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如果说“懒”是人的习性，那么“惰”则是人的天性。惰性是企业管理中难以回避的问题，是企业不断挣扎却难以摆脱的噩梦，它在水滴石穿中蛀空着企业的根基，在日积月累中侵蚀着企业的未来。
职能化管理中的“惰性”
问题焦点：
企业的惰性不是一个简单的管理问题，它往往来自于保守僵化的管理体制。受长期以来职能中心论的影响，绝大多数企业是基于职能分工的组织体系，以职能管理为中心，以命令控制为主要手段，按照纵向职能为主、横向协调为辅的原则建立。这种“金字塔”式的管理模式着重强调部门的职能分工，使各部门将精力集中于本部门任务的完成与效率的提高上，一定程度上忽视了企业的整体目标和效率，从而或多或少地出现了所有部门和人员都参与了工作、但没有一个部门和人员对整个过程统筹负责的现象。同时，由于职能化管理的特点，行政机构会像“金字塔”一样不断增多，组织人数不断增加，岗位分工越来越细，中间环节越来越多，但组织效率却越来越低，进而造成了企业对顾客和竞争变化的反应迟钝，在一定意义上成为组织“惰性”。这种现象被称为“金字塔上升”和“组织麻痹症”。
消减这种体制惰性，必须敢于突破既有的思维定势，打破僵化的管理体制，使企业“轻装上阵”。
改善措施：
——推进组织结构扁平化。对企业管理资源进行重新整合，压缩管理层次，缩短管理链条，扩大管理幅度，强化管理功能，使决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能地减少，防止行政机构过分膨胀而导致整体执行力的逐级衰减，实现企业自上而下的政令畅通和由下而上的信息畅通，不断扩大管理边界,实现企业对跨职能、跨层级、跨边界资源的有效组合和整体集成，确保企业能够对市场变化作出快速响应。
——推进管理过程流程化。以业务流程为中心，以客户满意度为目标，突破部门职能管理的局限，对企业现有业务流程进行大胆改造，将流程分解量化为相互独立、相互支持、相互验证的管理节点，明确流程各节点的内容、标准、时间和记录，强化对各个管理节点的执行监控和目标考核，强化流程主责部门对整个流程的统筹管理，强化各职能部门的工作衔接，确保流程执行过程的质量可控和持续改进，努力形成运行高效、流转顺畅、协作有序、执行有力的管理环境。
——推进管理技术信息化。以信息化带动企业管理的现代化，最大限度地实现业务纵深层次的有机组合和衔接，提高工作效率，确保企业资金流、物流、人流的合理快速流动。同时，要通过建立统一、共享、开放的信息管理平台，突破信息单一供应链的局限，扩大企业信息的发布和获取途径，确保企业各层级间的信息对称，减少由于信息不对称、沟通不及时而造成企业执行力的逐级衰减，确保各项工作有效落实。
集团化经营中的“惰性”
问题焦点：
当前，很多中国企业开始进入集团化的发展阶段，在推进企业一体化整合的过程中，由于很多母子公司组建的本身不是按照市场规律而是按行政旨意进行简单撮合，再加之受计划经济集中管理模式的惯性驱使，使有些公司将权力、资源过度集中到了母公司。而有些母公司过多地采用行政手段来干预子公司的经营管理，特别是由于融合、聚合工作的缺失，一定程度上造成了子公司对母公司的认同感、归属感不强，进而不可避免地产生了执行力低、协作性差、战略连接松散等诸多问题，影响了集团优势的发挥，形成了新的组织惰性。
改善措施：
——科学布局。以资本为纽带，以合理结构为支撑，以科学机制为保障，建立和完善符合现代企业制度要求的母子公司结构，建立产权关系顺畅、资源优化配置的现代企业管理体系，实现权力的科学分解和合理设置，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的运营机制。
——战略引领。树立和落实科学发展观，用与时俱进的战略眼光来审视企业发展的“大气候”，把握集团整体利益最大化、规模经济效应和可持续性发展的原则，科学制定好企业的中长期发展战略。通过发展战略来集聚企业优势资源，强化对子公司的战略协同、业务组合和资源分配，实现对集团内部资产的合理调剂和有效监控，形成投资集中化效应和规模集聚化效应。
——权责对等。正确对待母子公司由于在组织中的不同定位、在管理中的不同角色，以及在空间位置上的分离而产生的矛盾，按照“集权有道、分权有序、授权有章，有权有度”的原则，在不牺牲活力的前提下，通过有效分权来调动组织内部各级管理者的积极性，化解母子公司之间的信任危机，使母公司有效指导子公司的经营管理，使子公司切实关心母公司的长远发展。正确处理好集权与分权的关系，坚持做到“集中不集权、分权不分散”，使母子公司形成统一的利益共同体，努力实现企业整体价值的持续最大化。
文化传承中的“惰性”
问题焦点：
当前，越来越多的中国企业开始重视企业文化，也越来越注重从博大精深的传统文化中汲取营养，但是“中庸之道、无为而治”这些寄托中国古代社会美好愿望的理念，却被简单、片面地认为是“不求有功、但求无过、相安无事、得过且过”的处世哲学，这些思想观念的陈碴泛滥，一定程度上软化和弱化了企业的团队精神，淡化了员工的奋斗激情和意志，严重损害了企业的凝聚力、执行力和开拓力。
改善措施：
——固本培元。坚定不移地推进“人才强企”战略，大力加强员工日常培训和继续教育工作，按照企业发展来调整培养方向和设置培训内容，加大对新知识、新技术的培训力度，对有能力、有潜力的优秀人才，要打破部门、系统、岗位、地域界限，有目的有计划地安排他们在不同岗位上锻炼成长。要树立适应市场经济要求的选人用人观念，建立企业内部公开、平等、竞争、择优的用人机制，切实解决好“人才不够用、人才不适用、人才不被用”等问题，在更大的范围内选贤任能，确保人尽其才、才尽其用、用当适任。
——德威并举。要把“利用人”的工具理性与“为了人”的价值理性相结合，致力于人性化管理与制度化管理的相辅相成和相互促进，既要强调规章制度对员工行为约束的刚性，又要充分信任和尊重员工，保证员工权利和义务的对等，形成富有人性色彩的弹性管理机制，使员工获得充分释放能量的相对自由空间，使其朝着有利于企业目标的方向发展。要构建人文关怀的管理文化，建立待遇与贡献相对应的分配制度，突出事业留人、感情留人和环境留人，使一流的人才享受一流的待遇、一流的贡献得到一流的报酬，使优秀人才引得来、留得下、用得好。
——鼎力创新。要以经营创新、管理创新、技术创新、文化创新为重点，统筹和集聚创新要素，形成相互支撑、相辅相成的大创新格局，使创新成为企业有效利用内外资源的核心要素和主要动力。要注重营造尊重人才、崇尚创新的文化氛围，在企业中构建隐含和显见的创新文化，培育企业的创新精神，挖掘员工的创新潜能，使创新的价值观得到全体员工的认同并转化为积极行动。要坚持鼓励创新、宽容失败的原则，积极支持员工开展创新活动，坚决摒弃“宁肯不干事，也千万别出事”的消极态度，将鼓励创新作为企业最可宝贵的品质，将宽容失败作为衡量企业文明的重要标尺，使企业在不断创新中永葆盎然生机。
——共赢发展。要致力于员工与企业的共同发展，不断为员工提供各种成长与发展机会，营造一种促进员工主动学习和积极发展的组织氛围，最大限度地将员工的愿望集中起来、智慧凝聚起来、力量发挥出来，使企业在不断提升员工价值的过程中赢得持续发展。要致力于员工与企业的和谐发展，加快建立以权利公平、机会公平、规则公平、分配公平为主要内容的企业公平保障体系，保障广大员工充分行使民主权利，保障广大员工共享企业改革发展成果，切实做到发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，在维护好实现好发展好广大员工的根本利益中实现企业的基业长青。（责任编辑：李万全）
职能化管理中的“惰性”
问题焦点：
企业的惰性不是一个简单的管理问题，它往往来自于保守僵化的管理体制。受长期以来职能中心论的影响，绝大多数企业是基于职能分工的组织体系，以职能管理为中心，以命令控制为主要手段，按照纵向职能为主、横向协调为辅的原则建立。这种“金字塔”式的管理模式着重强调部门的职能分工，使各部门将精力集中于本部门任务的完成与效率的提高上，一定程度上忽视了企业的整体目标和效率，从而或多或少地出现了所有部门和人员都参与了工作、但没有一个部门和人员对整个过程统筹负责的现象。同时，由于职能化管理的特点，行政机构会像“金字塔”一样不断增多，组织人数不断增加，岗位分工越来越细，中间环节越来越多，但组织效率却越来越低，进而造成了企业对顾客和竞争变化的反应迟钝，在一定意义上成为组织“惰性”。这种现象被称为“金字塔上升”和“组织麻痹症”。
消减这种体制惰性，必须敢于突破既有的思维定势，打破僵化的管理体制，使企业“轻装上阵”。
改善措施：
——推进组织结构扁平化。对企业管理资源进行重新整合，压缩管理层次，缩短管理链条，扩大管理幅度，强化管理功能，使决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能地减少，防止行政机构过分膨胀而导致整体执行力的逐级衰减，实现企业自上而下的政令畅通和由下而上的信息畅通，不断扩大管理边界,实现企业对跨职能、跨层级、跨边界资源的有效组合和整体集成，确保企业能够对市场变化作出快速响应。
——推进管理过程流程化。以业务流程为中心，以客户满意度为目标，突破部门职能管理的局限，对企业现有业务流程进行大胆改造，将流程分解量化为相互独立、相互支持、相互验证的管理节点，明确流程各节点的内容、标准、时间和记录，强化对各个管理节点的执行监控和目标考核，强化流程主责部门对整个流程的统筹管理，强化各职能部门的工作衔接，确保流程执行过程的质量可控和持续改进，努力形成运行高效、流转顺畅、协作有序、执行有力的管理环境。
——推进管理技术信息化。以信息化带动企业管理的现代化，最大限度地实现业务纵深层次的有机组合和衔接，提高工作效率，确保企业资金流、物流、人流的合理快速流动。同时，要通过建立统一、共享、开放的信息管理平台，突破信息单一供应链的局限，扩大企业信息的发布和获取途径，确保企业各层级间的信息对称，减少由于信息不对称、沟通不及时而造成企业执行力的逐级衰减，确保各项工作有效落实。
集团化经营中的“惰性”
问题焦点：
当前，很多中国企业开始进入集团化的发展阶段，在推进企业一体化整合的过程中，由于很多母子公司组建的本身不是按照市场规律而是按行政旨意进行简单撮合，再加之受计划经济集中管理模式的惯性驱使，使有些公司将权力、资源过度集中到了母公司。而有些母公司过多地采用行政手段来干预子公司的经营管理，特别是由于融合、聚合工作的缺失，一定程度上造成了子公司对母公司的认同感、归属感不强，进而不可避免地产生了执行力低、协作性差、战略连接松散等诸多问题，影响了集团优势的发挥，形成了新的组织惰性。
改善措施：
——科学布局。以资本为纽带，以合理结构为支撑，以科学机制为保障，建立和完善符合现代企业制度要求的母子公司结构，建立产权关系顺畅、资源优化配置的现代企业管理体系，实现权力的科学分解和合理设置，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的运营机制。
——战略引领。树立和落实科学发展观，用与时俱进的战略眼光来审视企业发展的“大气候”，把握集团整体利益最大化、规模经济效应和可持续性发展的原则，科学制定好企业的中长期发展战略。通过发展战略来集聚企业优势资源，强化对子公司的战略协同、业务组合和资源分配，实现对集团内部资产的合理调剂和有效监控，形成投资集中化效应和规模集聚化效应。
——权责对等。正确对待母子公司由于在组织中的不同定位、在管理中的不同角色，以及在空间位置上的分离而产生的矛盾，按照“集权有道、分权有序、授权有章，有权有度”的原则，在不牺牲活力的前提下，通过有效分权来调动组织内部各级管理者的积极性，化解母子公司之间的信任危机，使母公司有效指导子公司的经营管理，使子公司切实关心母公司的长远发展。正确处理好集权与分权的关系，坚持做到“集中不集权、分权不分散”，使母子公司形成统一的利益共同体，努力实现企业整体价值的持续最大化。
文化传承中的“惰性”
问题焦点：
当前，越来越多的中国企业开始重视企业文化，也越来越注重从博大精深的传统文化中汲取营养，但是“中庸之道、无为而治”这些寄托中国古代社会美好愿望的理念，却被简单、片面地认为是“不求有功、但求无过、相安无事、得过且过”的处世哲学，这些思想观念的陈碴泛滥，一定程度上软化和弱化了企业的团队精神，淡化了员工的奋斗激情和意志，严重损害了企业的凝聚力、执行力和开拓力。
改善措施：
——固本培元。坚定不移地推进“人才强企”战略，大力加强员工日常培训和继续教育工作，按照企业发展来调整培养方向和设置培训内容，加大对新知识、新技术的培训力度，对有能力、有潜力的优秀人才，要打破部门、系统、岗位、地域界限，有目的有计划地安排他们在不同岗位上锻炼成长。要树立适应市场经济要求的选人用人观念，建立企业内部公开、平等、竞争、择优的用人机制，切实解决好“人才不够用、人才不适用、人才不被用”等问题，在更大的范围内选贤任能，确保人尽其才、才尽其用、用当适任。
——德威并举。要把“利用人”的工具理性与“为了人”的价值理性相结合，致力于人性化管理与制度化管理的相辅相成和相互促进，既要强调规章制度对员工行为约束的刚性，又要充分信任和尊重员工，保证员工权利和义务的对等，形成富有人性色彩的弹性管理机制，使员工获得充分释放能量的相对自由空间，使其朝着有利于企业目标的方向发展。要构建人文关怀的管理文化，建立待遇与贡献相对应的分配制度，突出事业留人、感情留人和环境留人，使一流的人才享受一流的待遇、一流的贡献得到一流的报酬，使优秀人才引得来、留得下、用得好。
——鼎力创新。要以经营创新、管理创新、技术创新、文化创新为重点，统筹和集聚创新要素，形成相互支撑、相辅相成的大创新格局，使创新成为企业有效利用内外资源的核心要素和主要动力。要注重营造尊重人才、崇尚创新的文化氛围，在企业中构建隐含和显见的创新文化，培育企业的创新精神，挖掘员工的创新潜能，使创新的价值观得到全体员工的认同并转化为积极行动。要坚持鼓励创新、宽容失败的原则，积极支持员工开展创新活动，坚决摒弃“宁肯不干事，也千万别出事”的消极态度，将鼓励创新作为企业最可宝贵的品质，将宽容失败作为衡量企业文明的重要标尺，使企业在不断创新中永葆盎然生机。
——共赢发展。要致力于员工与企业的共同发展，不断为员工提供各种成长与发展机会，营造一种促进员工主动学习和积极发展的组织氛围，最大限度地将员工的愿望集中起来、智慧凝聚起来、力量发挥出来，使企业在不断提升员工价值的过程中赢得持续发展。要致力于员工与企业的和谐发展，加快建立以权利公平、机会公平、规则公平、分配公平为主要内容的企业公平保障体系，保障广大员工充分行使民主权利，保障广大员工共享企业改革发展成果，切实做到发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，在维护好实现好发展好广大员工的根本利益中实现企业的基业长青。（责任编辑：李万全）