一个跨国婴童品牌，在弱势区域连招商都有困难。这样的区域市场，如何进行渠道数字化改造？
　　一家没有任何渠道经历的托盘商，基本没有资源投入，竟然利用营销数字化工具，迅速盘活了弱势区域市场。
　　不经意間，这家托盘商开创了中国婴童品类渠道数字化新格局。
　　这家托盘商所做的事，可以归纳为两个词：一是整合，二是融合。
　　所谓整合，就是基本没有投入的情况下，整合现有的渠道专业平台资源；所谓融合，就是传统渠道与互联网融合，聚集渠道专业平台资源，形成一个渠道数字化共生平台。

头部品牌的渠道数字化改造

　　在婴幼儿奶粉产业数字化转型升级大潮中，一线品牌商由于品牌强拉力和渠道强推力双双加持，开始对传统渠道进行数字化改造，大致的做法如下：
　　1.通过内部搭建一套B2B系统，对经销商功能进行改造，直连零售商，实现经销商和零售商之间的交易在线化。
　　2.利用以往的DMS（经销商管理系统）等IT系统和主数据系统，与经销商的ERP系统对接，监控门店、交易等数据真实性。
　　3.为一线业务人员和导购人员搭载一套SFA（销售能力自动化）系统，将B2B的链路和SFA打通，立体式服务线下门店。
　　4.将B2B功能延伸至B2B2C，把政策资源和赋能工具到达门店，帮助门店进行私域流量运营。
　　5.搭建或连接品牌商的数据中台，输出Dashboard（商业智能仪表盘），为品牌商提供可视化生意分析。
　　上述五步渠道数字化，是在原渠道链路基础上的数字化。它有三大特点：
　　第一，渠道格局和代理商职能没有变，不会引起大的利益冲突。
　　第二，在原链路上增加了数字化工具。在人员监督、管理、交易的数据准确性上有较大的进步。
　　第三，仍然是弱者恒弱、强者恒强的格局。不会带来品牌、渠道格局的大变化，不会带来市场的大突破。有利于一线品牌，不利于新兴品牌。

婴童品类的数字化机会

　　婴童品类的渠道数字化变革，相对其他行业有着先天优势，主要体现在以下五个方面：
　　1.婴童品类销售偏专业领域，线下场景较为集中，顾客通常会选择母婴店交易，而全国母婴店总数在25万家左右，对品牌商而言服务对象和服务规模比较精准。
　　2.奶粉品类占母婴店经营份额的50%左右，品类利润贡献高，同时奶粉与顾客是强关系，奶粉也是帮助门店引流，带动其他关联产品转化，因此一线奶粉品牌商对门店而言，拥有举足轻重的话语权。
　　3.母婴店主以“80后”“90后”为主，普遍使用智能手机并有网购经验，母婴店大多数采取会员制运营，对门店经营有较强认知，更容易接受品牌商的数字化改造。
　　4.婴幼儿奶粉行业平均毛利率近50%，远高于其他乳制品和快消品，渠道政策以阶段性市场激励为主，奶粉品牌商有足够的空间做渠道数字化运营。
　　5.母婴店在一二线市场呈头部化、旗舰化的态势，与一线品牌商本来就有深厚的合作基础，而广大中小母婴店分布在三四线市场，在过去无法被品牌商直接渗透，随着市场下沉和数字化基础设施普及以及用户消费意识觉醒，三四线市场反倒成为巨大的增量市场。
　　调查发现，大多数行业的品牌商自建渠道数字化，要么是在原有渠道基础上，加一些数字化工具；要么就是重建数字化平台，对传统渠道进行改造。基本上成了“半拉子工程”。奶粉行业某一线品牌商的渠道数字化，是通过营销数字化能力完成线下向线上的整体转换，这一过程，既没有破坏原有渠道层级和模式，又能通过自建平台成为价值链的主导者，在奶粉行业内众多的第三方B2B平台和经销商自建平台中脱颖而出。
　　上述分析的结论是：婴童品类的品牌商数字化有巨大的机会，特别是数字化渠道再造，可能是一个重塑行业格局的机会。

为什么选择做托盘商？

　　强势品类、强势经销商，这样的市场必须依托现有经销商进行数字化改造。在数字化改造过程中，我们发现传统经销商成为渠道数字化的一个瓶颈。传统渠道的现状是：
　　第一，渠道层级多。全国代理商、省级代理商、地级代理商、县级代理商等，存在多级分销。
　　第二，经销商承担的主要职能是进货、出货、仓储、配送、垫资等，基本属于分销环节的“杂活”，对品牌推广和销量贡献不大。
　　大型经销商在资金和仓配能力上有优势，中型经销商可以组建地面团队协助品牌商进行线下推广和促活；小型经销商的优势则是熟悉本地市场并对门店有很强的渗透能力。不同经销商在规模、能力、意愿上的差异给品牌商带来区域发展不均衡、执行标准不统一、服务能力不统一的问题，又因为经销商在渠道的参与环节和承担作用过多，导致品牌商对其难监管、难改造、难切换。
　　2020年某国际一线奶粉品牌与嘉数母婴达成第三方平台数字化服务合作，先在弱势市场进行数字化再造，然后向更多区域推广。
　　为什么选择弱势市场？因为弱势市场无转型障碍。
　　为什么选择做托盘商？因为托盘商是渠道转型的一步到位。
　　为了对比分析，我们通过功能和流程图，看看传统经销商与托盘商有哪些区别。（见图1和图2）
　　通过对比，我们看出下列三个重大区别：
　　1.利益主体。经销商只有一个利益主体——经销商；托盘商体系有四大利益主体——托盘商、资金服务商、仓储物流服务商、运营商（服务商）。
　　2.渠道职能。托盘商整合服务其他三大利益主体，资金服务商专业负责奖金运营（主要是仓单授信、门店授信）；仓储物流服务商负责物流；运营商（服务商）负责市场推广活动、会员运营、客诉处理。

　　3.渠道的灵魂。传统渠道的灵魂是团队，渠道链是人链，客情是关键。托盘商体系的灵魂是数字化平台——B2B2C系统。

托盘商的运营逻辑

　　托盘商不是渠道经营者，纯粹是为了整合专业平台资源再造的一个利益主体。托盘商的作用是找到仓储、金融、运营领域的专业服务平台，然后整合这些平台，在数字化平台（B2B2C）的运营之下，形成新的渠道共生平台体系。
　　下面，我们看看专业服务平台是如何运营的。
　　1.仓储物流
　　传统渠道：渠道有多少级，物流就有多少级。货品装卸次数多，在途时间长。
　　仓储物流服务商：货品通过第三方物流商，从品牌商（托盘商）一次到终端。货品渠道环节全程无触点——物流彻底与渠道分离。（见图3）

　　2.资金（金融）
　　傳统渠道：拿钱进货或信用交易（赊销、承兑）等。
　　金融服务商：对托盘商，仓单授信，仓储物流服务商“仓位监管”（三方合约）；对零售店，门店授信——零售商的部分注册信息和交易记录传至资金服务商，以获得相应的订货融资额度。（见图4）
　　3.渠道运营
　　原经销商转型运营商（服务商），使用品牌商提供的巡店管理系统进行线下门店开拓、动销服务和数据上传等工作。
　　4.数字平台运营
　　数字化平台（B2B2C系统）连接托盘商、仓储物流服务商、资金服务商、渠道运营商四大运营主体，所有数据、订单、资金、物流，全部在平台以数字化形式完成。

经销商转型运营商

　　原来的经销商是全能的，无论规模大小，无所不能。因此，我们经常形容传统经销商：老板是“孙悟空”（全能），员工是“近卫军”（亲朋、家人）。中国经销商的“天花板”过低，也是源于此。
　　越专业，越能做出规模。越是全能，越碎片化。
　　传统经销商的四大功能，订单交给数字化系统平台了，仓储物流交给专业仓储服务商了，资金交给资金服务商了，那么，经销商只剩下一个重要职能：渠道客情、推广、动销、服务。（见图5）
　　从事这些更专业的职能服务，就转型成为运营商（服务商）了。
　　不要以为职能减少了，运营商就不重要了。这些职能恰恰是最重要的职能，也是大型专业服务商无法取代的职能。
　　如果只剩一个最重要的职能要保留，就应该保留这个职能。
　　中国商业与西方最重要的差别，就是关系在商业中的价值。认知、交易、关系，这是中国商业核心元素最简单的描述。因此，客情、熟人、面对面、拜访频次、吃饭喝酒、现场动销、活动推广，这些职能是规模、资金等专业服务商无法取代的。
　　经销商转型成为专业的、无法被替代的运营商，是渠道格局决定的。当然，如果在仓储物流、资金服务等领域有足够的优势，也可以成为其他领域的专业服务商。