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【摘要】在现行的教育教学评价体系下，教师工作的绩效考核存在过程与结果、形式与实效、量化和模糊、精神和物质等诸多矛盾。如何解决问题？笔者认为在教师工作绩效考核中应该以激励为出发点，以参与为有效抓手，以发展为落脚点，以成功为根本导向，多元、全面、客观、公正地实施发展性评价。
【关键词】教师 绩效考核 策略
Prompt, participate, develop and succeed
------Practice and thought on the grade-effect strategy for examining teachers’ work
Du Yingxin
【Abstract】Under the present education teaching evaluation system, there are many kinds of inconsistency in the cause of examining teacher’s grade and effect, like the inconsistency between the course and result, the form and actual effect, the exact amount and indeterminacy and the spirit and material. How to solve this problem? The writer thinks when examining teachers’ working effect and grade, we should carry though the multiplex and expansible evaluate generally, externally and equitably, based on prompting as the starting point, participating as the effective means, developing as the stress, and succeeding as the essential direction.
【Keywords】TeacherGrade-effect examinationStrategy
教师工作的绩效考核是一门科学，更是一门艺术，是运用科学手段、灵活制度调动人的情感积极性的艺术。作为一种重要的管理手段，教师工作绩效考核应注重人性，满足教师的合理需要，注重和谐，注重发展，维护教师的心理健康，促进教师的专业成长，真正体现学校与教师共同发展的宗旨，使教师的主动发展成为学校可持续发展的根基。
1．教师工作绩效考核中存在的问题。教师工作绩效考核，是学校管理工作中一个老大难问题，常常让学校处于“宽”与“严”、“刚”与“柔”的两难境地。因为教师的工作从内容到形式都是复杂的、个体的、创造性的，教师之间还存在年龄、性别、学科、特长等个体差异，难以简单地用一个标尺去衡量教师工作绩效的优劣高低，所以教师绩效考核在实施中往往成了一把双刃剑，激励了一部分人，却也挫伤了一部分人。具体矛盾有：
1．1过程与结果的矛盾。在教师工作业绩考核中常遇到这样的尴尬现象：有的教师课堂教学水平一流，深受学生喜爱，但在班风、学生基础较差等因素的制约下，所教班级的考试成绩始终不如人意；而有的教师课堂教学水平一般，课堂效率不高，但采用题海战术，大量占用学生自主学习时间，所教班级的成绩稳居年级前列。过程与结果不一致，在考核中，孰轻孰重呢？
1．2形式与实效的矛盾。教师工作绩效考核中有很多形式上的要求，例如“每人每学期开设校级以上公开课1节，每学期听课不少于20节”。为了完成开课任务，教师们在申请开课的同时，却私下里与同教研组老师达成不要来听课的默契，结果开课时听者寥寥无几。为了完成听课任务，有的教师在办公室里奋笔疾书，抄袭同行教案，以代替现场听课。种种怪现象说明开课与听课已经流于形式，失去了实效。形式与实效，在考核中，孰轻孰重呢？
1．3量化与模糊的矛盾。量化考核具有公平、显性、直观的特点，被广泛应用到学校管理实践中，促进了学校管理的标准化、规范化，也成为学校考核教师的主要方法。但将量化泛化到教师考核的所有领域，甚至将它作为强化管理的全部手段，就显得有失公允，忽视了教师应有的归属、感情、尊严、赏识、荣誉等高级需要。但一味地模糊又会带来新的困惑。比如在具体的考核方案表述上，大多数学校在考核评价过程中模糊成分较多，难以操作，所得出的考核结果往往是两头小，中间大，没有拉开档次，呈现出一种集中倾向。不能正确用考核结果表述被考核者的业绩差距和个人贡献率，考核也就失去了应有的意义。量化与模糊，在考核中，如何处理它们之间的关系呢？
1．4精神和物质的矛盾。在教师工作绩效考核中，“物质刺激”的激励手段能收到一定的效果，教师工资得以增加，经濟地位有所上升，工作积极性有所提高。然而，随着办学条件的改善，一味地物质激励的负面作用也与日俱增了：教师的福利待遇提高了，主人翁精神却丢失了；学校的投入明显加大了，教学效益却并不见大幅度上升……教师们也在发牢骚：“没有奖金的时候，我们干得挺有意思，生活也觉得有意义。现在啥都给钱了，我们反而觉得与领导之间、与同事间人情味少了，生活得更累了。”教师业绩考核激励，应该重物质还是重精神呢？
2．解决问题的策略思考。我们在多年的管理实践中认识到：现代教师业绩考核不应该是单向的，而应该是多向的；不应该只关注过去的成绩，更应该关注未来的发展；目的不在于警戒和惩罚，而在于“促进、改善、提高”，在于寻求学校发展目标达成与教师个人成长之间的契合点。从这个意义上说，学校管理其实就是目标过程管理：它立足于学校教育教学目标，学校管理者与教师在确定目标、任务要求及努力方向上达成共识，形成经济利益、荣誉利益与权利责任的共同体，共同推动学校与教师的发展。因此，现代学校管理改革的趋势是“简”而不是“繁”，是“柔”而不是“刚”，是“软”而不是“硬”，是“导”而不是“堵”。基于此，我校在工作中坚持以促进教师主动发展的工作绩效考核策略。
2．1激励——教师绩效考核的出发点。学校管理免不了要采取各种激励手段。激励手段的选用，实质上就是为教师提供动力支持。工作动力哪里来？了解和研究教师需要的特点，重建激励机制，为教师提供做好教书育人工作的不竭动力，是解决学校管理中存在问题的有效途径。
2．1．1以物质动力为基础。教师要求不断提高自己的收入，不断改善生活、工作和学习的条件，这是可以理解的，但教师的物质需要中蕴涵着丰富的精神内容。学校管理者在满足教师各种物质需求时，一定要强化物质奖励的精神作用，另一方面又要尽可能弱化物欲所引起的消极刺激，该发的钱一定要发，而且与能力和业绩挂钩。
2．1．2以精神动力为主导。我们在学校管理中努力吸引广大教师参与到学校发展规划和经营战略的制定中来，用学校发展的目标来统领教师个人成长的目标，形成教师的认同感，激发教师的责任感和使命感；不断深化学校的教育教学改革，激发教师的成就感；认真规划学校的人才战略，创造条件促使教师成名成才，并健全学校内部人才升职晋级的合理流动机制，激发教师的自我成长感和生命价值感。所有这些构成学校管理中的激励因素，为教师提供源源不断的精神动力。
2．1．3以信息动力为补充。教师掌握的信息越多，其工作动力就越大，工作业绩就越显著，对改革的心理承受能力也越强。如果不能及时地、大量地摄取人类所涌现的各种新的信息和知识，那么教师的素质就会逐渐退化，动力就会衰竭，也就丧失了“传道、授业、解惑”的人师资格。因此，我校精心构筑教师人才高地，着力推动教师积极主动的专业化发展，有计划地向教师提供进修培训、校际交流、学习考察、人际交往、参观旅游等各种接收信息的机会，为教师的知识更新、素质提高和业务成长创造和提供条件，在激发教师紧迫感的同时，通过信息的支持消除教师对激烈竞争的不适感和恐惧感。
2．2参与——教师绩效考核的有效抓手。对教师的教育教学工作需不需要实施控制？回答仍然是肯定的。但教师劳动的个体性、自主性、创造性和复杂性，决定了教师的劳动没有时间与空间的限制。因此，学校管理者对教师工作的时间和空间应当采取尽量开放的管理办法，除要求严格按课表上好课、组织好学生在校的各项活动、参加学校安排的必要活动、班主任进行必要的跟班管理以外，对教师到校、离校的时间和工作活动的地点不应作固定的、硬性的要求（注意这里只指一线的教师，不包括学校行政管理人员和后勤服务人员），可以实行弹性坐班的办法，灵活处理。可以采用形式多样的考核评价办法，尽量做到全面、客观、公正。
多向评价。即全方位反馈评价或多元反馈评价。被评价者的上级、同事、下属等，分别匿名参与对被评价者的评价。在教师业绩考核中，完全可以把考核权力分解到教师、学生、学校领导、家长等各个层面，建立多级评价体系，以保证考核结果的全面和公正。
放开时空。着重加强对教师工作数量和质量的管理。如学校必须对教师上课的时数、组织学生活动的频率、批改作业的数量与质量等作出基本的规定，并通过学生座谈、家长问卷调查等形式，对教师工作进行评价。
灵活监控。针对不同的人不同的工作岗位进行不同的监控检查方式，如对年轻、缺乏经验的教师，要加强其工作常规的监控，要求他们要保证一定时间的“坐班”，认真书写教案，按课堂教学的规范要求上好每一节课等等。而对经验丰富的中老年教师，特别是对于那些业务能力强、又具有强烈的事业心的骨干教师，完全可以放开教学常规的管理。
扩大参与。教师是学校的主人，把教师考核放在具体的工作中，让教师在学校重大活动的参与中提高自己的主人翁意识，在动态过程中考核教师的工作绩效。如每年的招生工作、学校的各种创建工作、提高质量的建言献策活动和新课程改革的最佳创意活动等，让教师最大程度地参与其中，既展现教师智慧，又考核工作业绩。
2．3发展——教师绩效考核的落脚点。我们在实践中认识到，学校管理的终极目标就是促进人的发展，因此，学校的管理不应满足于常规事务的正常运转，而应追求人的潜能的有效发挥；不应立足于制定的制度限制、约束人，而是靠规章制度引导激励人；不应以完成任务为个人满足，而应以更高的目标鼓舞引领人。因此，应该将以“事”為中心的管理转化为以“人”为中心的管理。
2．3．1学校发展目标要符合学校和教师个人实际。目标具有指向性并有可行性和层次性。一个正确的、优化的目标系统，能对全体教师和管理者起到积极的激励作用，同时也能促进领导的管理水平的提高，决不是为计划而计划。
2．3．2要明确职责。过程目标绩效管理体系要明确职责。各部门、各岗位、各教师明确各自的职权责任，签订目标责任书，明确每年的工作重点及常规要求。
2．3．3目标重心要凸显发展。将师生发展目标分层次分解到各部门、各岗位，使每个教育管理人员明确自己的工作责任，即个人发展目标。这样的目标既符合学校实际需要，又是个人通过努力能够达到的，并且目标的实现与否，关系着每一个教职员工的成就与利益。
4．成功——教师绩效考核的根本导向。在管理工作中我们发现，有老师时常慨叹：家有三斗粮，不当孩子王。也有老师发牢骚：过去没奖金，工作很尽心；如今向钱看，工作懒得干。在物质化的年代里，没有钱是万万不能的，但钱绝不是万能的。教师的职业有其特殊的特点，就是教师的工作成就感不强，所以容易产生职业倦怠。所以教师绩效考核要让教师充分体现自身工作的成功感和成就感。
4．1定量和定性结合。教育教学工作的复杂性和特殊性，决定了对其工作绩效的考评只能采取相对标准，而不能用绝对化、简单化和过于狭隘的标准。因此，对教师考评内容和标准上，要反映教师创造性劳动的性质和角色转换的要求以及教改方向；要把教师的教学研究、教改实验、创造性教学、校本课程开发和师生关系引入评价的内容；此外，评价标准要防止片面性和绝对化。如对一些可量化体现的业绩，则尽可能用量化考评，如指导学生竞赛成绩、课题研究成果、论文获奖、高考成绩等等。对于很多隐性的成效，如学生创造能力的提高，良好习惯的养成等，应设定相应的定性指标来测评。
4．2过程和结果统一。教育质量的提高根本在于教师水平的提高，而教师水平的提高则依赖于教师专业的可持续发展。所以在评价教师的教学绩效时不妨“看菜吃饭，量体裁衣”，根据不同教师的情况制定不同的发展目标，根据不同的发展目标确定不同的绩效考核办法。如对一般青年教师、区教坛新秀、区级青优、区学科带头人、市级青优、市学科带头人、特级教师都有不同的考核办法，并且注重过程和结果的统一。
4．3形式和实效相兼顾。学校常规要求必须体现在形式上的一些要求，比如对备课、上课的要求、对作业批改和辅导的要求、对检测、评价的要求。没有这些形式上的要求，学校的检查掌控就失去了准绳，对规范刚出校门的青年教师的教学行为也很不利；但是如果过于重视这些形式上的要求，特别是对已经有一两个循环的成熟起来的教师尤其是35岁以上的骨干教师，则会成为他们创造性工作的羁绊。培养教师的主动性、自律性比外在约束更重要，所以在讲究形式的同时更应该注重实际的效果。
古人云：“凡学之道，严师为难。师严然后道尊，道尊然后知民敬学。”（《礼记》）严谨自律的师德风尚，是我们永远的追求。教师工作的绩效考核最终的目的就是调动教师主动发展的积极性，培养高尚的师德修养和精湛的教学技艺，使教师和学校共同发展，走向成功。
【关键词】教师 绩效考核 策略
Prompt, participate, develop and succeed
------Practice and thought on the grade-effect strategy for examining teachers’ work
Du Yingxin
【Abstract】Under the present education teaching evaluation system, there are many kinds of inconsistency in the cause of examining teacher’s grade and effect, like the inconsistency between the course and result, the form and actual effect, the exact amount and indeterminacy and the spirit and material. How to solve this problem? The writer thinks when examining teachers’ working effect and grade, we should carry though the multiplex and expansible evaluate generally, externally and equitably, based on prompting as the starting point, participating as the effective means, developing as the stress, and succeeding as the essential direction.
【Keywords】TeacherGrade-effect examinationStrategy
教师工作的绩效考核是一门科学，更是一门艺术，是运用科学手段、灵活制度调动人的情感积极性的艺术。作为一种重要的管理手段，教师工作绩效考核应注重人性，满足教师的合理需要，注重和谐，注重发展，维护教师的心理健康，促进教师的专业成长，真正体现学校与教师共同发展的宗旨，使教师的主动发展成为学校可持续发展的根基。
1．教师工作绩效考核中存在的问题。教师工作绩效考核，是学校管理工作中一个老大难问题，常常让学校处于“宽”与“严”、“刚”与“柔”的两难境地。因为教师的工作从内容到形式都是复杂的、个体的、创造性的，教师之间还存在年龄、性别、学科、特长等个体差异，难以简单地用一个标尺去衡量教师工作绩效的优劣高低，所以教师绩效考核在实施中往往成了一把双刃剑，激励了一部分人，却也挫伤了一部分人。具体矛盾有：
1．1过程与结果的矛盾。在教师工作业绩考核中常遇到这样的尴尬现象：有的教师课堂教学水平一流，深受学生喜爱，但在班风、学生基础较差等因素的制约下，所教班级的考试成绩始终不如人意；而有的教师课堂教学水平一般，课堂效率不高，但采用题海战术，大量占用学生自主学习时间，所教班级的成绩稳居年级前列。过程与结果不一致，在考核中，孰轻孰重呢？
1．2形式与实效的矛盾。教师工作绩效考核中有很多形式上的要求，例如“每人每学期开设校级以上公开课1节，每学期听课不少于20节”。为了完成开课任务，教师们在申请开课的同时，却私下里与同教研组老师达成不要来听课的默契，结果开课时听者寥寥无几。为了完成听课任务，有的教师在办公室里奋笔疾书，抄袭同行教案，以代替现场听课。种种怪现象说明开课与听课已经流于形式，失去了实效。形式与实效，在考核中，孰轻孰重呢？
1．3量化与模糊的矛盾。量化考核具有公平、显性、直观的特点，被广泛应用到学校管理实践中，促进了学校管理的标准化、规范化，也成为学校考核教师的主要方法。但将量化泛化到教师考核的所有领域，甚至将它作为强化管理的全部手段，就显得有失公允，忽视了教师应有的归属、感情、尊严、赏识、荣誉等高级需要。但一味地模糊又会带来新的困惑。比如在具体的考核方案表述上，大多数学校在考核评价过程中模糊成分较多，难以操作，所得出的考核结果往往是两头小，中间大，没有拉开档次，呈现出一种集中倾向。不能正确用考核结果表述被考核者的业绩差距和个人贡献率，考核也就失去了应有的意义。量化与模糊，在考核中，如何处理它们之间的关系呢？
1．4精神和物质的矛盾。在教师工作绩效考核中，“物质刺激”的激励手段能收到一定的效果，教师工资得以增加，经濟地位有所上升，工作积极性有所提高。然而，随着办学条件的改善，一味地物质激励的负面作用也与日俱增了：教师的福利待遇提高了，主人翁精神却丢失了；学校的投入明显加大了，教学效益却并不见大幅度上升……教师们也在发牢骚：“没有奖金的时候，我们干得挺有意思，生活也觉得有意义。现在啥都给钱了，我们反而觉得与领导之间、与同事间人情味少了，生活得更累了。”教师业绩考核激励，应该重物质还是重精神呢？
2．解决问题的策略思考。我们在多年的管理实践中认识到：现代教师业绩考核不应该是单向的，而应该是多向的；不应该只关注过去的成绩，更应该关注未来的发展；目的不在于警戒和惩罚，而在于“促进、改善、提高”，在于寻求学校发展目标达成与教师个人成长之间的契合点。从这个意义上说，学校管理其实就是目标过程管理：它立足于学校教育教学目标，学校管理者与教师在确定目标、任务要求及努力方向上达成共识，形成经济利益、荣誉利益与权利责任的共同体，共同推动学校与教师的发展。因此，现代学校管理改革的趋势是“简”而不是“繁”，是“柔”而不是“刚”，是“软”而不是“硬”，是“导”而不是“堵”。基于此，我校在工作中坚持以促进教师主动发展的工作绩效考核策略。
2．1激励——教师绩效考核的出发点。学校管理免不了要采取各种激励手段。激励手段的选用，实质上就是为教师提供动力支持。工作动力哪里来？了解和研究教师需要的特点，重建激励机制，为教师提供做好教书育人工作的不竭动力，是解决学校管理中存在问题的有效途径。
2．1．1以物质动力为基础。教师要求不断提高自己的收入，不断改善生活、工作和学习的条件，这是可以理解的，但教师的物质需要中蕴涵着丰富的精神内容。学校管理者在满足教师各种物质需求时，一定要强化物质奖励的精神作用，另一方面又要尽可能弱化物欲所引起的消极刺激，该发的钱一定要发，而且与能力和业绩挂钩。
2．1．2以精神动力为主导。我们在学校管理中努力吸引广大教师参与到学校发展规划和经营战略的制定中来，用学校发展的目标来统领教师个人成长的目标，形成教师的认同感，激发教师的责任感和使命感；不断深化学校的教育教学改革，激发教师的成就感；认真规划学校的人才战略，创造条件促使教师成名成才，并健全学校内部人才升职晋级的合理流动机制，激发教师的自我成长感和生命价值感。所有这些构成学校管理中的激励因素，为教师提供源源不断的精神动力。
2．1．3以信息动力为补充。教师掌握的信息越多，其工作动力就越大，工作业绩就越显著，对改革的心理承受能力也越强。如果不能及时地、大量地摄取人类所涌现的各种新的信息和知识，那么教师的素质就会逐渐退化，动力就会衰竭，也就丧失了“传道、授业、解惑”的人师资格。因此，我校精心构筑教师人才高地，着力推动教师积极主动的专业化发展，有计划地向教师提供进修培训、校际交流、学习考察、人际交往、参观旅游等各种接收信息的机会，为教师的知识更新、素质提高和业务成长创造和提供条件，在激发教师紧迫感的同时，通过信息的支持消除教师对激烈竞争的不适感和恐惧感。
2．2参与——教师绩效考核的有效抓手。对教师的教育教学工作需不需要实施控制？回答仍然是肯定的。但教师劳动的个体性、自主性、创造性和复杂性，决定了教师的劳动没有时间与空间的限制。因此，学校管理者对教师工作的时间和空间应当采取尽量开放的管理办法，除要求严格按课表上好课、组织好学生在校的各项活动、参加学校安排的必要活动、班主任进行必要的跟班管理以外，对教师到校、离校的时间和工作活动的地点不应作固定的、硬性的要求（注意这里只指一线的教师，不包括学校行政管理人员和后勤服务人员），可以实行弹性坐班的办法，灵活处理。可以采用形式多样的考核评价办法，尽量做到全面、客观、公正。
多向评价。即全方位反馈评价或多元反馈评价。被评价者的上级、同事、下属等，分别匿名参与对被评价者的评价。在教师业绩考核中，完全可以把考核权力分解到教师、学生、学校领导、家长等各个层面，建立多级评价体系，以保证考核结果的全面和公正。
放开时空。着重加强对教师工作数量和质量的管理。如学校必须对教师上课的时数、组织学生活动的频率、批改作业的数量与质量等作出基本的规定，并通过学生座谈、家长问卷调查等形式，对教师工作进行评价。
灵活监控。针对不同的人不同的工作岗位进行不同的监控检查方式，如对年轻、缺乏经验的教师，要加强其工作常规的监控，要求他们要保证一定时间的“坐班”，认真书写教案，按课堂教学的规范要求上好每一节课等等。而对经验丰富的中老年教师，特别是对于那些业务能力强、又具有强烈的事业心的骨干教师，完全可以放开教学常规的管理。
扩大参与。教师是学校的主人，把教师考核放在具体的工作中，让教师在学校重大活动的参与中提高自己的主人翁意识，在动态过程中考核教师的工作绩效。如每年的招生工作、学校的各种创建工作、提高质量的建言献策活动和新课程改革的最佳创意活动等，让教师最大程度地参与其中，既展现教师智慧，又考核工作业绩。
2．3发展——教师绩效考核的落脚点。我们在实践中认识到，学校管理的终极目标就是促进人的发展，因此，学校的管理不应满足于常规事务的正常运转，而应追求人的潜能的有效发挥；不应立足于制定的制度限制、约束人，而是靠规章制度引导激励人；不应以完成任务为个人满足，而应以更高的目标鼓舞引领人。因此，应该将以“事”為中心的管理转化为以“人”为中心的管理。
2．3．1学校发展目标要符合学校和教师个人实际。目标具有指向性并有可行性和层次性。一个正确的、优化的目标系统，能对全体教师和管理者起到积极的激励作用，同时也能促进领导的管理水平的提高，决不是为计划而计划。
2．3．2要明确职责。过程目标绩效管理体系要明确职责。各部门、各岗位、各教师明确各自的职权责任，签订目标责任书，明确每年的工作重点及常规要求。
2．3．3目标重心要凸显发展。将师生发展目标分层次分解到各部门、各岗位，使每个教育管理人员明确自己的工作责任，即个人发展目标。这样的目标既符合学校实际需要，又是个人通过努力能够达到的，并且目标的实现与否，关系着每一个教职员工的成就与利益。
4．成功——教师绩效考核的根本导向。在管理工作中我们发现，有老师时常慨叹：家有三斗粮，不当孩子王。也有老师发牢骚：过去没奖金，工作很尽心；如今向钱看，工作懒得干。在物质化的年代里，没有钱是万万不能的，但钱绝不是万能的。教师的职业有其特殊的特点，就是教师的工作成就感不强，所以容易产生职业倦怠。所以教师绩效考核要让教师充分体现自身工作的成功感和成就感。
4．1定量和定性结合。教育教学工作的复杂性和特殊性，决定了对其工作绩效的考评只能采取相对标准，而不能用绝对化、简单化和过于狭隘的标准。因此，对教师考评内容和标准上，要反映教师创造性劳动的性质和角色转换的要求以及教改方向；要把教师的教学研究、教改实验、创造性教学、校本课程开发和师生关系引入评价的内容；此外，评价标准要防止片面性和绝对化。如对一些可量化体现的业绩，则尽可能用量化考评，如指导学生竞赛成绩、课题研究成果、论文获奖、高考成绩等等。对于很多隐性的成效，如学生创造能力的提高，良好习惯的养成等，应设定相应的定性指标来测评。
4．2过程和结果统一。教育质量的提高根本在于教师水平的提高，而教师水平的提高则依赖于教师专业的可持续发展。所以在评价教师的教学绩效时不妨“看菜吃饭，量体裁衣”，根据不同教师的情况制定不同的发展目标，根据不同的发展目标确定不同的绩效考核办法。如对一般青年教师、区教坛新秀、区级青优、区学科带头人、市级青优、市学科带头人、特级教师都有不同的考核办法，并且注重过程和结果的统一。
4．3形式和实效相兼顾。学校常规要求必须体现在形式上的一些要求，比如对备课、上课的要求、对作业批改和辅导的要求、对检测、评价的要求。没有这些形式上的要求，学校的检查掌控就失去了准绳，对规范刚出校门的青年教师的教学行为也很不利；但是如果过于重视这些形式上的要求，特别是对已经有一两个循环的成熟起来的教师尤其是35岁以上的骨干教师，则会成为他们创造性工作的羁绊。培养教师的主动性、自律性比外在约束更重要，所以在讲究形式的同时更应该注重实际的效果。
古人云：“凡学之道，严师为难。师严然后道尊，道尊然后知民敬学。”（《礼记》）严谨自律的师德风尚，是我们永远的追求。教师工作的绩效考核最终的目的就是调动教师主动发展的积极性，培养高尚的师德修养和精湛的教学技艺，使教师和学校共同发展，走向成功。