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于连锁企业，加盟模式无疑是一条捷径，可以在短时间内扩大企业规模，但是这种模式在一些不良商家那里变成了快速圈钱的一种手段。这种急功近利的行为也让加盟市场声誉因此大打折扣，是否有一种低投入、易复制且可控的模式可以选择？
青岛舒美捷服饰股份有限公司（以下简称“舒美捷”）则走出了一条内生加盟成长的道路。这样一家在媒体上鲜有曝光的品牌，通过企业的“自我繁殖”，发展员工成为加盟商，不断滚动扩张，从2009年规模不足100家，发展到目前的500多家，区域辐射遍及河南、山东、陕西等地。
员工加盟
鞋服是完全竞争性的行业，近些年这种竞争尤其以渠道的争夺更为激烈。李宁等一线品牌上市的成功改写了鞋服行业的传统游戏规则，各路诸侯将大把的资金砸入了鞋服行业，加剧了行业竞争的残酷性。
鞋服连锁是劳动密集型行业，除了面对环境的竞争压力外，还要面对员工流失率过高这个现实问题，这也是连锁业面临的共性问题。每到三四月员工流动高峰期，行业都在严重缺员的状态下经营，而过高的劳动强度又加剧了员工流失，形成恶性循环。
面对这样的市场环境，企业要发展，就必须解决好盈利能力和人力资源这两大难题。舒美捷的方式是将员工职业发展与企业发展结合起来，形成员工内部加盟推动企业扩张的内生型增长模式。
“现在的员工大多数是80后、90后，这些员工普遍自我实现的愿望较强，敢于冒险。”舒美捷总经理李东平说，“面对这样的人力资源特点，舒美捷在解决员工稳定性的问题时，除了在基本薪资福利上下功夫外，最重要的就是让员工参与拓展加盟，分享企业的成功果实。”
对于在职员工而言，工作的目的不仅仅是为了一份薪水，更多的是为了积累经验，为创业做准备，工作就有了方向。对于企业而言，除了稳定基层员工队伍，还因为出去开拓加盟店的是自己培养的员工，沟通容易，规范和协调有了保证。
卡准市场
创业总是充满风险的，如何设计一种模式可以让企业和员工的风险降到最低，李东平的做法是，第一步选择合适的市场让员工加盟。
资深营销策划专家刘建恒发现，选择核心商圈投入的风险很大。一方面，中国持续繁荣的房地产市场不断推升商铺租金水平；大型商超又通过强有力的运营能力，挤压专卖连锁这种业态。而社区县乡市场同等面积的门店与之相比租金相差六七倍，高的有10倍之多。同时，如果企业定位于便民平价连锁，产品受众面广，终端适应力强，面对社区县乡市场管理链条太长、很少有品牌企业直接进入的现实，足以给舒美捷留下运作空间。
刘建恒发现，社区县乡一级的市场上充斥着大量的假冒伪劣产品，并且多是流动商贩。从竞争的角度看，舒美捷是区域性品牌，虽然品牌知名度赶不上国内一线，但在小范围内完全可以通过规范化的设计及整体形象，营造品牌优势。
因此，渠道的上山下乡成了舒美捷拓展的主要方向，社区店、县乡店、城乡结合部便成为优先选择，一方面降低了运营成本，另外同质化竞争的程度也弱，员工加盟承担的风险相对较小。
李东平的第二步是打造合适员工参与的商业模式。“连锁加盟的成败，加盟店的盈利能力是核心。”刘建恒分析，社区县乡一级的市场虽然单店租金成本低，但因为地处偏远，供应链的保障能力相应较弱，没有良好的模式进行开发运作，如果不对加盟店进行规划管理，仅采取放养模式的加盟，单店存活率低，无法长期运营。而这个市场的消费者除了时尚品牌的需求外，更多的是保障性需求，对品牌的要求不是很强烈；同时，这个市场的产品品类往往不是很全，消费者的选择空间有限。
因此舒美捷设计了全品类平价销售的售卖方式，除了提供休闲鞋服外，还引入了牛仔、商务、童装等细分品类，通过一站式鞋服超市来提升终端销售能力，更容易吸引消费者的重复购买。
舒美捷还借鉴了沃尔玛、家乐福天天低价的销售策略。“在鞋服同行里，舒美捷的加价率是最低的，优质平价不仅仅是我们的价格策略，更是我们的运营基础。”李东平表示。为了加速周转，舒美捷旗下的运动之星品牌为了争抢时间差，季节产品提前上柜、提前降价促销，几乎每天都有一两款特价产品做活动，对于流转到消费者手中的产品，承诺如果质量问题无条件退换货，吸引了一大批金字塔底层的消费者。
“孵小鸡”式密集扩张
解决好售卖模式，还要考虑运营模式，舒美捷通过“母鸡孵小鸡”模式密集发展，建立规模优势，提高商品周转。
对于鞋服类产品经营，全品类和售罄率具有矛盾的一面，一旦不能把握市场的流行趋势，销售到最后留下的都是一大堆库存。加快周转，除了依靠单店的促销外，还与门店的布局和门店业态有关。
李东平介绍，舒美捷每开发一个市场，首先建立一个自营形象店和品牌折扣店以辐射周边邻近区域。自营形象店为品牌展示载体和区域服务中心，同时也成了区域交流中心；折扣店主要承担多个正价店铺的库存处理，加快商品周转。然后在周边环绕布局多个员工加盟店，形成众星拱月式的小区域品牌优势，并且每开发一个区域市场，总会选择三家以上门店同时开张，通过密度和速度制造影响力。
加盟店依托于公司直营店的羽翼下，如同母鸡护小鸡，无论是市场活动的影响力还是商品、信息的周转速度，都有了较大幅度提高，进而提高了加盟单店的存活率。后来这种模式成了舒美捷开店布局的惯例。
为了提升加盟店的毛利，解决同业竞争问题，舒美捷还提供订货模式，加盟店可以根据自己的需要选择公司提供的适合的款式下订单，企业提供质检、运输等环节的服务。由于加盟商选择的款式具有一定的独特性，因此提高了加盟店的毛利率水平，而公司也加快了周转率，扩大了自己的规模优势。
从经营模式上，员工加盟提供几种方式选择：第一种是自己独立开店，公司提供“赠一贷一”的支持，“赠一”就是免去部分装修费用，“贷一”是指首批进货时公司无息支持员工为期一年的部分货款。第二种模式是购买，企业有计划地选择部分经营业绩较好的门店转让给内部员工。第三种是承包，将部分公司正常经营的店面以承包模式交给员工经营，承包期间若员工具备购买条件也可向公司申请购买承包店面。通过这种先开店运营成熟后承包或转卖给员工的方式，舒美捷解决了管理半径过宽、人力资源压力过重的问题，也有效地解决了连锁店连而不锁的困境。
从2011年开始，运动之星在自己的网络体系内推出“舒美捷”品牌专卖店，以区别于运动之星的平价贩卖模式，服务于不同层面的消费群体。两个品牌共享采购物流平台，在自己的网络体系内形成专卖和贩卖模式组合，大大提升了专卖店的投资回报率。最终的效果也是令人满意的，完全收回投资最长也不过两年，盈利能力有了保障。（编辑/晓勇）
青岛舒美捷服饰股份有限公司（以下简称“舒美捷”）则走出了一条内生加盟成长的道路。这样一家在媒体上鲜有曝光的品牌，通过企业的“自我繁殖”，发展员工成为加盟商，不断滚动扩张，从2009年规模不足100家，发展到目前的500多家，区域辐射遍及河南、山东、陕西等地。
员工加盟
鞋服是完全竞争性的行业，近些年这种竞争尤其以渠道的争夺更为激烈。李宁等一线品牌上市的成功改写了鞋服行业的传统游戏规则，各路诸侯将大把的资金砸入了鞋服行业，加剧了行业竞争的残酷性。
鞋服连锁是劳动密集型行业，除了面对环境的竞争压力外，还要面对员工流失率过高这个现实问题，这也是连锁业面临的共性问题。每到三四月员工流动高峰期，行业都在严重缺员的状态下经营，而过高的劳动强度又加剧了员工流失，形成恶性循环。
面对这样的市场环境，企业要发展，就必须解决好盈利能力和人力资源这两大难题。舒美捷的方式是将员工职业发展与企业发展结合起来，形成员工内部加盟推动企业扩张的内生型增长模式。
“现在的员工大多数是80后、90后，这些员工普遍自我实现的愿望较强，敢于冒险。”舒美捷总经理李东平说，“面对这样的人力资源特点，舒美捷在解决员工稳定性的问题时，除了在基本薪资福利上下功夫外，最重要的就是让员工参与拓展加盟，分享企业的成功果实。”
对于在职员工而言，工作的目的不仅仅是为了一份薪水，更多的是为了积累经验，为创业做准备，工作就有了方向。对于企业而言，除了稳定基层员工队伍，还因为出去开拓加盟店的是自己培养的员工，沟通容易，规范和协调有了保证。
卡准市场
创业总是充满风险的，如何设计一种模式可以让企业和员工的风险降到最低，李东平的做法是，第一步选择合适的市场让员工加盟。
资深营销策划专家刘建恒发现，选择核心商圈投入的风险很大。一方面，中国持续繁荣的房地产市场不断推升商铺租金水平；大型商超又通过强有力的运营能力，挤压专卖连锁这种业态。而社区县乡市场同等面积的门店与之相比租金相差六七倍，高的有10倍之多。同时，如果企业定位于便民平价连锁，产品受众面广，终端适应力强，面对社区县乡市场管理链条太长、很少有品牌企业直接进入的现实，足以给舒美捷留下运作空间。
刘建恒发现，社区县乡一级的市场上充斥着大量的假冒伪劣产品，并且多是流动商贩。从竞争的角度看，舒美捷是区域性品牌，虽然品牌知名度赶不上国内一线，但在小范围内完全可以通过规范化的设计及整体形象，营造品牌优势。
因此，渠道的上山下乡成了舒美捷拓展的主要方向，社区店、县乡店、城乡结合部便成为优先选择，一方面降低了运营成本，另外同质化竞争的程度也弱，员工加盟承担的风险相对较小。
李东平的第二步是打造合适员工参与的商业模式。“连锁加盟的成败，加盟店的盈利能力是核心。”刘建恒分析，社区县乡一级的市场虽然单店租金成本低，但因为地处偏远，供应链的保障能力相应较弱，没有良好的模式进行开发运作，如果不对加盟店进行规划管理，仅采取放养模式的加盟，单店存活率低，无法长期运营。而这个市场的消费者除了时尚品牌的需求外，更多的是保障性需求，对品牌的要求不是很强烈；同时，这个市场的产品品类往往不是很全，消费者的选择空间有限。
因此舒美捷设计了全品类平价销售的售卖方式，除了提供休闲鞋服外，还引入了牛仔、商务、童装等细分品类，通过一站式鞋服超市来提升终端销售能力，更容易吸引消费者的重复购买。
舒美捷还借鉴了沃尔玛、家乐福天天低价的销售策略。“在鞋服同行里，舒美捷的加价率是最低的，优质平价不仅仅是我们的价格策略，更是我们的运营基础。”李东平表示。为了加速周转，舒美捷旗下的运动之星品牌为了争抢时间差，季节产品提前上柜、提前降价促销，几乎每天都有一两款特价产品做活动，对于流转到消费者手中的产品，承诺如果质量问题无条件退换货，吸引了一大批金字塔底层的消费者。
“孵小鸡”式密集扩张
解决好售卖模式，还要考虑运营模式，舒美捷通过“母鸡孵小鸡”模式密集发展，建立规模优势，提高商品周转。
对于鞋服类产品经营，全品类和售罄率具有矛盾的一面，一旦不能把握市场的流行趋势，销售到最后留下的都是一大堆库存。加快周转，除了依靠单店的促销外，还与门店的布局和门店业态有关。
李东平介绍，舒美捷每开发一个市场，首先建立一个自营形象店和品牌折扣店以辐射周边邻近区域。自营形象店为品牌展示载体和区域服务中心，同时也成了区域交流中心；折扣店主要承担多个正价店铺的库存处理，加快商品周转。然后在周边环绕布局多个员工加盟店，形成众星拱月式的小区域品牌优势，并且每开发一个区域市场，总会选择三家以上门店同时开张，通过密度和速度制造影响力。
加盟店依托于公司直营店的羽翼下，如同母鸡护小鸡，无论是市场活动的影响力还是商品、信息的周转速度，都有了较大幅度提高，进而提高了加盟单店的存活率。后来这种模式成了舒美捷开店布局的惯例。
为了提升加盟店的毛利，解决同业竞争问题，舒美捷还提供订货模式，加盟店可以根据自己的需要选择公司提供的适合的款式下订单，企业提供质检、运输等环节的服务。由于加盟商选择的款式具有一定的独特性，因此提高了加盟店的毛利率水平，而公司也加快了周转率，扩大了自己的规模优势。
从经营模式上，员工加盟提供几种方式选择：第一种是自己独立开店，公司提供“赠一贷一”的支持，“赠一”就是免去部分装修费用，“贷一”是指首批进货时公司无息支持员工为期一年的部分货款。第二种模式是购买，企业有计划地选择部分经营业绩较好的门店转让给内部员工。第三种是承包，将部分公司正常经营的店面以承包模式交给员工经营，承包期间若员工具备购买条件也可向公司申请购买承包店面。通过这种先开店运营成熟后承包或转卖给员工的方式，舒美捷解决了管理半径过宽、人力资源压力过重的问题，也有效地解决了连锁店连而不锁的困境。
从2011年开始，运动之星在自己的网络体系内推出“舒美捷”品牌专卖店，以区别于运动之星的平价贩卖模式，服务于不同层面的消费群体。两个品牌共享采购物流平台，在自己的网络体系内形成专卖和贩卖模式组合，大大提升了专卖店的投资回报率。最终的效果也是令人满意的，完全收回投资最长也不过两年，盈利能力有了保障。（编辑/晓勇）