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沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式，沟通是组织管理活动开展的重要内容和手段。组织管理的基本职能是计划、组织、领导、控制和管理贯穿于企业各项组织和业务流程活动。这些活动的开展，或者说通过行使组织的管理职能实现组织目标，无不需要通过沟通来实现。为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程，就称为管理沟通。一般认为，企业管理者70％的时间用在沟通上，同时企业中70％的问题是由于沟通障碍引起的。
管理沟通由沟通的主体、客体、沟通目的、沟通内容、沟通媒介、渠道、环境等要素构成。管理沟通主体是指有目的地对沟通客体施加影响的个人和团体，诸如党、团、行政组织、家庭、社会文化团体及社会成员等。沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通媒介、沟通环境和沟通渠道，在溝通过程中处于主导地位。客体相对于沟通主体而言，处于接受地位。沟通目的是沟通要得到的效果或者结果。沟通环境指沟通主客体所处的组织文化氛围等软环境，影响沟通的效率。
现代企业制度的重要特征之一是“管理科学”，即管理工作要符合管理学的认知和实践规律，要有严密的组织程序，管理技术要先进。可以说实现良好的管理沟通是现代企业管理科学的重要特征和手段。大型企业的机关是企业的决策中心，集企业产权、资产、战略、目标、组织结构、人事、对外活动管理于一体，职能部门众多。机关组织结构的“小而全”和“决策中心”的功能决定了管理工作既要专业分工，又要高度协作。但是，长期以来，多数组织机关，特别是大型企业机关工作效率低下，企业绩效平平。重要原因之一是管理沟通存在很多障碍，执行力不强、没有有效激励和发挥管理者的潜质。
一、现代大型企业机关常见的沟通问题分析
一般来讲，企业机关的沟通有以下几种类型：高层之间、部门之间、部门内部、高层与部门之间。从管理沟通的方向看，分为上下沟通、平行沟通、斜向沟通。大型企业机关管理沟通存在如下问题：
1 上行沟通。下属在执行工作时，没有完全领悟领导意图，或者下属不能完全同意领导的意见，比如领导在指派任务时没有充分分解目标，问题没有考虑全面，没有充分估计困难，但下属又往往迫于领导权威，只能接受，导致执行困难，以至于等待、拖延，甚至采取折中措施。
这种沟通障碍固然有下属原因，下属受中国传统的等级、权属思想观念影响较深，向上沟通没有底气、胆怯。但是，领导类型决定了下属上行沟通的程度和效果，主要与此有关系。官僚型的领导和实干型的领导注重局部与细节、思维结构化风格，多数是命令式的工作方式，极易批评下属，往往难于接受下属意见，在下属心目中多是“威严”形象；整合型的领导和创新型的领导有全局眼光、思维非结构化风格，讲究民主气氛，注意下属意见、观点，易于下属接近。整合型和创新型领导相对重视发挥下属的作用，注重对下属授权，下属沟通相对容易，容易达成一致意见。
2 下行沟通。领导下行沟通的目的不外乎了解下属工作进展、工作思路、思想动态、心理期望等问题。调查显示，领导与下属沟通，信息或者经过层层传递被过滤、失真，或者下属本来没有“说实话”，总之，领导没有获得准确信息。领导下行沟通障碍往往使领导难把握局面，难以有效领导下属，上下难以形成“合力”，工作业绩可想而知。
3 水平沟通。企业机关管理工作中的水平沟通指平行部门之间的横向沟通、同一部门内部同级别职员之间的沟通。水平沟通障碍常见于沟通主体选择的客体拒绝沟通，客体消极怠工，客体敷衍，客体信息译码偏差，等等。
水平沟通障碍的主要诱因有主客体工作利益冲突，客体工作本位主意、自我意识，机关业务管理流程脱节，制度缺乏激励，沟通内容属于考核盲区，主客体职位设计刚性，缺少柔度，客体没有获得明确授权，授权不充分；沟通主体沟通技巧问题，沟通目标理解偏差。
个人工作风格也很大程度决定管理沟通的效率、效果。关系型的员工往往脱离自己管理者的角色，重视彼此的关系远近程度、工作以外的利益关系及需要物质激励等，与之合作沟通往往不顺利；工作型的员工，往往致力于工作结果；混合型的则介于中间。
4 斜向沟通。斜向沟通是指组织内不同层级部门间或个人的沟通，分为斜下、斜上沟通。斜向沟通障碍兼有上下沟通和水平沟通常见障碍特点。高一层级部门通常居于“居高临下”之势，通常斜上沟通障碍比较多。
二、企业机关管理沟通的改善
1 改善上行沟通。机关领导尤其是公司高层领导的类型，是由领导特质决定的，下属很难使其改变。但是作为下属，向上沟通时首先要站在企业的角度去考虑问题，把眼光从某个领导的视线转移到更大、更远、更深的企业层面上，心态从“对领导负责”调整到“对企业负责”的职责，克服“向上沟通胆怯”的障碍。事实上，无论哪一级领导，在工作会议讲话即将完了之后，通常会习惯问一句“其他还有什么问题没有?”这时，作为下属一定要本着对工作负责的态度，抓住发言“机会”。其次，下属可以采取适当的沟通策略，改善与领导的沟通效果。(1)通常可以在最短时间内，按照领导的意图将工作计划细致分解，将问题排序，书面成稿，当面向领导汇报。当然，要提前分析存在问题的原因，想好对策。这样，有机会获得“授权”，提出自己的思路和解决办法。(2)与领导就问题进行沟通时，通常下属先提出建议比先征求领导意见更容易取得主动。
2 改善下行沟通。当沟通主体下行沟通感到障碍时，必然主动设法改善。(1)发起沟通主体要选择合适的、最短的渠道，选择合适的沟通客体。尽可能避免“信息”失真。(2)设法改变自己的工作方式、对待下属态度。工作中要注入情感，对人要和善，谈话要讲求方式。平时要了解下属的个人需求，关心下属发展，赢得下属的理解、信任和支持。总之，改善下行沟通要“以诚为本”，注重策略。
3 改善水平沟通。水平沟通时，首先要明白沟通问题是由更高层领导首先发起的还是由自己部门发起的，沟通问题的性质，问题的重要程度，解决的时限。其次，要选择和分析客体。了解客体的工作背景、特质、工作能力、工作态度等。由更高层领导首先发起的沟通执行性相对刚性一些，为了保证时效，沟通时可以巧妙地“借势压人”。部门发起的沟通要立足公司的整体利益，每个部门是公司业务链的一个环节。要先征求对方领导的支持，避免影响对方利益，要多沟通、协作，特别要避免自己计划差错造成对方工作反复。总之，改善水平沟通，要讲策略，“和为贵”，保持谦逊的态度。
4 改善斜向沟通。关键在于健全机制约束，加强部门履职考核。
三、企业机关管理沟通变革策划
机关管理沟通的许多障碍，不是一朝一夕产生的，与制度缺失和企业长期形成的文化氛围密切相关。
企业管理有两大任务。一是企业内部各层次、各局部、各成員如何形成对企业经营管理的统一认识，促使企业各项工作有效运行，这是企业管理基本的业务性问题；二是如何协调企业内外人与人之间、组织与组织之间的关系，化解人际冲突、组织冲突、社会冲突以及文化冲突，以实现企业内外良好、融洽的社会关系环境，这是企业管理核心的人文性问题。企业两大任务典型地表现为业务目标与环境的关系，二者互为影响，良好的组织人文环境可以促进组织业务的目标实现效率，提高组织绩效。类似地，组织中的个体包括能力、情绪两个方面，分别对应于业务、职业品质。组织中的个体情绪易受组织目标、人文环境影响，表现为职业行为品质的优劣，直接影响组织管理效率。企业人文性问题的核心是管理沟通，所以，要从根本上提升大型企业机关的整体管理绩效，需要发动企业管理沟通变革，改善机关管理沟通环境。
企业发动企业管理沟通变革思路是“从上至下，以企业文化发动为形式，以机制完善为保证，以贯穿业务流程为实现”。变革管理沟通程序如下：
机关管理问题诊断一管理沟通障碍因素分析一沟通障碍与组织绩效关系评估一选择发动企业管理沟通变革一宣传发动(抓住典型事例)一企业文化提炼、组织制度修正、职位设计修正、职位说明书修正、激励与绩效考核修正(增加过程、行为激励权重)一宣讲、执行一反馈、控制(纠正、强化)一文化积淀一绩效产出。
从上至下发动管理沟通变革，要求企业领导人有远见卓识，有魄力，要求企业高层必须统一思想。变革宣传必须产生震撼效果，上下震动。企业文化提炼要建立在广泛的知识准备基础上，广泛发动、培训，核心文化必须凝炼。制度设计不仅要管业务还要与文化融合，刚柔结合，使良好的组织沟通成为组织个体自觉行为准则、一种组织文化。
大型企业管理沟通，是企业管理的重点，也是难点。改善管理沟通，需要党政领导、人力资源、企管、宣传部门提高认识，加强学习，通力协作，认真细致调查研究，科学谋划，常抓不懈。
(作者单位：贵州大学管理学院河南煤化鹤煤集团)
管理沟通由沟通的主体、客体、沟通目的、沟通内容、沟通媒介、渠道、环境等要素构成。管理沟通主体是指有目的地对沟通客体施加影响的个人和团体，诸如党、团、行政组织、家庭、社会文化团体及社会成员等。沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通媒介、沟通环境和沟通渠道，在溝通过程中处于主导地位。客体相对于沟通主体而言，处于接受地位。沟通目的是沟通要得到的效果或者结果。沟通环境指沟通主客体所处的组织文化氛围等软环境，影响沟通的效率。
现代企业制度的重要特征之一是“管理科学”，即管理工作要符合管理学的认知和实践规律，要有严密的组织程序，管理技术要先进。可以说实现良好的管理沟通是现代企业管理科学的重要特征和手段。大型企业的机关是企业的决策中心，集企业产权、资产、战略、目标、组织结构、人事、对外活动管理于一体，职能部门众多。机关组织结构的“小而全”和“决策中心”的功能决定了管理工作既要专业分工，又要高度协作。但是，长期以来，多数组织机关，特别是大型企业机关工作效率低下，企业绩效平平。重要原因之一是管理沟通存在很多障碍，执行力不强、没有有效激励和发挥管理者的潜质。
一、现代大型企业机关常见的沟通问题分析
一般来讲，企业机关的沟通有以下几种类型：高层之间、部门之间、部门内部、高层与部门之间。从管理沟通的方向看，分为上下沟通、平行沟通、斜向沟通。大型企业机关管理沟通存在如下问题：
1 上行沟通。下属在执行工作时，没有完全领悟领导意图，或者下属不能完全同意领导的意见，比如领导在指派任务时没有充分分解目标，问题没有考虑全面，没有充分估计困难，但下属又往往迫于领导权威，只能接受，导致执行困难，以至于等待、拖延，甚至采取折中措施。
这种沟通障碍固然有下属原因，下属受中国传统的等级、权属思想观念影响较深，向上沟通没有底气、胆怯。但是，领导类型决定了下属上行沟通的程度和效果，主要与此有关系。官僚型的领导和实干型的领导注重局部与细节、思维结构化风格，多数是命令式的工作方式，极易批评下属，往往难于接受下属意见，在下属心目中多是“威严”形象；整合型的领导和创新型的领导有全局眼光、思维非结构化风格，讲究民主气氛，注意下属意见、观点，易于下属接近。整合型和创新型领导相对重视发挥下属的作用，注重对下属授权，下属沟通相对容易，容易达成一致意见。
2 下行沟通。领导下行沟通的目的不外乎了解下属工作进展、工作思路、思想动态、心理期望等问题。调查显示，领导与下属沟通，信息或者经过层层传递被过滤、失真，或者下属本来没有“说实话”，总之，领导没有获得准确信息。领导下行沟通障碍往往使领导难把握局面，难以有效领导下属，上下难以形成“合力”，工作业绩可想而知。
3 水平沟通。企业机关管理工作中的水平沟通指平行部门之间的横向沟通、同一部门内部同级别职员之间的沟通。水平沟通障碍常见于沟通主体选择的客体拒绝沟通，客体消极怠工，客体敷衍，客体信息译码偏差，等等。
水平沟通障碍的主要诱因有主客体工作利益冲突，客体工作本位主意、自我意识，机关业务管理流程脱节，制度缺乏激励，沟通内容属于考核盲区，主客体职位设计刚性，缺少柔度，客体没有获得明确授权，授权不充分；沟通主体沟通技巧问题，沟通目标理解偏差。
个人工作风格也很大程度决定管理沟通的效率、效果。关系型的员工往往脱离自己管理者的角色，重视彼此的关系远近程度、工作以外的利益关系及需要物质激励等，与之合作沟通往往不顺利；工作型的员工，往往致力于工作结果；混合型的则介于中间。
4 斜向沟通。斜向沟通是指组织内不同层级部门间或个人的沟通，分为斜下、斜上沟通。斜向沟通障碍兼有上下沟通和水平沟通常见障碍特点。高一层级部门通常居于“居高临下”之势，通常斜上沟通障碍比较多。
二、企业机关管理沟通的改善
1 改善上行沟通。机关领导尤其是公司高层领导的类型，是由领导特质决定的，下属很难使其改变。但是作为下属，向上沟通时首先要站在企业的角度去考虑问题，把眼光从某个领导的视线转移到更大、更远、更深的企业层面上，心态从“对领导负责”调整到“对企业负责”的职责，克服“向上沟通胆怯”的障碍。事实上，无论哪一级领导，在工作会议讲话即将完了之后，通常会习惯问一句“其他还有什么问题没有?”这时，作为下属一定要本着对工作负责的态度，抓住发言“机会”。其次，下属可以采取适当的沟通策略，改善与领导的沟通效果。(1)通常可以在最短时间内，按照领导的意图将工作计划细致分解，将问题排序，书面成稿，当面向领导汇报。当然，要提前分析存在问题的原因，想好对策。这样，有机会获得“授权”，提出自己的思路和解决办法。(2)与领导就问题进行沟通时，通常下属先提出建议比先征求领导意见更容易取得主动。
2 改善下行沟通。当沟通主体下行沟通感到障碍时，必然主动设法改善。(1)发起沟通主体要选择合适的、最短的渠道，选择合适的沟通客体。尽可能避免“信息”失真。(2)设法改变自己的工作方式、对待下属态度。工作中要注入情感，对人要和善，谈话要讲求方式。平时要了解下属的个人需求，关心下属发展，赢得下属的理解、信任和支持。总之，改善下行沟通要“以诚为本”，注重策略。
3 改善水平沟通。水平沟通时，首先要明白沟通问题是由更高层领导首先发起的还是由自己部门发起的，沟通问题的性质，问题的重要程度，解决的时限。其次，要选择和分析客体。了解客体的工作背景、特质、工作能力、工作态度等。由更高层领导首先发起的沟通执行性相对刚性一些，为了保证时效，沟通时可以巧妙地“借势压人”。部门发起的沟通要立足公司的整体利益，每个部门是公司业务链的一个环节。要先征求对方领导的支持，避免影响对方利益，要多沟通、协作，特别要避免自己计划差错造成对方工作反复。总之，改善水平沟通，要讲策略，“和为贵”，保持谦逊的态度。
4 改善斜向沟通。关键在于健全机制约束，加强部门履职考核。
三、企业机关管理沟通变革策划
机关管理沟通的许多障碍，不是一朝一夕产生的，与制度缺失和企业长期形成的文化氛围密切相关。
企业管理有两大任务。一是企业内部各层次、各局部、各成員如何形成对企业经营管理的统一认识，促使企业各项工作有效运行，这是企业管理基本的业务性问题；二是如何协调企业内外人与人之间、组织与组织之间的关系，化解人际冲突、组织冲突、社会冲突以及文化冲突，以实现企业内外良好、融洽的社会关系环境，这是企业管理核心的人文性问题。企业两大任务典型地表现为业务目标与环境的关系，二者互为影响，良好的组织人文环境可以促进组织业务的目标实现效率，提高组织绩效。类似地，组织中的个体包括能力、情绪两个方面，分别对应于业务、职业品质。组织中的个体情绪易受组织目标、人文环境影响，表现为职业行为品质的优劣，直接影响组织管理效率。企业人文性问题的核心是管理沟通，所以，要从根本上提升大型企业机关的整体管理绩效，需要发动企业管理沟通变革，改善机关管理沟通环境。
企业发动企业管理沟通变革思路是“从上至下，以企业文化发动为形式，以机制完善为保证，以贯穿业务流程为实现”。变革管理沟通程序如下：
机关管理问题诊断一管理沟通障碍因素分析一沟通障碍与组织绩效关系评估一选择发动企业管理沟通变革一宣传发动(抓住典型事例)一企业文化提炼、组织制度修正、职位设计修正、职位说明书修正、激励与绩效考核修正(增加过程、行为激励权重)一宣讲、执行一反馈、控制(纠正、强化)一文化积淀一绩效产出。
从上至下发动管理沟通变革，要求企业领导人有远见卓识，有魄力，要求企业高层必须统一思想。变革宣传必须产生震撼效果，上下震动。企业文化提炼要建立在广泛的知识准备基础上，广泛发动、培训，核心文化必须凝炼。制度设计不仅要管业务还要与文化融合，刚柔结合，使良好的组织沟通成为组织个体自觉行为准则、一种组织文化。
大型企业管理沟通，是企业管理的重点，也是难点。改善管理沟通，需要党政领导、人力资源、企管、宣传部门提高认识，加强学习，通力协作，认真细致调查研究，科学谋划，常抓不懈。
(作者单位：贵州大学管理学院河南煤化鹤煤集团)