论文部分内容阅读
俗语云：“不孝有三，无后为大。”对于一个企业来说，则是“失败有三，无后为大。” 中国民营企业在走过了20多年的历程后，第一代企业家们经过多年的艰辛创业，大多已临近退休，许多企业正进入一个新老交替的阶段。如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。a
这其中关系到两个基本问题：第一，继承人来自什么地方，究竟是从内部产生，还是从外面引进或是其他，这涉及到继承人的产生途径及传承模式；第二，老的企业家将接力棒交给什么样的人，这就涉及到选继承人的标准及如何培养继承人。本文将围绕这两个方面，结合众多案例，从四个角度展开论述。
一、继承人的产生途径
一般来说，企业继承人的产生途径主要有三种: 内部培养、外部搜寻、子承父业。
1.内部培养,即培养企业内部有能力、值得信赖的人士接班。吉姆·柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》一书中指出，大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。内部培养起来的人，有继承性、值得信任、熟悉企业的文化、容易得到大家的拥戴。因此，内部培养选择接班人能降低风险。比如，2004年4月麦当劳CEO詹姆斯·坎塔卢普心脏病突发去世，公司迅速安排早在培养之中的查理·贝尔接任。贝尔上任后不久又被发现患有癌症。然而，这一连串的不幸并没有对麦当劳的业务造成冲击，良好的内部培养机制使这家快餐连锁巨头在面对领导人危机时表现出了惊人的平稳。此外，这种途径还有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性和凝聚力。
2.外部搜寻,即从企业外部寻找职业经理人,俗称 “空降兵”。内部培养尽管具有很多优点，但并非尽善尽美。首先，与外部广阔的人才市场相比，公司内部的人才实在是沧海一粟；其次，在同一个企业待久了，可能对公司的一些弊端习以为常，视而不见，长此以往，也会造成管理机制的僵化。DDI的总裁威廉·布莱曼曾表示，很多公司的高级职位不是从内部提拔领导者而从外部招聘的原因是他们认为自己公司里没有具备他们需要的技巧和经验的人。公司里可能有许多工作努力、主动的员工，但他们缺乏在管理职位上运作的全面经验，他们不具备战略规划的能力及全球化的敏锐感觉，因为他们在公司的工作范围十分局限。
3.子承父业，即培养自己的后代来接班。世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。就目前情况来说，子承父业更是国内家族企业代际传承的必由之路。只不过，国外很多家族企业发展的比较成熟，所有权和经营权分离，而在中国，子承父业后既继承了所有权也继承了经营权。
但是，并不是所有的民营企业主的子女都乐于接班。目前，在中小民营企业和个体工商户中有不少老板的子女都不乐意接班。并且，这种现象已越来越多。在这种情况下，继承人的产生只能寄希望于前两种途径了。
以上这几种传承途径孰优孰劣很难绝对评判，应当说各种传承方式都有自己的优缺点。而且各个企业选择继承人的途径也并不是固定不变的，西方企业在处理这个问题时就很灵活。如不少企业已经有完善的接班人计划，如施乐、IBM和HP等，但是如果经过多年考察培养出来的接班人只是平庸之辈，无法带领公司应对新出现的挑战，那它们也不得不耗费巨大的人力、物力到外部寻找。例如，虽然IBM有着著名的“长板凳计划”来培养接班人，但在1993年，在亏损高达160亿美元，且面临着被拆分危险时，IBM就曾向全球公选CEO。最终他们在100多位候选者中看上了郭士纳，临危授命的郭士纳也没有辜负IBM，在他2002年底宣布退休时，IBM的股价上涨了10倍。
北大纵横的咨询顾问马瑞民认为，对于传统稳健型的企业，内生接班人的方式更好。这类企业一般集中在传统行业，企业战略比较明确，建立了一套人才储备、培养机制，发展方向和模式不是会有太多变化。而当企业经营活动发生巨大变化时，比如说企业要改制、出现行业性整合、出现重大危机时，从外部引进接班人也许是个更明智的选择。
二、企业传承的几种典型模式
1.“慢火煲汤”模式
经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。GE在100多年的历史里共经过七任领导，其中最著名的杰克·韦尔奇后来描述他选择继任者的工作，不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是面临过的最困难也最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚。”1994年春天挑选继任者的工作开始，总共列出了23名候选人，四年后，原来的23位候选人缩减为8位实打实的候选人，经过进一步的挑选，确定了最后的三位候选人，这三位候选人通过竞争，最终杰夫·伊梅尔特胜出成为GE新的领导人。
选对一个接班人容易，但连着选对七个接班人绝对不是一件容易的事，也绝对不是一连串的偶然事件。纵贯整个过程，历时七年，可谓风云变幻，跌宕起伏。这种“慢火煲汤”式的传承模式，虽然时间跨度较长，但选出来的接班人经过精心挑选、长期栽培，最终经过层层考验达到公司的要求，降低了犯错的概率和企业未来的风险。
2.“分槽喂马”模式
俗话说“一山难容二虎”，当有多个优秀选手竞争一个领导岗位时，最终结果如何选择这里面蕴涵着丰富的智慧。GE挑选接班人时，韦尔奇曾说“我有三个金牌获得者，却只有一枚金牌”，最终结果出来后，GE也相继“丢掉”另两位候选人，因为他们觉得没有被选择的这两位应该去其他公司做CEO，于是吉姆·麦克纳尼去了3M公司当CEO，鲍勃·纳代利到家居仓储（Home Depot）当CEO。
与GE不同的是，东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。成功运用这种模式的代表人物就是联想的柳传志和香港的李嘉诚。柳传志通过分拆联想与神州数码两家公司而受到广泛赞扬。在分拆这两个公司时，柳传志表示，虽然手心手背都是肉，但取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大。以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
李嘉诚有两个优秀的儿子李泽钜（Victor）和李泽楷（Richard）。他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钜立为长江实业集团新掌门人，另外资助崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM、盈科拓展等事业。李嘉诚欣慰地看到了两个儿子的迅速成长和出色业绩。
3.“赛马而不相马”模式
这种模式的意思是让各个选手在相同的游戏规则下跑出高下，目的在于培养一批而不是单个接班人。这种模式的实践者就是国内著名的两大创新型公司海尔和华为。在谈到接班人问题时，张瑞敏曾表示，“如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好”、“押宝在接班人,绝对风险”、“我们始终采取赛马不相马的思路，谁能做得更好那就是谁”。
华为的“全员接班制”“群体接班”思想与海尔的“赛马而不相马”异曲同工。《华为基本法》中规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。这里的接班人是广义的——不是高层领导下台产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，别人上——这就是“全员接班制”。任正非考虑的是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人制度，这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。任正非提出“群体接班”的思想，是希望通过内部竞争与优化，创造一个人才不断脱颖而出的机制，培养出华为的优秀管理团队，为将来高层人才的选拔打下良好的后备基础。1997年底，任正非说：“希望华为能够出现100个郑宝用，100个李一男。”其背后的含义，也许是希望华为通过群体成长的方式，摆脱对人才的依赖。更准确一点说，是通过良好的人才吸引与培养机制，摆脱对某些个人的依赖，这其中当然包括他本人。
4.“败家子基金”模式
李嘉诚与柳传志这些人无疑是幸福的，因为他们有多个优秀的接班人可供选择。谁都希望“生子当如孙仲谋”，谁都不愿意把辛苦经营的企业交给“扶不起的阿斗”，但是当企业的领导人缺乏优秀继承人选的时候，如何选择一名堪此重任的接班人呢？这种情况下，浙江正泰集团的南存辉提出了设立“败家子”基金这种模式。
在2004浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉，透露了他关于继承人问题的想法。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高级管理人员。我们鼓励这些高级管理人员的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”据说，正泰集团高级管理人员的子女们按照父母在公司股份多少排座位的游戏，触动了南存辉设立一个“败家子基金”的想法。他意识到，如果这些孩子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是按照能力高低来安排职务？他相信，所有的创业者都不愿意看到因为家族式管理而使正泰在儿孙手中败落。
在国外，不少企业都有基金会，以家族的名义进行经营，但基金的继承者本人不可以随意操纵这些私有财产，需要有职业经理人和监督机构进行经营，比如，非常著名的福特基金。这样，决策者和公司的经营者都有明确的目的，不会因为继承者的能力不够而对企业的经营发展带来危害。
三、企业继承人的标准
对于不同的企业来说，选择继任者的标准自然不同。但是不管哪个企业家在选择继任者的时候，常常面临着“亲”和“贤”的选择问题。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力的问题，关系企业的未来。对于继任者来说，这就像坐标系的两维，能力和忠诚要找到平衡点。
企业家眼中的继任者的标准又是什么呢？这仍然是一个“仁者见仁，智者见智”的问题。在判断继任者的领导力模式上，原长虹总裁倪润峰的第一要求是“能吃苦”；红豆集团董事局主席周耀庭曾说，红豆全体股东的接班人标准就是我的标准；万向集团董事局主席鲁冠球，曾向全公司制定了一套关于接班人标准，大致内容是：有德有才，大胆启用、大胆聘用，可以三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才，可以小用，通过教育培训，视其发展而定；无德无才，可以不用，因为一看就知道，不易混入，但可让其自食其力；无德有才，绝对不可用，让其伪装混入，后患无穷。任正非在1998年3月发表的文章《由必然王国到自由王国》中，对接班人提出了两项基本要求：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。”以上众多知名企业家从各个不同的层面表达了对继任者的要求和标准。《中国企业家》杂志社曾对抽样选取的22位企业家，进行了有关未来商业领袖标准的调查。我们根据其调查结果统计如下图。
在图1中，还有49%的人同时选择强烈的创新意识和政治素养，32%的人同时选择国际化经营能力和政治素养。这说明老的企业家在选择接班人的时候非常注重能力和素养两个方面。而在能力方面又非常看重企业继承人的创新意识，结合图2中46%的人担心接任者不具备足够的变革能力，我们可以看出，在残酷的市场竞争面前，老的企业家对接任者的“适应”能力非常注重，它要求接任者能适应国内外市场环境的风云变幻，能随时应付企业可能面临的各种风险和危机。此外，企业家对原有企业文化的延续也很重视，这也是为什么不能完全否定任人唯亲的原因，因为亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承、对企业的忠诚度。另外，随着市场一体化的加剧，中国加入WTO，跨国公司的不断涌入和国内企业“走出去”势头的高涨，企业家们对继任者国际化经营能力的要求也提升到了一定的高度。
总之，我们认为，不管企业对继任者制定什么标准，都不能忽略“德”和“能”这两个重要要素中的任何一个，选拔领导人要以德为先，以能为基，两者缺一不可。
四、民营企业中对“子承父业”继承人的培养方式
中国的民营企业中，其创业者的教育水平很多都是极低的，而其继承者的学识和能力则不可小视。“民企二代”寄托了家族的希望，所以被特别冠以一种精英式教育，以求保障企业长盛不衰，而企业的雄厚财力更是确保了其有条件来接受精英式教育。精英式教育不仅保障了“民企二代”的素质，更重要的是培养了他们对事业的掌控技能和胆略，以及商业法则，从而保证企业的可持续经营。
同样是精英式教育，但其方式却是不一样的，《中国私营企业调查报告(2002)》显示：随着中国家族企业的发展，接班问题开始摆在企业主面前，不少企业主开始规划企业接班。目前主要是通过三种方式来培养企业接班人：
1.子女接受大学教育。被调查的3 258名企业主，共有542名子女在国内上大学，有182名子女在国外上大学；
2.子女自己独立创业。这在学历为大学以上的企业主中较为常见，比例达到11.8%；
3.在家族企业内工作。这是主要的接班方式，在实际资本超过1 000万的家族企业中，53.4%的企业主有子女在其企业内工作。其他规模的家族企业中该比例为42.1%～57.9%不等。
在子女接受大学教育的途径上更是不外乎有两条路：一条是从小在父母身边，接受国内的教育，在富有中国特色的经济体制和人文环境下成长。如苏泊尔的少帅苏显泽毕业于浙江大学，格兰仕的新掌门人梁昭贤毕业于华南理工大学。另一条路是很早就送出国门，在国外深造，然后学成归来入主企业，如横店集团徐文荣的儿子徐永安曾留学日本，希望集团刘永行、刘永好的子女都在美国读书，其中刘永好的女儿刘畅还获得了MBA学位。
虽然是精英式教育，但并不是所有人都对这种模式下培养出来的接班人持乐观态度。慧聪集团CEO郭凡生说，中国的民营企业家多数是靠改革开放致富的，不是靠管理和知识，所以这些人本身的素质并不高，他们不知道如何教育子女，只知道自己吃了很多苦，结果对孩子娇生惯养。另外，中国缺少严格、成熟的教育体系，对第二代的教育完全是有钱人根据自己的感觉琢磨出来的，所以有钱人的第二代总体上是失败的一代。虽然他们大都被父亲送进高等学府，但由于父辈的溺爱，在校园里一路顺利长大的他们一出校门就走上了企业的领导位置，严重的实践不足往往使他们“学富五车”却“手无缚鸡之力”。即使是被送进西方高等学府进行深造，但由于中外企业文化的差异，许多“海归经理”都常常遭遇“水土不服”，何况那些因父母的原因而喝了几滴“洋墨水”的“二世主”？从来纨绔少伟男，虽然“民企二代”中不乏杰出者，但由于隔代创业激情的递减和优越的家庭环境造就的“温室”，并不是所有的“民企二代”都有能力扛起父辈的大旗。
虽然郭凡生的话有点严重，但是对于企业的创业者或领导者来说，仅仅给予其后代精英式教育显然是不够的。中国民营企业初创阶段的非制度化管理特征非常明显,我们可以发现,中国几乎所有成功的企业的基本特点, 就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖, 而不是依靠某种体制结构所特有的优越性(刘小玄、韩朝华, 1999), 而这一才能是不可能从后天的教育中得到的，只能依靠个人在实践中摸索，逐步积累。
五、结束语
第一要义。接班人的甄选和培养是最能反映领导人智慧闪光点的地方之一。领导人首先要有选好接班人的意愿与责任感，并且在接班人的选拔、评价、培养、考核、激励等方面建立一套独特而行之有效的机制与制度。其次，领导人和创业者要淡化其个人在企业中的英雄色彩。中国民营企业可持续性发展过程中所面临的一个问题就是要超越老板个人的成功，走向企业家团队的成功。中国民营企业要从古代船舫转变到现代舰艇，必须摒弃家族制企业的僵化，引进先进科学的公司治理结构，运用行之有效的现代管理经验和运营模式，以“法治”的精神对抗“人治”的色彩。最后，姗姗来迟的接班人计划往往会给公司带来不必要的内耗和动荡，杰克·韦尔奇耗费了七年的时间选择一个优秀的接班人，联想柳传志成立专门顾问委员会多年选择、磨炼接班人，由此可见企业领导人新老交替不是单纯的短期性个人行为，因此企业领导人要未雨绸缪，在企业的人力资源管理中，提早安排好各项相关工作事宜。企业人力资源管理第一责任人是领导人，领导人所担负的人力资源第一责任，就是培养领导团队，致力于企业领导力建设，包括培养与选定接班人。
虽然说创业容易守业难，但IBM的郭士纳，三星公司的李秉哲，可口可乐公司的罗伯特·戈伊苏埃塔无一不是在继任者当中把公司做的更加杰出。长江后浪推前浪，一代江山换旧人，一代更比一代强。中国民营企业领导人只有以打造“百年企业”信念和理想为指南，以企业利益为重，以个人一时得失为轻，才能在企业传承这一问题上保持清醒的头脑，并做出明智的选择，从而使自己的基业在新的时代大潮中永续。
这其中关系到两个基本问题：第一，继承人来自什么地方，究竟是从内部产生，还是从外面引进或是其他，这涉及到继承人的产生途径及传承模式；第二，老的企业家将接力棒交给什么样的人，这就涉及到选继承人的标准及如何培养继承人。本文将围绕这两个方面，结合众多案例，从四个角度展开论述。
一、继承人的产生途径
一般来说，企业继承人的产生途径主要有三种: 内部培养、外部搜寻、子承父业。
1.内部培养,即培养企业内部有能力、值得信赖的人士接班。吉姆·柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》一书中指出，大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。内部培养起来的人，有继承性、值得信任、熟悉企业的文化、容易得到大家的拥戴。因此，内部培养选择接班人能降低风险。比如，2004年4月麦当劳CEO詹姆斯·坎塔卢普心脏病突发去世，公司迅速安排早在培养之中的查理·贝尔接任。贝尔上任后不久又被发现患有癌症。然而，这一连串的不幸并没有对麦当劳的业务造成冲击，良好的内部培养机制使这家快餐连锁巨头在面对领导人危机时表现出了惊人的平稳。此外，这种途径还有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性和凝聚力。
2.外部搜寻,即从企业外部寻找职业经理人,俗称 “空降兵”。内部培养尽管具有很多优点，但并非尽善尽美。首先，与外部广阔的人才市场相比，公司内部的人才实在是沧海一粟；其次，在同一个企业待久了，可能对公司的一些弊端习以为常，视而不见，长此以往，也会造成管理机制的僵化。DDI的总裁威廉·布莱曼曾表示，很多公司的高级职位不是从内部提拔领导者而从外部招聘的原因是他们认为自己公司里没有具备他们需要的技巧和经验的人。公司里可能有许多工作努力、主动的员工，但他们缺乏在管理职位上运作的全面经验，他们不具备战略规划的能力及全球化的敏锐感觉，因为他们在公司的工作范围十分局限。
3.子承父业，即培养自己的后代来接班。世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。就目前情况来说，子承父业更是国内家族企业代际传承的必由之路。只不过，国外很多家族企业发展的比较成熟，所有权和经营权分离，而在中国，子承父业后既继承了所有权也继承了经营权。
但是，并不是所有的民营企业主的子女都乐于接班。目前，在中小民营企业和个体工商户中有不少老板的子女都不乐意接班。并且，这种现象已越来越多。在这种情况下，继承人的产生只能寄希望于前两种途径了。
以上这几种传承途径孰优孰劣很难绝对评判，应当说各种传承方式都有自己的优缺点。而且各个企业选择继承人的途径也并不是固定不变的，西方企业在处理这个问题时就很灵活。如不少企业已经有完善的接班人计划，如施乐、IBM和HP等，但是如果经过多年考察培养出来的接班人只是平庸之辈，无法带领公司应对新出现的挑战，那它们也不得不耗费巨大的人力、物力到外部寻找。例如，虽然IBM有着著名的“长板凳计划”来培养接班人，但在1993年，在亏损高达160亿美元，且面临着被拆分危险时，IBM就曾向全球公选CEO。最终他们在100多位候选者中看上了郭士纳，临危授命的郭士纳也没有辜负IBM，在他2002年底宣布退休时，IBM的股价上涨了10倍。
北大纵横的咨询顾问马瑞民认为，对于传统稳健型的企业，内生接班人的方式更好。这类企业一般集中在传统行业，企业战略比较明确，建立了一套人才储备、培养机制，发展方向和模式不是会有太多变化。而当企业经营活动发生巨大变化时，比如说企业要改制、出现行业性整合、出现重大危机时，从外部引进接班人也许是个更明智的选择。
二、企业传承的几种典型模式
1.“慢火煲汤”模式
经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。GE在100多年的历史里共经过七任领导，其中最著名的杰克·韦尔奇后来描述他选择继任者的工作，不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是面临过的最困难也最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚。”1994年春天挑选继任者的工作开始，总共列出了23名候选人，四年后，原来的23位候选人缩减为8位实打实的候选人，经过进一步的挑选，确定了最后的三位候选人，这三位候选人通过竞争，最终杰夫·伊梅尔特胜出成为GE新的领导人。
选对一个接班人容易，但连着选对七个接班人绝对不是一件容易的事，也绝对不是一连串的偶然事件。纵贯整个过程，历时七年，可谓风云变幻，跌宕起伏。这种“慢火煲汤”式的传承模式，虽然时间跨度较长，但选出来的接班人经过精心挑选、长期栽培，最终经过层层考验达到公司的要求，降低了犯错的概率和企业未来的风险。
2.“分槽喂马”模式
俗话说“一山难容二虎”，当有多个优秀选手竞争一个领导岗位时，最终结果如何选择这里面蕴涵着丰富的智慧。GE挑选接班人时，韦尔奇曾说“我有三个金牌获得者，却只有一枚金牌”，最终结果出来后，GE也相继“丢掉”另两位候选人，因为他们觉得没有被选择的这两位应该去其他公司做CEO，于是吉姆·麦克纳尼去了3M公司当CEO，鲍勃·纳代利到家居仓储（Home Depot）当CEO。
与GE不同的是，东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。成功运用这种模式的代表人物就是联想的柳传志和香港的李嘉诚。柳传志通过分拆联想与神州数码两家公司而受到广泛赞扬。在分拆这两个公司时，柳传志表示，虽然手心手背都是肉，但取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大。以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
李嘉诚有两个优秀的儿子李泽钜（Victor）和李泽楷（Richard）。他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钜立为长江实业集团新掌门人，另外资助崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM、盈科拓展等事业。李嘉诚欣慰地看到了两个儿子的迅速成长和出色业绩。
3.“赛马而不相马”模式
这种模式的意思是让各个选手在相同的游戏规则下跑出高下，目的在于培养一批而不是单个接班人。这种模式的实践者就是国内著名的两大创新型公司海尔和华为。在谈到接班人问题时，张瑞敏曾表示，“如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好”、“押宝在接班人,绝对风险”、“我们始终采取赛马不相马的思路，谁能做得更好那就是谁”。
华为的“全员接班制”“群体接班”思想与海尔的“赛马而不相马”异曲同工。《华为基本法》中规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。这里的接班人是广义的——不是高层领导下台产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，别人上——这就是“全员接班制”。任正非考虑的是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人制度，这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。任正非提出“群体接班”的思想，是希望通过内部竞争与优化，创造一个人才不断脱颖而出的机制，培养出华为的优秀管理团队，为将来高层人才的选拔打下良好的后备基础。1997年底，任正非说：“希望华为能够出现100个郑宝用，100个李一男。”其背后的含义，也许是希望华为通过群体成长的方式，摆脱对人才的依赖。更准确一点说，是通过良好的人才吸引与培养机制，摆脱对某些个人的依赖，这其中当然包括他本人。
4.“败家子基金”模式
李嘉诚与柳传志这些人无疑是幸福的，因为他们有多个优秀的接班人可供选择。谁都希望“生子当如孙仲谋”，谁都不愿意把辛苦经营的企业交给“扶不起的阿斗”，但是当企业的领导人缺乏优秀继承人选的时候，如何选择一名堪此重任的接班人呢？这种情况下，浙江正泰集团的南存辉提出了设立“败家子”基金这种模式。
在2004浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉，透露了他关于继承人问题的想法。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高级管理人员。我们鼓励这些高级管理人员的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”据说，正泰集团高级管理人员的子女们按照父母在公司股份多少排座位的游戏，触动了南存辉设立一个“败家子基金”的想法。他意识到，如果这些孩子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是按照能力高低来安排职务？他相信，所有的创业者都不愿意看到因为家族式管理而使正泰在儿孙手中败落。
在国外，不少企业都有基金会，以家族的名义进行经营，但基金的继承者本人不可以随意操纵这些私有财产，需要有职业经理人和监督机构进行经营，比如，非常著名的福特基金。这样，决策者和公司的经营者都有明确的目的，不会因为继承者的能力不够而对企业的经营发展带来危害。
三、企业继承人的标准
对于不同的企业来说，选择继任者的标准自然不同。但是不管哪个企业家在选择继任者的时候，常常面临着“亲”和“贤”的选择问题。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力的问题，关系企业的未来。对于继任者来说，这就像坐标系的两维，能力和忠诚要找到平衡点。
企业家眼中的继任者的标准又是什么呢？这仍然是一个“仁者见仁，智者见智”的问题。在判断继任者的领导力模式上，原长虹总裁倪润峰的第一要求是“能吃苦”；红豆集团董事局主席周耀庭曾说，红豆全体股东的接班人标准就是我的标准；万向集团董事局主席鲁冠球，曾向全公司制定了一套关于接班人标准，大致内容是：有德有才，大胆启用、大胆聘用，可以三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才，可以小用，通过教育培训，视其发展而定；无德无才，可以不用，因为一看就知道，不易混入，但可让其自食其力；无德有才，绝对不可用，让其伪装混入，后患无穷。任正非在1998年3月发表的文章《由必然王国到自由王国》中，对接班人提出了两项基本要求：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。”以上众多知名企业家从各个不同的层面表达了对继任者的要求和标准。《中国企业家》杂志社曾对抽样选取的22位企业家，进行了有关未来商业领袖标准的调查。我们根据其调查结果统计如下图。
在图1中，还有49%的人同时选择强烈的创新意识和政治素养，32%的人同时选择国际化经营能力和政治素养。这说明老的企业家在选择接班人的时候非常注重能力和素养两个方面。而在能力方面又非常看重企业继承人的创新意识，结合图2中46%的人担心接任者不具备足够的变革能力，我们可以看出，在残酷的市场竞争面前，老的企业家对接任者的“适应”能力非常注重，它要求接任者能适应国内外市场环境的风云变幻，能随时应付企业可能面临的各种风险和危机。此外，企业家对原有企业文化的延续也很重视，这也是为什么不能完全否定任人唯亲的原因，因为亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承、对企业的忠诚度。另外，随着市场一体化的加剧，中国加入WTO，跨国公司的不断涌入和国内企业“走出去”势头的高涨，企业家们对继任者国际化经营能力的要求也提升到了一定的高度。
总之，我们认为，不管企业对继任者制定什么标准，都不能忽略“德”和“能”这两个重要要素中的任何一个，选拔领导人要以德为先，以能为基，两者缺一不可。
四、民营企业中对“子承父业”继承人的培养方式
中国的民营企业中，其创业者的教育水平很多都是极低的，而其继承者的学识和能力则不可小视。“民企二代”寄托了家族的希望，所以被特别冠以一种精英式教育，以求保障企业长盛不衰，而企业的雄厚财力更是确保了其有条件来接受精英式教育。精英式教育不仅保障了“民企二代”的素质，更重要的是培养了他们对事业的掌控技能和胆略，以及商业法则，从而保证企业的可持续经营。
同样是精英式教育，但其方式却是不一样的，《中国私营企业调查报告(2002)》显示：随着中国家族企业的发展，接班问题开始摆在企业主面前，不少企业主开始规划企业接班。目前主要是通过三种方式来培养企业接班人：
1.子女接受大学教育。被调查的3 258名企业主，共有542名子女在国内上大学，有182名子女在国外上大学；
2.子女自己独立创业。这在学历为大学以上的企业主中较为常见，比例达到11.8%；
3.在家族企业内工作。这是主要的接班方式，在实际资本超过1 000万的家族企业中，53.4%的企业主有子女在其企业内工作。其他规模的家族企业中该比例为42.1%～57.9%不等。
在子女接受大学教育的途径上更是不外乎有两条路：一条是从小在父母身边，接受国内的教育，在富有中国特色的经济体制和人文环境下成长。如苏泊尔的少帅苏显泽毕业于浙江大学，格兰仕的新掌门人梁昭贤毕业于华南理工大学。另一条路是很早就送出国门，在国外深造，然后学成归来入主企业，如横店集团徐文荣的儿子徐永安曾留学日本，希望集团刘永行、刘永好的子女都在美国读书，其中刘永好的女儿刘畅还获得了MBA学位。
虽然是精英式教育，但并不是所有人都对这种模式下培养出来的接班人持乐观态度。慧聪集团CEO郭凡生说，中国的民营企业家多数是靠改革开放致富的，不是靠管理和知识，所以这些人本身的素质并不高，他们不知道如何教育子女，只知道自己吃了很多苦，结果对孩子娇生惯养。另外，中国缺少严格、成熟的教育体系，对第二代的教育完全是有钱人根据自己的感觉琢磨出来的，所以有钱人的第二代总体上是失败的一代。虽然他们大都被父亲送进高等学府，但由于父辈的溺爱，在校园里一路顺利长大的他们一出校门就走上了企业的领导位置，严重的实践不足往往使他们“学富五车”却“手无缚鸡之力”。即使是被送进西方高等学府进行深造，但由于中外企业文化的差异，许多“海归经理”都常常遭遇“水土不服”，何况那些因父母的原因而喝了几滴“洋墨水”的“二世主”？从来纨绔少伟男，虽然“民企二代”中不乏杰出者，但由于隔代创业激情的递减和优越的家庭环境造就的“温室”，并不是所有的“民企二代”都有能力扛起父辈的大旗。
虽然郭凡生的话有点严重，但是对于企业的创业者或领导者来说，仅仅给予其后代精英式教育显然是不够的。中国民营企业初创阶段的非制度化管理特征非常明显,我们可以发现,中国几乎所有成功的企业的基本特点, 就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖, 而不是依靠某种体制结构所特有的优越性(刘小玄、韩朝华, 1999), 而这一才能是不可能从后天的教育中得到的，只能依靠个人在实践中摸索，逐步积累。
五、结束语
第一要义。接班人的甄选和培养是最能反映领导人智慧闪光点的地方之一。领导人首先要有选好接班人的意愿与责任感，并且在接班人的选拔、评价、培养、考核、激励等方面建立一套独特而行之有效的机制与制度。其次，领导人和创业者要淡化其个人在企业中的英雄色彩。中国民营企业可持续性发展过程中所面临的一个问题就是要超越老板个人的成功，走向企业家团队的成功。中国民营企业要从古代船舫转变到现代舰艇，必须摒弃家族制企业的僵化，引进先进科学的公司治理结构，运用行之有效的现代管理经验和运营模式，以“法治”的精神对抗“人治”的色彩。最后，姗姗来迟的接班人计划往往会给公司带来不必要的内耗和动荡，杰克·韦尔奇耗费了七年的时间选择一个优秀的接班人，联想柳传志成立专门顾问委员会多年选择、磨炼接班人，由此可见企业领导人新老交替不是单纯的短期性个人行为，因此企业领导人要未雨绸缪，在企业的人力资源管理中，提早安排好各项相关工作事宜。企业人力资源管理第一责任人是领导人，领导人所担负的人力资源第一责任，就是培养领导团队，致力于企业领导力建设，包括培养与选定接班人。
虽然说创业容易守业难，但IBM的郭士纳，三星公司的李秉哲，可口可乐公司的罗伯特·戈伊苏埃塔无一不是在继任者当中把公司做的更加杰出。长江后浪推前浪，一代江山换旧人，一代更比一代强。中国民营企业领导人只有以打造“百年企业”信念和理想为指南，以企业利益为重，以个人一时得失为轻，才能在企业传承这一问题上保持清醒的头脑，并做出明智的选择，从而使自己的基业在新的时代大潮中永续。