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【摘要】：组织业务流程再造是以组织的作业流程为核心，重新设计企业内部的组织结构、运作方式，它采取“合工”的思想，把原先被分割的业务流程再合理的“组装”回去。本文就流程再造后的组织结构的特点及其模式进行分析，并对比原先的组织结构，论述了流程导向型组织的优势及其面临的一些新的挑战。
【关键词】：流程；流程再造；流程型组织
流程再造是由麻省理工学院计算机教授，现麻省剑桥顾问公司经理哈默(Micheael Hammer)于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。后来哈默与钱辟(James Champy)于1990年出版了《再遣公司一一企业革命宣言》一书，随即宣起了欧美公司再造的风潮。在传统，在传统分工理论思想指导下的企业，其业务流程是按分管或分工的作业方式进行的，即整个过程由不同部门、单位或岗位的分工协作来完成的，从而使连续的活动过程，—直处于被分割的状态，这使企业产生很多弊病。所以，针对分工理论，流程再造理论提出了“合工”的思想。其要旨是。借助信息技术，以重整业务流程为突破日，将原先被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去。
1 流程型组织的特点
基于以上对流程再造的介绍，可知企业若进行流程再造，将形成以流程为导向的新型组织模式。所谓流程导向型组织，是以顾客为中心，以流程闻关系为纽带的基于团队合作精神而建立起来的业务流程的动态集成。具体来说，流程导向型组织有以下三个方面的特点：
1.1目标一致性——以顾客为中心的系统观
传统职能型组织的结构设计是根据组织职能的需求来安排的，对于现在多变的环境，这种组织结构模式往往有些反映迟钝。而流程导向型组织则不同，它是以顾客需求为最终决定因素，通过流程活动的优化来获得顾客价值的增值，从而快速地对环境做出反应。传统组织划分的另一个重要因素就是依据工作的相似性与重复性，这个原则在流程导向型组织中将失去作用，由顾客需求推动的目标一致性，即用系统的观点对流程进行全盘的考虑，各流程目标均是组织这个大系统的目标的一个部分，而组织系统的目标则是围绕着顾客需求展开的。
1.2团队合作支持——动态人才库
因为打破了传统的职能分割界限，在流程导向型组织中，组织成员并不从属于与任何预先定义的组织单元，并且组织内的流程以及流程间的关系均是动态发展变化的。因此，在流程导向型组织中。应以一种动态的岗位概念来替代原有的静态等级职务概念。这一概念有些类似于计算机科学中的动态链接库。我们把组织内所有的人力资源总合叫做人才库，把人才库的子集称作人才区块，组织成员的团队岗位与其特定能力的对应关系称为能力映射。在新的流程式组织内，上下级关系仅由成员所占据的临时流程岗位来决定。在全部成员都属于人才库的前提下，成员被临时地安排到各个流程岗位，归属于各个流程团队人才库中仅记录其相关信息。因此，在实有的团队岗位与其在人才库区块中的信息之间产生了一一对应的映射关系。高层管理人员综合考虑环境因素以及能力映射关系来作出团队成员的任命、调离、团队领导人的提拔等决策。同时，为了确保组织战略的延续、团队间的工作协调、团队成员的安排等工作正常进行，高层管理决策层应具有相对稳定的特征。
1.3基于流程的报酬体系
由于岗位的临时性，传统的报酬体系将不能适应变革的要求。因此基于流程的报酬体系的设置也成为界定流程导向组织的另一个着眼点。传统的报酬体系往往是根据组织成员在维织等级中的地位、着眼于经验与能力是随着在组织中工作年限的增长而提高的，这种报酬体系往往在鼓励团队学习方面无能为力。而这正是是流程型组织获得成功的关键。因为能力的持续发展与知识的不断更新是动态环境下竞争能力培养的决定因素。在流程型组织中，报酬的给付必需综合考虑团队绩效与个人绩效，即个人对团队绩效与流程目标的贡献。其中团队绩效的衡量必需考虑其工作对流程的输入输出端——顾客的增值影响，即顾客满意度。以某产品的销售流程为例，销售团队必需在顾客的定货要求得到完全满足之后才能领取他们的收入，而不是像以前那样赢得定单就有收入。
2 流程型组织的结构模型
从以上的分析可知，流程型组织运作的基础是业务流程而不再是职能单位。组织根据顾客的角度出发，将业务流程分为核心流程和支持流程，并以核心流程作为其适作主导，其中一个流程可能包含几个子流程和支持流程，且流程之间、流程内部各团队的协调主要依靠高层管理决策层、团队负责人及信息技术平台来实现。尽管在不同的企业中。流程型组织的形式会有所差别，但其本质的模型却是一致的(如图1)
流程型组织主要由六个部分组成：战略目标、高层决策团队、团队负责人、核心流程、综合职能团队、信息技术平台。
2.1战略目标。战略目标是一个组织发展的方向和奋斗的宗旨，业务流程的再设计与组织结构的调整都必须以企业战略的实现为目标。始终围绕并服务于企业长远战略目标的实现，它是相对稳定的一个部分。
2.2高层决策团队。顾名思义，高层决策团队就是指负责战略分析、组织协调以及具备相关专业知识的组织的大脑。其团队构成往往是复合型人才及专家级管理人员。
2.3综合职能服务中心。所谓综合职能中心，有些类似干职能型组织中的执行部门，但是职能部门的工作在很大程度上将由审查、监督，控制转变为指导、帮助和支持核心流程的工作，更多的发挥服务的功能。职能服务中心是由一个综合了各种职能的综合团队以及各种专业职能小组组成，职能小组接受综合团队的领导，根据需要为核心流程提供专门或综合的服务。
2.4核心流程。在企业的总多业务流程中，只有某些业务流程是在为客户创造价值，而某些流程则是为这些创造客户价值的流程服务的。我们把集成组织的各种核心竞争力的流程成为核心流程。一般而言，不同的企业有着不同的核心流程。比如，以技术为核心竞争力的组织，其核心流程在于技术的研发流程，以销售为核心的竞争力的组织，其核心流程在于市场调查、采购、销售，回款的全程销售流程。由图一可以看出，组织的核心流程具有不唯一性的特征，这主要是由于组织的核心竞争力的不唯一性以及流程自身复杂交错性所引起的。组织的内部和外部环境都是在不断变化的，组织的核心竞争力也会有增长有衰减，因此，核心流程也要随着组织的不同发展阶段而变化。按照20／80原则，企业应当将有限的资源集中于关键的业务上，故关于核心流程的界定就是一个很重要的方面。常见的界定方面有以下几种：根据组织当前业务、根据组织未来发展战略、根据顾客对流程的重视程度以及流程改造的可行性。
2.5流程团队负责人。流程团队负责人由高层决策层任命。负责流程的设计、统筹、指导、促进和协调，其岗位的设置主要是为了解决一个完整流程中的责任问题。流程负责人应被部署在企业中确实可以发挥作用的级别上，一个较好的选择是为每个上层核心流程设置一个流程负责 人，再在组成核心流程的各团队内设置下一层流程负责人负责各自的流程责任，该层流程负责人可以由团队经理担任。流程负责人的主要责任包括：(1)负责设计和改进流程，并从各部门选择合适的人员组成流程团队；(2)向团队成员传授流程的相关知识，协调团队成员之间的冲突和矛盾，帮助他们高质高效地执行流程任务。
2.6信息技术平台。信息技术作为组织变革的一个重要因素，其在组织业务流程再造中也同样发挥着不可估量的作用。流程的正常运转要求及时快速的信息传递，信息技术则为此提供了可靠的技术支持，它打破了传统的时间和空间概念对流程设计的限制，打破了部门之间的界限，使在实践中运用再造思想成为可能。目前来看，以下三种信息技术在企业流程再造过程中发挥着至关重要的作用：(1)数据库系统，它能有效地减少传统信息传递方式下可能存在的偏差和误解，向不同部门提供及时、准确的信息，使它们能在相同的信息基础上作出相关决策，通过这种方式使不同部门从相互协调的角度来看待问题、解决问题，从而将各部门的职能有机地整合在一起(2)过程分析技术，过程分析也是企业流程再造中的一个常用技术，包括业务流分析、材料流分析、时间流程分析、信息流分析和决策流分析等。这种技术不仅可以用于描述流程，而且还可以用于模拟和分析流程，为企业流程的重构提供有力的支持。(3)决策支持系统，决策支持系统是根据以往成功的经验，依照当前给出的信息，由系统分析后给出一个可行性方案。它以数据库系统为基础，为管理人员提供快速、相对有效的决策参考。
3 流程型组织的组织效应分析
在组织再造成为流程导向的组织后，组织内的各种效应将显著提高，主要体现在组织的运行效率，组织成员，领导方式、及组织文化方面。
3.1组织，效率的提高。
这里所指的效率是在效果的基础上，有效快速的缩短达到效果所需要的时问。在管理层次和幅度方面，由图一可以看出，流程型组织的管理幅度宽，管理层次少，呈现“扁平化”，益于组织内部的沟通效率，满足当前组织设计的趋势；在专业化程度方面，起流程横贯不同部门，流程团队是由不同专业的人组成，团队中的专业化分工明确，团队与团队之间没有明显的专业化区别；在地域分布方面，流程型组织更适应于地区分布广的情况；在集权分权方面，流程型组织是一种即分权又集权的方式。各个流程有专门的团队负责，减轻了高层管理者的工作负担，此乃分权。核心流程贯穿于不同的子公司事业部的相同部门，借助信息平台进行统一采购、财务结算等控制，此乃集权。经过流程型组织改造，借助信息技术等工具，组织完全可以在保持分权的灵活优势的同时，获得集权结构的规模效应，在规范化程度方面，流程型组织是一种能够应对非程序化任务的柔性组织结构，比较适应变化的环境；在制度化程度方面，流程型组织强调对流程的关键点的监控，过程记录和书面报告的要求比较高。
3.2组织成员
流程型组织的组织成员的工作方式以团队为主，团队的成员是平等的关系。(1)在流程团队中，团队成员在很大程度上将自我管理、自我激励、并广泛参与流程的管理和经营决策，在授权的范围和职责范围内具有充分的自主权。(2)再造以后，组织层次的减少使得主管人员更加接近客户。主管人员将转变以任务导向的直接控制，成为流程小组组长，为改革后的业务流程运作负责。(3)经理人的角色由监督者变为教练。在新型的组织中，随着决策权力的下放，员工有了更大的自主权，这就要求员工能独立解决问题。此时，经理人的角色就更像一个教练，不仅要教员工“怎么做”，还有向员工解释“为什么这么做”。
3.3领导方式
流程型组织的领导者在领导方式上将会有很大的不同。一方面，流程型组织的扁平化结构及高度信息化，便于信息快速有效的上下传递，这样就减轻了高层领导的决策难度以及沟通的困难。另一方面，新的组织结构也要求领导层提高自身能力，迎接管理上新的挑战。流程型组织领导者面临的挑战主要有：(1)适应变化的柔性领导能力。由于流程型团队的多样性、虚拟性，它的建立和解散都很灵活，人员不固定，任务有时也有变化。领导这必须能够迅速进入角色，根据每次任务的性质、准易程度、领导威信高低、员工受教育程度、承担意愿等具体情况，凝聚团队成员，施以有效激励。(2)统筹全局的能力。流程型组织中的领导者对整个流程的绩效产出负责，他必须善于利用自己的资源，能够把整个过程的计划、协调、组织共组做好。例如。相对于过去职能型组织的部门经理是本部门专业知识的专家，流程负责人不仅要具备流程中涉及本专业方面知识，还要了解流程其他方面的知识。
3.4组织文化
流程型组织对组织文化方面的影响主要体现在两个方面。一是在新的组织中，员工认为自己是在为客户工作，而不是在为上级工作，员工的收入主要来源是客户，一切都得从客户的利益出发，而不用想方设法讨好上司。二是在流程团队中，由于过去等级文化的削弱，取而代之的是全体成员共同学习、共享远景、系统思考，益于产生学习型的组织内部形态。
综上，流程导向型组织对外更能适应多变的外部环境。对内更能增强组织的柔性，促进组织的可持续发展。
【关键词】：流程；流程再造；流程型组织
流程再造是由麻省理工学院计算机教授，现麻省剑桥顾问公司经理哈默(Micheael Hammer)于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。后来哈默与钱辟(James Champy)于1990年出版了《再遣公司一一企业革命宣言》一书，随即宣起了欧美公司再造的风潮。在传统，在传统分工理论思想指导下的企业，其业务流程是按分管或分工的作业方式进行的，即整个过程由不同部门、单位或岗位的分工协作来完成的，从而使连续的活动过程，—直处于被分割的状态，这使企业产生很多弊病。所以，针对分工理论，流程再造理论提出了“合工”的思想。其要旨是。借助信息技术，以重整业务流程为突破日，将原先被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去。
1 流程型组织的特点
基于以上对流程再造的介绍，可知企业若进行流程再造，将形成以流程为导向的新型组织模式。所谓流程导向型组织，是以顾客为中心，以流程闻关系为纽带的基于团队合作精神而建立起来的业务流程的动态集成。具体来说，流程导向型组织有以下三个方面的特点：
1.1目标一致性——以顾客为中心的系统观
传统职能型组织的结构设计是根据组织职能的需求来安排的，对于现在多变的环境，这种组织结构模式往往有些反映迟钝。而流程导向型组织则不同，它是以顾客需求为最终决定因素，通过流程活动的优化来获得顾客价值的增值，从而快速地对环境做出反应。传统组织划分的另一个重要因素就是依据工作的相似性与重复性，这个原则在流程导向型组织中将失去作用，由顾客需求推动的目标一致性，即用系统的观点对流程进行全盘的考虑，各流程目标均是组织这个大系统的目标的一个部分，而组织系统的目标则是围绕着顾客需求展开的。
1.2团队合作支持——动态人才库
因为打破了传统的职能分割界限，在流程导向型组织中，组织成员并不从属于与任何预先定义的组织单元，并且组织内的流程以及流程间的关系均是动态发展变化的。因此，在流程导向型组织中。应以一种动态的岗位概念来替代原有的静态等级职务概念。这一概念有些类似于计算机科学中的动态链接库。我们把组织内所有的人力资源总合叫做人才库，把人才库的子集称作人才区块，组织成员的团队岗位与其特定能力的对应关系称为能力映射。在新的流程式组织内，上下级关系仅由成员所占据的临时流程岗位来决定。在全部成员都属于人才库的前提下，成员被临时地安排到各个流程岗位，归属于各个流程团队人才库中仅记录其相关信息。因此，在实有的团队岗位与其在人才库区块中的信息之间产生了一一对应的映射关系。高层管理人员综合考虑环境因素以及能力映射关系来作出团队成员的任命、调离、团队领导人的提拔等决策。同时，为了确保组织战略的延续、团队间的工作协调、团队成员的安排等工作正常进行，高层管理决策层应具有相对稳定的特征。
1.3基于流程的报酬体系
由于岗位的临时性，传统的报酬体系将不能适应变革的要求。因此基于流程的报酬体系的设置也成为界定流程导向组织的另一个着眼点。传统的报酬体系往往是根据组织成员在维织等级中的地位、着眼于经验与能力是随着在组织中工作年限的增长而提高的，这种报酬体系往往在鼓励团队学习方面无能为力。而这正是是流程型组织获得成功的关键。因为能力的持续发展与知识的不断更新是动态环境下竞争能力培养的决定因素。在流程型组织中，报酬的给付必需综合考虑团队绩效与个人绩效，即个人对团队绩效与流程目标的贡献。其中团队绩效的衡量必需考虑其工作对流程的输入输出端——顾客的增值影响，即顾客满意度。以某产品的销售流程为例，销售团队必需在顾客的定货要求得到完全满足之后才能领取他们的收入，而不是像以前那样赢得定单就有收入。
2 流程型组织的结构模型
从以上的分析可知，流程型组织运作的基础是业务流程而不再是职能单位。组织根据顾客的角度出发，将业务流程分为核心流程和支持流程，并以核心流程作为其适作主导，其中一个流程可能包含几个子流程和支持流程，且流程之间、流程内部各团队的协调主要依靠高层管理决策层、团队负责人及信息技术平台来实现。尽管在不同的企业中。流程型组织的形式会有所差别，但其本质的模型却是一致的(如图1)
流程型组织主要由六个部分组成：战略目标、高层决策团队、团队负责人、核心流程、综合职能团队、信息技术平台。
2.1战略目标。战略目标是一个组织发展的方向和奋斗的宗旨，业务流程的再设计与组织结构的调整都必须以企业战略的实现为目标。始终围绕并服务于企业长远战略目标的实现，它是相对稳定的一个部分。
2.2高层决策团队。顾名思义，高层决策团队就是指负责战略分析、组织协调以及具备相关专业知识的组织的大脑。其团队构成往往是复合型人才及专家级管理人员。
2.3综合职能服务中心。所谓综合职能中心，有些类似干职能型组织中的执行部门，但是职能部门的工作在很大程度上将由审查、监督，控制转变为指导、帮助和支持核心流程的工作，更多的发挥服务的功能。职能服务中心是由一个综合了各种职能的综合团队以及各种专业职能小组组成，职能小组接受综合团队的领导，根据需要为核心流程提供专门或综合的服务。
2.4核心流程。在企业的总多业务流程中，只有某些业务流程是在为客户创造价值，而某些流程则是为这些创造客户价值的流程服务的。我们把集成组织的各种核心竞争力的流程成为核心流程。一般而言，不同的企业有着不同的核心流程。比如，以技术为核心竞争力的组织，其核心流程在于技术的研发流程，以销售为核心的竞争力的组织，其核心流程在于市场调查、采购、销售，回款的全程销售流程。由图一可以看出，组织的核心流程具有不唯一性的特征，这主要是由于组织的核心竞争力的不唯一性以及流程自身复杂交错性所引起的。组织的内部和外部环境都是在不断变化的，组织的核心竞争力也会有增长有衰减，因此，核心流程也要随着组织的不同发展阶段而变化。按照20／80原则，企业应当将有限的资源集中于关键的业务上，故关于核心流程的界定就是一个很重要的方面。常见的界定方面有以下几种：根据组织当前业务、根据组织未来发展战略、根据顾客对流程的重视程度以及流程改造的可行性。
2.5流程团队负责人。流程团队负责人由高层决策层任命。负责流程的设计、统筹、指导、促进和协调，其岗位的设置主要是为了解决一个完整流程中的责任问题。流程负责人应被部署在企业中确实可以发挥作用的级别上，一个较好的选择是为每个上层核心流程设置一个流程负责 人，再在组成核心流程的各团队内设置下一层流程负责人负责各自的流程责任，该层流程负责人可以由团队经理担任。流程负责人的主要责任包括：(1)负责设计和改进流程，并从各部门选择合适的人员组成流程团队；(2)向团队成员传授流程的相关知识，协调团队成员之间的冲突和矛盾，帮助他们高质高效地执行流程任务。
2.6信息技术平台。信息技术作为组织变革的一个重要因素，其在组织业务流程再造中也同样发挥着不可估量的作用。流程的正常运转要求及时快速的信息传递，信息技术则为此提供了可靠的技术支持，它打破了传统的时间和空间概念对流程设计的限制，打破了部门之间的界限，使在实践中运用再造思想成为可能。目前来看，以下三种信息技术在企业流程再造过程中发挥着至关重要的作用：(1)数据库系统，它能有效地减少传统信息传递方式下可能存在的偏差和误解，向不同部门提供及时、准确的信息，使它们能在相同的信息基础上作出相关决策，通过这种方式使不同部门从相互协调的角度来看待问题、解决问题，从而将各部门的职能有机地整合在一起(2)过程分析技术，过程分析也是企业流程再造中的一个常用技术，包括业务流分析、材料流分析、时间流程分析、信息流分析和决策流分析等。这种技术不仅可以用于描述流程，而且还可以用于模拟和分析流程，为企业流程的重构提供有力的支持。(3)决策支持系统，决策支持系统是根据以往成功的经验，依照当前给出的信息，由系统分析后给出一个可行性方案。它以数据库系统为基础，为管理人员提供快速、相对有效的决策参考。
3 流程型组织的组织效应分析
在组织再造成为流程导向的组织后，组织内的各种效应将显著提高，主要体现在组织的运行效率，组织成员，领导方式、及组织文化方面。
3.1组织，效率的提高。
这里所指的效率是在效果的基础上，有效快速的缩短达到效果所需要的时问。在管理层次和幅度方面，由图一可以看出，流程型组织的管理幅度宽，管理层次少，呈现“扁平化”，益于组织内部的沟通效率，满足当前组织设计的趋势；在专业化程度方面，起流程横贯不同部门，流程团队是由不同专业的人组成，团队中的专业化分工明确，团队与团队之间没有明显的专业化区别；在地域分布方面，流程型组织更适应于地区分布广的情况；在集权分权方面，流程型组织是一种即分权又集权的方式。各个流程有专门的团队负责，减轻了高层管理者的工作负担，此乃分权。核心流程贯穿于不同的子公司事业部的相同部门，借助信息平台进行统一采购、财务结算等控制，此乃集权。经过流程型组织改造，借助信息技术等工具，组织完全可以在保持分权的灵活优势的同时，获得集权结构的规模效应，在规范化程度方面，流程型组织是一种能够应对非程序化任务的柔性组织结构，比较适应变化的环境；在制度化程度方面，流程型组织强调对流程的关键点的监控，过程记录和书面报告的要求比较高。
3.2组织成员
流程型组织的组织成员的工作方式以团队为主，团队的成员是平等的关系。(1)在流程团队中，团队成员在很大程度上将自我管理、自我激励、并广泛参与流程的管理和经营决策，在授权的范围和职责范围内具有充分的自主权。(2)再造以后，组织层次的减少使得主管人员更加接近客户。主管人员将转变以任务导向的直接控制，成为流程小组组长，为改革后的业务流程运作负责。(3)经理人的角色由监督者变为教练。在新型的组织中，随着决策权力的下放，员工有了更大的自主权，这就要求员工能独立解决问题。此时，经理人的角色就更像一个教练，不仅要教员工“怎么做”，还有向员工解释“为什么这么做”。
3.3领导方式
流程型组织的领导者在领导方式上将会有很大的不同。一方面，流程型组织的扁平化结构及高度信息化，便于信息快速有效的上下传递，这样就减轻了高层领导的决策难度以及沟通的困难。另一方面，新的组织结构也要求领导层提高自身能力，迎接管理上新的挑战。流程型组织领导者面临的挑战主要有：(1)适应变化的柔性领导能力。由于流程型团队的多样性、虚拟性，它的建立和解散都很灵活，人员不固定，任务有时也有变化。领导这必须能够迅速进入角色，根据每次任务的性质、准易程度、领导威信高低、员工受教育程度、承担意愿等具体情况，凝聚团队成员，施以有效激励。(2)统筹全局的能力。流程型组织中的领导者对整个流程的绩效产出负责，他必须善于利用自己的资源，能够把整个过程的计划、协调、组织共组做好。例如。相对于过去职能型组织的部门经理是本部门专业知识的专家，流程负责人不仅要具备流程中涉及本专业方面知识，还要了解流程其他方面的知识。
3.4组织文化
流程型组织对组织文化方面的影响主要体现在两个方面。一是在新的组织中，员工认为自己是在为客户工作，而不是在为上级工作，员工的收入主要来源是客户，一切都得从客户的利益出发，而不用想方设法讨好上司。二是在流程团队中，由于过去等级文化的削弱，取而代之的是全体成员共同学习、共享远景、系统思考，益于产生学习型的组织内部形态。
综上，流程导向型组织对外更能适应多变的外部环境。对内更能增强组织的柔性，促进组织的可持续发展。