出1，600万辆，但是随后被高尔夫（Golf）和Rabbit车型所取代。接下来它的销量急剧下滑，退出了市场。在被束之高阁20多年后，20世纪90年代它又被重新推出，并获得了市场热捧。新车型保留了原先独特的尺寸和外形，但是整体风格稍作修改，以吸引当代消费者，一上市就受到首次购车的20岁出头的女性顾客的欢迎。这款原先被视为挑战美国陆上游艇的紧凑车摇身一变，以怀旧女孩用车的形象重获新生。
虽然在上述案例中，环境都是关键因素，但是从中也可以看出一些颠扑不破的真理。为了找到前行的道路，品牌必须回顾历史。只要能坚持自己的核心价值，品牌就可以拓展到新的领域。在变化多端、日益复杂的时代，怀旧具有特殊的吸引力。所有这些努力最终都是为了达到一个目的：重建品牌与客户的联系。如果做不到这一点，曾经辉煌的品牌就只能被灰尘掩埋。