论文部分内容阅读
1993年执IBM权杖的郭士纳宣称，“大象一跳舞，蚂蚊就必须离开这个舞台。”大象起舞谈何容易，但IBM的确做到了。可见，规模和效率、庞大和灵活可以并行不悖。
业务流程：一线炮火充足
在业务流程上，1BM有其独特的一套体系——SSM(Selling Signal Management)。这是一条贯穿始终的主线。分为七个步骤：
第一步，确定问题。销售人员(IBM称为业务代表)拜访客户，业务代表判断客户的问题和需求是否能够在IBM得到解决。当他的专业知识不足以判断的时候，可以调动自己的主管、或者技术部门工程师一同来确定。
第二步，修正问题。这是一个和客户沟通交流，不断把问题细化、精确化的过程。在这个过程中，客户代表可以要求更高级别、有专业背景的人员参与讨论。
第三步，明确需求。业务代表召集相关专业人员深入分析客户的需求以及其价值驱动，确定在技术上能够保障问题得以解决。
第四步。制定解决方案。根据前期交流。由主要的专家团队制定有针对性的解决方案。
第五步，确定方案。相关的专业和商务团队与客户一到共同确定解决方案。
第六步，实施方案。专业团队负责解决方案的实施，业务代表将跟进客户反馈、确保服务质量。
第七步效果跟踪。专业人员定期回访客户，了解实施效果，独立的服务质量小组将会调查客户满意度。
SSM是一套十分复杂独特的销售流程，适合于复杂程度比较高的销售。这套流程从1993年IBM转型开始一直在渐变和演化。全球业务咨询服务事业部(GBS)合伙人徐永华这样解读SSM模式：客户的诉求一旦通过业务代表传递到公司内部，其内部机制马上随之灵活组合，因需而变，形成一个跨部门团队，共同解决客户问题。
项目刚开始的时候，“一线人员”指的是业务代表自己，负责确认问题并说服客户把问题交给IBM解决。随着项目的深入，越来越多的人员涉入其中成为“一线作战人员”。由于一个客户解决方案中可能涉及不同业务部门中的众多人员，所以项目开始后会在内部形成一个跨部门合作的团体，每个项目会有1～2位牵头人。一般是在这个项目中占主导地位的某个业务部门的高级经理。当这位经理也成为“一线人员”之后，他不仅了解项目的各个细节，而且有着一系列的资源调配权力。就这样。项目的权力就被下放到项目负责人手中，而不是如任正非所说“掌握在机关和总部的手中”。
那么，机关和总部的职能是什么呢?是配合和支持一线作战。一位IBM中国区的软件业务代表的体会是，自己在业务推进的过程中一旦感觉有什么困难。会马上要求直接上司出面谈判，或者从组织内调配更多资源。“各个地区的老总们每天忙忙碌碌，其实大部分时间都在响应一线销售人员的召唤，帮助他们解决问题，而不是提出问题让下面的人来解决。”这位销售员说。
组织文化：保证高效率的执行力度
IBM的组织机构至少可以按照三条线划分：按照地域分为美洲、欧洲、亚太、新兴市场等区域，按照产品分为软件、硬件、咨询服务和技术服务等四大部门。按照产业分为金融、制造等产业线。所以，每位员工至少同时隶属于上述三类部门。这就是从郭士纳时代就开始部署的矩阵式管理，按照不同的维度划分组织，为的是在形成一个个项目的时候更加灵活组合、精诚合作。
不管组织结构多么错综复杂，提纲挈领的一条主线还是“客户服务”。业务代表因而被赋予很高的地位，能够打通各个管理层级。IBM要求“One Face To Customer”，每位客户只和一个业务代表打交道，客户的一切需求，只需要找到业务代表就可以了。业务代表级别虽然低，但组织和调配资源的能力却很强大。他们上门拜访客户，了解到客户的需求或问题后，可以迅速在公司召集相关部门的人员召开会议，商讨解决方案。譬如业务代表写了一封召集电话会议的要求，不管是平级的人员还是管理人员，但凡被点名的都要参会，确保客户的问题在第一时间得到解决。
为了保证业务代表调动资源的灵活性，公司的纵向组织层级较为扁平化。譬如，IBM的一位中国区化工行业软件销售员，直接向中国区制造业的软件销售经理汇报。这位销售经理管理6～7个销售员，包括金融、化工、汽车等行业。而这位经理上面依次是亚太区软件经理、全球软件事业部经理和CEO。也就是说，一位销售员和总部CEO之间不过4-5级层次。
要做到良好的跨部门合作，除了业务流程和企业制度结构的保障之外，与之配套的企业文化和人力资源管理体系亦必不可少。IBM有自己的三个基本核心价值观一成就客户、创新为要、诚信负责，IBM的人力资源体系中设置了明确的能力要求和许多非量化的指标，直接指向员工的行为表现，用来评估员工实现业绩指标以及如何按照IBM核心价值观要求行动的整个过程。如果某位员工实现了绩效指标，但在实现指标的过程中妨碍了客户利益，或以牺牲别的部门的利益为代价，或诚信缺失，不符合IBM的基本价值观，都不可能取得一个好的考核结果。
可以这样讲，IBM前任CEO郭士纳确定了以客户导向的方向和执行流程，而IBM现任CEO彭明盛建立了高效执行的组织文化，确保大家都按照共同认同的核心价值观和行动方式工作、自我管理和管理业务，这对在全球160多个国家拥有数十万高智商员工的企业来讲，尤其重要。
翰威特人力资源首席顾问高润至谈到中西方领导风格不同的时候曾说，中国管理者的理念是雇员要支持、服务于领导，但西方企业的管理原则却是，管理者必须帮助雇员完成他们的工作。这可能正好就是华为和IBM的区别。当任正非在为机关和总部的发号施令而头疼、在呼吁华为要减少机关总部所掌握资源的时候。IBM的做法和理念已经是：总部服务于一线，只要业务代表需要。机关里的所有人员都将被压向前线。
业务流程：一线炮火充足
在业务流程上，1BM有其独特的一套体系——SSM(Selling Signal Management)。这是一条贯穿始终的主线。分为七个步骤：
第一步，确定问题。销售人员(IBM称为业务代表)拜访客户，业务代表判断客户的问题和需求是否能够在IBM得到解决。当他的专业知识不足以判断的时候，可以调动自己的主管、或者技术部门工程师一同来确定。
第二步，修正问题。这是一个和客户沟通交流，不断把问题细化、精确化的过程。在这个过程中，客户代表可以要求更高级别、有专业背景的人员参与讨论。
第三步，明确需求。业务代表召集相关专业人员深入分析客户的需求以及其价值驱动，确定在技术上能够保障问题得以解决。
第四步。制定解决方案。根据前期交流。由主要的专家团队制定有针对性的解决方案。
第五步，确定方案。相关的专业和商务团队与客户一到共同确定解决方案。
第六步，实施方案。专业团队负责解决方案的实施，业务代表将跟进客户反馈、确保服务质量。
第七步效果跟踪。专业人员定期回访客户，了解实施效果，独立的服务质量小组将会调查客户满意度。
SSM是一套十分复杂独特的销售流程，适合于复杂程度比较高的销售。这套流程从1993年IBM转型开始一直在渐变和演化。全球业务咨询服务事业部(GBS)合伙人徐永华这样解读SSM模式：客户的诉求一旦通过业务代表传递到公司内部，其内部机制马上随之灵活组合，因需而变，形成一个跨部门团队，共同解决客户问题。
项目刚开始的时候，“一线人员”指的是业务代表自己，负责确认问题并说服客户把问题交给IBM解决。随着项目的深入，越来越多的人员涉入其中成为“一线作战人员”。由于一个客户解决方案中可能涉及不同业务部门中的众多人员，所以项目开始后会在内部形成一个跨部门合作的团体，每个项目会有1～2位牵头人。一般是在这个项目中占主导地位的某个业务部门的高级经理。当这位经理也成为“一线人员”之后，他不仅了解项目的各个细节，而且有着一系列的资源调配权力。就这样。项目的权力就被下放到项目负责人手中，而不是如任正非所说“掌握在机关和总部的手中”。
那么，机关和总部的职能是什么呢?是配合和支持一线作战。一位IBM中国区的软件业务代表的体会是，自己在业务推进的过程中一旦感觉有什么困难。会马上要求直接上司出面谈判，或者从组织内调配更多资源。“各个地区的老总们每天忙忙碌碌，其实大部分时间都在响应一线销售人员的召唤，帮助他们解决问题，而不是提出问题让下面的人来解决。”这位销售员说。
组织文化：保证高效率的执行力度
IBM的组织机构至少可以按照三条线划分：按照地域分为美洲、欧洲、亚太、新兴市场等区域，按照产品分为软件、硬件、咨询服务和技术服务等四大部门。按照产业分为金融、制造等产业线。所以，每位员工至少同时隶属于上述三类部门。这就是从郭士纳时代就开始部署的矩阵式管理，按照不同的维度划分组织，为的是在形成一个个项目的时候更加灵活组合、精诚合作。
不管组织结构多么错综复杂，提纲挈领的一条主线还是“客户服务”。业务代表因而被赋予很高的地位，能够打通各个管理层级。IBM要求“One Face To Customer”，每位客户只和一个业务代表打交道，客户的一切需求，只需要找到业务代表就可以了。业务代表级别虽然低，但组织和调配资源的能力却很强大。他们上门拜访客户，了解到客户的需求或问题后，可以迅速在公司召集相关部门的人员召开会议，商讨解决方案。譬如业务代表写了一封召集电话会议的要求，不管是平级的人员还是管理人员，但凡被点名的都要参会，确保客户的问题在第一时间得到解决。
为了保证业务代表调动资源的灵活性，公司的纵向组织层级较为扁平化。譬如，IBM的一位中国区化工行业软件销售员，直接向中国区制造业的软件销售经理汇报。这位销售经理管理6～7个销售员，包括金融、化工、汽车等行业。而这位经理上面依次是亚太区软件经理、全球软件事业部经理和CEO。也就是说，一位销售员和总部CEO之间不过4-5级层次。
要做到良好的跨部门合作，除了业务流程和企业制度结构的保障之外，与之配套的企业文化和人力资源管理体系亦必不可少。IBM有自己的三个基本核心价值观一成就客户、创新为要、诚信负责，IBM的人力资源体系中设置了明确的能力要求和许多非量化的指标，直接指向员工的行为表现，用来评估员工实现业绩指标以及如何按照IBM核心价值观要求行动的整个过程。如果某位员工实现了绩效指标，但在实现指标的过程中妨碍了客户利益，或以牺牲别的部门的利益为代价，或诚信缺失，不符合IBM的基本价值观，都不可能取得一个好的考核结果。
可以这样讲，IBM前任CEO郭士纳确定了以客户导向的方向和执行流程，而IBM现任CEO彭明盛建立了高效执行的组织文化，确保大家都按照共同认同的核心价值观和行动方式工作、自我管理和管理业务，这对在全球160多个国家拥有数十万高智商员工的企业来讲，尤其重要。
翰威特人力资源首席顾问高润至谈到中西方领导风格不同的时候曾说，中国管理者的理念是雇员要支持、服务于领导，但西方企业的管理原则却是，管理者必须帮助雇员完成他们的工作。这可能正好就是华为和IBM的区别。当任正非在为机关和总部的发号施令而头疼、在呼吁华为要减少机关总部所掌握资源的时候。IBM的做法和理念已经是：总部服务于一线，只要业务代表需要。机关里的所有人员都将被压向前线。