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很大程度上，是莱茵河孕育了强大的德国化工业，它运载着化工厂的原料和产品，为它们提供源源不绝的用水，所以德国历史悠久的大型化工基地，如已有135年历史的路德维希港化工区和始建于1867年的拜耳多马根化工园区，都落脚于这条源远流长的河流之畔。前者是德国第一大化工巨头巴斯夫(BASF)总部所在地，后者的主人则是年轻的朗盛集团(LANXESS AG)，它今年才4岁。
占地6平方公里的化工基地中，布满了五颜六色、蜿蜒无尽头的粗细管线、装置塔、烟囱和巨型储罐、反应罐，朗盛旗下的无机颜料厂、半结晶产品部门和高性能橡胶厂等数十家工厂在此实现“一体化”运营，它们共用电力能源、水处理工厂、全自动化的无人管理仓库，以及拜耳时代传承下来的红色自行车。在这里，石油、废铁、硫酸等几种原料生产出数十种基础材料，进而是数百种中间体，中间体又产出数千种不同工业品的基础产品，最终变成油漆、皮革、药品、高尔夫球、汽车轮胎和部件等等，无所不在地融入我们的生活。
置身于此，我们不难理解为什么德国会成为占世界出口总量超过12％的全球最大化工品出口国。举例来说，朗盛在此的Inorganic Pigments无机颜料工厂年产氧化铁无机颜料35万吨，而中国最大的一家同类工厂年产仅为3万吨左右。
9月的科隆寒气逼人，当地导游说，冬天如此早到来，是极不寻常的。同样，预计于2011年把总部由勒沃库森迁至科隆的朗盛集团，目前也正迎来一个不确定的化工业冬天。“这样规模的金融动荡，谁也不能预见到。”朗盛公司董事会主席贺德满博士(Dr.Heitmann)9月中旬接受《商务周刊》专访时，首先就谈到了目前的全球经济危机。“尽管黑云压顶，但我们已做好了准备。”他说。
迎接冬天，是现在几乎所有经济体和企业的共同话题。一份市场观察报告称朗盛在应对经济衰退时表现得“十分镇定”。贺德满说：“‘十分镇定’，我喜欢这句话，我们已经充分准备好应对现在的经济挑战。”
贺德满对“过冬”的信心，源自于过去4年间朗盛实现了自己定下的所有目标，使得其具备了抗风险的业务结构、市场分布和资本积累。他表示，在接下来市场不稳定的一段时期内，朗盛将致力于继续完成一年前所宣布的公司目标，而不是立下新的目标。“我相信2008年的EBIDTA(利息、折旧、纳税及摊销前收益)将超过7亿欧元。”贺德满说，“如你所见，很多公司都无法在这个市场上幸存下来，但年轻的朗盛已经成为了一家坚如磐石的公司。”
在面临经济挑战时，要依然保持稳定和持续增长的最佳途径之一，就是拥有涵盖不同行业的多样化的产品组合。在独立4年之后，朗盛的确已今非昔比。2007年，朗盛实现销售额66.1亿欧元，它的13个业务部门销售额超过5亿欧元的有5个，2亿欧元以上的达到了11个，主要客户群体集中在轮胎、化学、汽车、建筑和农用化学品行业，前十大客户的销售份额仅占据公司总销售额的不到25％。因此，尽管汽车和建筑行业在全球范围内已显疲态，但朗盛已经为应对这些挑战做好了准备。
弃儿和“垃圾桶”
几年前，全球化工巨头掀起一股剥离资产、专注主业的潮流。美国杜邦卖掉化纤业务，德国第一大化工企业巴斯夫退出制药业，而巴斯夫的老对手、成立于1863年的拜耳集团(Bayer AG)则选择了与之相反的道路，决定退出已经营100多年的化工业，专注于医药保健、农用化学和高利润的材料科学业务。当时拜耳的化工产品销售情况不佳，公司赢利大幅下降，股价从40欧元下跌到20欧元左右，新上任的董事长沃纳·温宁决定把增长率相对较慢的化工业务独立出去。
“那个时候拜耳没有能力、也不愿意给这些业务一个美好的前景，它当时注意力集中在高赢利的医药和农业化学，朗盛的业务不在‘优先级’中。”贺德满博士告诉《商务周刊》。
2004年7月，拜耳把旗下全部化学品业务和三分之一的聚合物(polymers)业务合并为独立运营的朗盛。2005年1月，朗盛以配股(持有10股拜耳股票的股东获得1股朗盛股票)方式在法兰克福证券市场上市，实现完全独立。剥离朗盛是拜耳145年历史上最大的一次重组行动，重大性不亚于拜耳1899年发明阿司匹林。
不以重新IPO的方式上市，意味着拜耳不会从朗盛上市中获得任何现金，但当时代表拜耳99.66％股权的股东都同意将朗盛剥离——因为几乎没有人看好这些业务的前景。朗盛被分析师们视为拜耳的弃儿和“垃圾桶”。
“我们部门在拜耳内部地位很低，没人对我们的产品感兴趣，我们被认为是非核心业务。”朗盛CFO常妆天(Matthias Zachert)后来对媒体说，“我们决心向他们证明他们错了。”
的确，当时的朗盛看上去是一只前路渺茫的“丑小鸭”，它集中了拜耳利润率最低、增长最慢的化学业务，而且大部分业务集中在成本高昂的德国。4年前，朗盛超过70％的业务利润率低于10％，40％的业务利润率低于5％，60％的业务深陷亏损泥潭，净赤字超过200万欧元。没有人看得见它的未来。“我们是那时候全德国唯一一家公开承认自己正处于谷底的公司。”贺德满说，“当处于谷底时，你唯一的出路就是站起来。”
“Lanxess”源于法语的“启动” 和英语的“成功”两个词，在贺德满看来，它喻含着应对变革的意思。当时他可以继续留在拜耳当高层，不过他和他的团队自愿迎接挑战。这位受过英式教育、喜欢听音乐的德国人身上有一种“企业家精神”——他认为管理一家没有什么可以失去的只能背水一战的公司，是他一生中难得的机遇。他说：“这是一个新生的好机会，只有在独立的情况下才能达到这个目标。”
4年间，他和同仁们真的完成了大逆转。独立以来，朗盛实现了连续14个季度EBITDA增长的惊人表现，如今，其12.6％的EBITDA利润空间领先业界，而利润率高于10％的业务占到了85％，其余15％的业务利润率也高于5％。如今，几乎整个行业都在关注这家由弃儿变成可怕对手的公司。
尤其令贺德满感到自信的是，朗盛的复兴完全在公司管理层的掌控之内，而不是靠运气。“总的来说，我们总能在恰当的时间找到恰当的工具，使得我们获得可持续的成功。”接受《商务周刊》专访时，贺德满不时抓起一张纸，快速的画出一幅幅草图，以解释朗盛重生的轨迹和奥秘。
四步战略
4年前，贺德满和他的“创业团队”面临着一大堆的棘手难题：他们必须舍弃公司业务中某些赢利较低或不赢利的部分，集中精力于那些擅长的生产制造领域；必须建立新的效率标准；必须建立一个全新的公司框架和一套全新的公司文化；必须迅速而有效地对朗盛进行结构重组。
贺德满等人明白，更必须做的，是制定 一些重大的战略决策，最重要的是，必须为朗盛在化学行业中设定一个全新的并具有可行性的新定位。朗盛公司上下很快达成共识：朗盛要成为一家全球领先的特殊化学品集团，专注于聚合物、化学中间体和特殊化学品三大领域。朗盛相信自己在这几个领域里的创新能力和定价能力足够强。
这一愿景之下，朗盛管理层制订了“四步战略”：从2004年开始，依次进行业绩改善、重组、业务优化和收购。前两步旨在削减成本，后两步是为优化组合。“四步战略”的目标是把朗盛的利润率从2004年的低于9％提升到超过10％。
2004年底，刚刚独立的朗盛宣布，将把注意力集中到通过重组提高利润率和财务灵活性上，措施包括缩减产品线和裁员。当时朗盛的产品线和产品基地多达5000个，员工总数约为2万人。
那时候，朗盛低赢利的精细化工和化纤业务受到全球范围内的行业产能过剩和价格压力，饱受成本之苦，而劳动力成本是总成本中很大的一块。2005年4月，朗盛宣布裁员1200人。这样的大裁员在德国并不容易，朗盛最终说服了工会接受裁员。据贺德满介绍，当时所有朗盛的德国员工自愿拿出工资的1/10，用以支付裁员费用。
此次裁员削减的工作岗位主要集中于精细化工和塑料部门，包括德国多马根和西班牙Tarragona地区的一些工厂被关闭，因为它们只能处于半开工状态。2005年8月，朗盛又关闭了在美国等地的数家工厂，裁员450人，以达到每年节约6000万欧元成本的目标。至2007年，朗盛的员工数减少到约15200人。
同时，朗盛还坚持采用最先进的生产设施，来降低人力成本、提高效率。记者所参观的几家工厂都实行高度自动化，朗盛的全资子公司Saltigo一座5层的原料药与中间品制造工厂日产3000吨，仅有25名工人以5班倒上班。朗盛的工厂均采用西门子自动化仓库系统，一位仓库主管告诉记者“以前的包装是‘健身房工种’，一名工人一天最多包装11吨(工业橡胶制品)，而现在的自动生产线每天会包装上千吨。”
旨在削减成本、提高赢利的措施在资产负债表上立竿见影。2005年3月，正式独立2个月后，朗盛宣布除掉利息，EBITDA增长了9.7％，达到1.81亿欧元。2005年，朗盛EBITDA增长了30％，市值翻番。至2006年9月，朗盛仅有1/3的业务亏损，股价从17.75欧元上涨到2007年的32欧元。“降低成本，成为我们的基因之一。”贺德满称。
具备了财务回旋余地之后，朗盛开始大刀阔斧的重组旗下业务，简化产品组合。朗盛宣布自己将专注于“可管理业务的价值创造”上，长时间内无法赢利的业务被出售或交由合作伙伴打理。
朗盛先后剥离了化纤业务、ABS通用塑料(力施展聚合物业务部)等业务，专注于高性能聚合物、工程塑料、化学中间体和高性能化学品四大业务群。业务部门由17个缩减为13个。
当然，最令朗盛感到得意的是，它剥离了应该剥离的，保留了应该保留的业务。拜耳早年曾经想卖掉整个莱茵河化工园，但没有成功。朗盛独立后，贺德满明确表示化工园“非常有发展潜力”，并不在他的出售名单上，后来这里的高性能橡胶等业务成为朗盛复兴的支柱。
朗盛选择保留或剥离某一业务的标准其实很简单，即看朗盛在该业务是否掌握定价权。如果某一业务对能源高度依赖，行业周期性强，且朗盛不具备定价权，就会被放弃。因此，朗盛虽身处化工行业，却能够在原油价格由30美元涨到100美元一桶的情况下维持利润率的上升。
朗盛工具箱
朗盛独立之时，高度依赖欧美成熟市场，2004年起，全球化工行业原材料价格开始上行。不断上涨的原材料成本、趋缓的西方市场需求和波动的外汇汇率，成为朗盛面临的三大挑战。让朗盛战胜这些挑战的，是贺德满所称的“朗盛工具箱”，其中的工具包括：提高价格，增加产量，高度关注“金砖四国”(即巴西、俄罗斯、印度和中国)，不断提高效率。
在成本压力之下，朗盛的对策是执行严格的“价格为先、产量其次”，通过及时提高价格来抵消上涨的成本。“我们必须抵消上涨的成本，而且必须及早行动，这样价格的上涨才不至于严重滞后于成本的上涨。”贺德满说。这一策略无疑是明智的，2008年第二季度，朗盛将高性能聚合物的价格在上年基础上提高了12％，但同期的产量也提高了12％。朗盛董事会成员柏蔚宁(Werner Breuers)如此解释这一反差：“初看上去两者是矛盾的，但其实反映了我们对市场的了解非常深刻。我们根据不同的需求、不同的区域和不同的顾客需要来量身定制产品，我们把客户所重视的产品放在第一位。并且我们的产品是一流的，可以给我们的顾客带来很高的价值，使他们处于有利的地位，这使我们可以成功实施‘价在量先’的策略。”
据统计，仅朗盛橡胶业务在由“量的增长”到“价在量先”的转型中，赢利就增长了75％。今年8月，JP摩根在一份报告中称朗盛具有“同类最优的定价能力”，称朗盛是“为数不多的几家有能力同时取得价格和产量大增长的公司之一”。
在不断增长的市场中把握机会，是朗盛走出逆境的另一法宝。2006年，朗盛无机颜料事业部做出了一个十分艰难的决定：关闭北美的工厂。后来的发展证明了这一决定非常及时，因为不久以后北美建筑业就遭遇大衰退。这一经验让朗盛更加坚决地实行地区多样化经营战略，目前它已经在21个国家拥有44个生产基地和50多家公司，更将自己的主要增长源头放在了以中国为首的“金砖四国”。
贺德满把东方尤其是中国列入自己的“优先级”，大幅削减在西欧和美国的投资，同时投资中国，以便实现其向股东承诺的每年节省1.6亿欧元的目标。
以橡胶业务为例，亚太地区轿车和商业机动车的年复合增长率达到了7.8％，美国市场上轮胎需求的减少实际上已经被亚太地区需求的增长所弥补。作为丁基合成橡胶和丁二烯橡胶(顺丁橡胶)领域的领先公司，朗盛自然加大了对亚太市场的投资。“哪里有发展，我们就在哪里投资。”贺德满说，“我们的战略是大力投资于发展最快的市场，我们在金砖四国的业务正以19.8％的速度增长。”
2005年3月，朗盛与山东潍坊亚星公司合作，成立其在华的首家合资公司，把它在美国的一家30万平方米的水合肼工厂整体平移到山东，生产工业用润滑油添加剂。“因为这比‘绿地开发’更节省钱和时间。”朗盛CFO常牧天解释说，“整个行业都在向中国迁移，我们必须跟随我们的客户。”在亚洲投资不仅使朗盛更加靠近自己的客户，也使其冲销了汇率变化带来的损失。
目前，朗盛所辖13个业务部门都在中国开展业务，并有位于潍坊、上海、无锡、铜陵和青岛的5个生产基地。其在亚太地区 的销售额占总收入的18.3％。
朗盛方程式
在完成了成本改善、重组、业务剥离与优化之后，贺德满眼前的工作就是推动朗盛持续增长了。他把“朗盛增长方程式”概括为：有机发展(在现有营利业务线中进行定向投资)+外部增长(直接拓展或并购)+产品开发和工艺技术方面的创新。
有机发展方面，朗盛积极在优势市场和专业技术项目中进行投资。将重点集中在特种化学品业务上之后，朗盛每年把销售额的1/4用于技术投资。今年2月，朗盛宣布投资4亿欧元在新加坡建造—个超现代化的合成橡胶工厂，预计将年产10万吨丁基橡胶。在中国，朗盛正在青岛创建一个新的橡胶研究中心。其橡胶助剂业务部最近还在铜陵成立了一家新工厂。
贺德满称朗盛拥有一支行业内最年轻和富有活力的团队，他给各个业务部门的管理者以清晰的目标，但由他们自己去决定如何达到目标。
在独立两年之后，朗盛开始了外部并购。2007年底，朗盛收购了世界上第四大和拉丁美洲最大橡胶厂巴西Petroflex公司70％的股份，大大增加了朗盛的丁基橡胶的产量。
在中国，朗盛成立了莱茵化学(青岛)公司，投资兴建预分散橡胶化学品母胶粒新生产线。今年5月，朗盛并购了位于上海金山工业园中的一家氧化铁颜料生产厂，该厂每年生产建筑用无机颜料约3万吨。
在产品与技术创新方面，朗盛着力打造自己主动应对大趋势的能力。比如朗盛与欧盟合作完成的LARA(笑气减排设备)项目，到2012年可为德国减少直接温室气体排放高达80％。朗盛旗下的精细化工公司Saltigo致力于向其制药企业客户提供优化生产程序的服务。“这个世界需要节约能源、清洁环境，有更安全的饮用水，我们便对能解决这些问题的专业化学产品上进行创新。”贺德满说。
类似的业务创新还有：汽车工业正逐渐向重量更轻、燃料效率更高的方向发展，朗盛的半晶体产品事业部看到了其中令人激动的增长机会，他们与奔驰、福特、宝马、奥迪等汽车制造商合作，由对方出资进行客户工程服务(CES)，开发塑料金属混合专利技术。该部门的工程师向记者演示了用该技术制造的塑钢部件如何在发生车祸时沿着特设的角度断裂而避免驾驶室人员伤亡。他说，“不断增长的聚酰胺需求以及汽车向更高燃料效率发展的趋势，使我们看到了巨大的发展机遇。”
目前，朗盛正在研发的新产品有100多种。贺德满表示，到2011年，朗盛的新产品将为其增加7亿欧元的销售额。他补充说：“这些产品将是有助于解决世界能源和环境挑战的产品。”
占地6平方公里的化工基地中，布满了五颜六色、蜿蜒无尽头的粗细管线、装置塔、烟囱和巨型储罐、反应罐，朗盛旗下的无机颜料厂、半结晶产品部门和高性能橡胶厂等数十家工厂在此实现“一体化”运营，它们共用电力能源、水处理工厂、全自动化的无人管理仓库，以及拜耳时代传承下来的红色自行车。在这里，石油、废铁、硫酸等几种原料生产出数十种基础材料，进而是数百种中间体，中间体又产出数千种不同工业品的基础产品，最终变成油漆、皮革、药品、高尔夫球、汽车轮胎和部件等等，无所不在地融入我们的生活。
置身于此，我们不难理解为什么德国会成为占世界出口总量超过12％的全球最大化工品出口国。举例来说，朗盛在此的Inorganic Pigments无机颜料工厂年产氧化铁无机颜料35万吨，而中国最大的一家同类工厂年产仅为3万吨左右。
9月的科隆寒气逼人，当地导游说，冬天如此早到来，是极不寻常的。同样，预计于2011年把总部由勒沃库森迁至科隆的朗盛集团，目前也正迎来一个不确定的化工业冬天。“这样规模的金融动荡，谁也不能预见到。”朗盛公司董事会主席贺德满博士(Dr.Heitmann)9月中旬接受《商务周刊》专访时，首先就谈到了目前的全球经济危机。“尽管黑云压顶，但我们已做好了准备。”他说。
迎接冬天，是现在几乎所有经济体和企业的共同话题。一份市场观察报告称朗盛在应对经济衰退时表现得“十分镇定”。贺德满说：“‘十分镇定’，我喜欢这句话，我们已经充分准备好应对现在的经济挑战。”
贺德满对“过冬”的信心，源自于过去4年间朗盛实现了自己定下的所有目标，使得其具备了抗风险的业务结构、市场分布和资本积累。他表示，在接下来市场不稳定的一段时期内，朗盛将致力于继续完成一年前所宣布的公司目标，而不是立下新的目标。“我相信2008年的EBIDTA(利息、折旧、纳税及摊销前收益)将超过7亿欧元。”贺德满说，“如你所见，很多公司都无法在这个市场上幸存下来，但年轻的朗盛已经成为了一家坚如磐石的公司。”
在面临经济挑战时，要依然保持稳定和持续增长的最佳途径之一，就是拥有涵盖不同行业的多样化的产品组合。在独立4年之后，朗盛的确已今非昔比。2007年，朗盛实现销售额66.1亿欧元，它的13个业务部门销售额超过5亿欧元的有5个，2亿欧元以上的达到了11个，主要客户群体集中在轮胎、化学、汽车、建筑和农用化学品行业，前十大客户的销售份额仅占据公司总销售额的不到25％。因此，尽管汽车和建筑行业在全球范围内已显疲态，但朗盛已经为应对这些挑战做好了准备。
弃儿和“垃圾桶”
几年前，全球化工巨头掀起一股剥离资产、专注主业的潮流。美国杜邦卖掉化纤业务，德国第一大化工企业巴斯夫退出制药业，而巴斯夫的老对手、成立于1863年的拜耳集团(Bayer AG)则选择了与之相反的道路，决定退出已经营100多年的化工业，专注于医药保健、农用化学和高利润的材料科学业务。当时拜耳的化工产品销售情况不佳，公司赢利大幅下降，股价从40欧元下跌到20欧元左右，新上任的董事长沃纳·温宁决定把增长率相对较慢的化工业务独立出去。
“那个时候拜耳没有能力、也不愿意给这些业务一个美好的前景，它当时注意力集中在高赢利的医药和农业化学，朗盛的业务不在‘优先级’中。”贺德满博士告诉《商务周刊》。
2004年7月，拜耳把旗下全部化学品业务和三分之一的聚合物(polymers)业务合并为独立运营的朗盛。2005年1月，朗盛以配股(持有10股拜耳股票的股东获得1股朗盛股票)方式在法兰克福证券市场上市，实现完全独立。剥离朗盛是拜耳145年历史上最大的一次重组行动，重大性不亚于拜耳1899年发明阿司匹林。
不以重新IPO的方式上市，意味着拜耳不会从朗盛上市中获得任何现金，但当时代表拜耳99.66％股权的股东都同意将朗盛剥离——因为几乎没有人看好这些业务的前景。朗盛被分析师们视为拜耳的弃儿和“垃圾桶”。
“我们部门在拜耳内部地位很低，没人对我们的产品感兴趣，我们被认为是非核心业务。”朗盛CFO常妆天(Matthias Zachert)后来对媒体说，“我们决心向他们证明他们错了。”
的确，当时的朗盛看上去是一只前路渺茫的“丑小鸭”，它集中了拜耳利润率最低、增长最慢的化学业务，而且大部分业务集中在成本高昂的德国。4年前，朗盛超过70％的业务利润率低于10％，40％的业务利润率低于5％，60％的业务深陷亏损泥潭，净赤字超过200万欧元。没有人看得见它的未来。“我们是那时候全德国唯一一家公开承认自己正处于谷底的公司。”贺德满说，“当处于谷底时，你唯一的出路就是站起来。”
“Lanxess”源于法语的“启动” 和英语的“成功”两个词，在贺德满看来，它喻含着应对变革的意思。当时他可以继续留在拜耳当高层，不过他和他的团队自愿迎接挑战。这位受过英式教育、喜欢听音乐的德国人身上有一种“企业家精神”——他认为管理一家没有什么可以失去的只能背水一战的公司，是他一生中难得的机遇。他说：“这是一个新生的好机会，只有在独立的情况下才能达到这个目标。”
4年间，他和同仁们真的完成了大逆转。独立以来，朗盛实现了连续14个季度EBITDA增长的惊人表现，如今，其12.6％的EBITDA利润空间领先业界，而利润率高于10％的业务占到了85％，其余15％的业务利润率也高于5％。如今，几乎整个行业都在关注这家由弃儿变成可怕对手的公司。
尤其令贺德满感到自信的是，朗盛的复兴完全在公司管理层的掌控之内，而不是靠运气。“总的来说，我们总能在恰当的时间找到恰当的工具，使得我们获得可持续的成功。”接受《商务周刊》专访时，贺德满不时抓起一张纸，快速的画出一幅幅草图，以解释朗盛重生的轨迹和奥秘。
四步战略
4年前，贺德满和他的“创业团队”面临着一大堆的棘手难题：他们必须舍弃公司业务中某些赢利较低或不赢利的部分，集中精力于那些擅长的生产制造领域；必须建立新的效率标准；必须建立一个全新的公司框架和一套全新的公司文化；必须迅速而有效地对朗盛进行结构重组。
贺德满等人明白，更必须做的，是制定 一些重大的战略决策，最重要的是，必须为朗盛在化学行业中设定一个全新的并具有可行性的新定位。朗盛公司上下很快达成共识：朗盛要成为一家全球领先的特殊化学品集团，专注于聚合物、化学中间体和特殊化学品三大领域。朗盛相信自己在这几个领域里的创新能力和定价能力足够强。
这一愿景之下，朗盛管理层制订了“四步战略”：从2004年开始，依次进行业绩改善、重组、业务优化和收购。前两步旨在削减成本，后两步是为优化组合。“四步战略”的目标是把朗盛的利润率从2004年的低于9％提升到超过10％。
2004年底，刚刚独立的朗盛宣布，将把注意力集中到通过重组提高利润率和财务灵活性上，措施包括缩减产品线和裁员。当时朗盛的产品线和产品基地多达5000个，员工总数约为2万人。
那时候，朗盛低赢利的精细化工和化纤业务受到全球范围内的行业产能过剩和价格压力，饱受成本之苦，而劳动力成本是总成本中很大的一块。2005年4月，朗盛宣布裁员1200人。这样的大裁员在德国并不容易，朗盛最终说服了工会接受裁员。据贺德满介绍，当时所有朗盛的德国员工自愿拿出工资的1/10，用以支付裁员费用。
此次裁员削减的工作岗位主要集中于精细化工和塑料部门，包括德国多马根和西班牙Tarragona地区的一些工厂被关闭，因为它们只能处于半开工状态。2005年8月，朗盛又关闭了在美国等地的数家工厂，裁员450人，以达到每年节约6000万欧元成本的目标。至2007年，朗盛的员工数减少到约15200人。
同时，朗盛还坚持采用最先进的生产设施，来降低人力成本、提高效率。记者所参观的几家工厂都实行高度自动化，朗盛的全资子公司Saltigo一座5层的原料药与中间品制造工厂日产3000吨，仅有25名工人以5班倒上班。朗盛的工厂均采用西门子自动化仓库系统，一位仓库主管告诉记者“以前的包装是‘健身房工种’，一名工人一天最多包装11吨(工业橡胶制品)，而现在的自动生产线每天会包装上千吨。”
旨在削减成本、提高赢利的措施在资产负债表上立竿见影。2005年3月，正式独立2个月后，朗盛宣布除掉利息，EBITDA增长了9.7％，达到1.81亿欧元。2005年，朗盛EBITDA增长了30％，市值翻番。至2006年9月，朗盛仅有1/3的业务亏损，股价从17.75欧元上涨到2007年的32欧元。“降低成本，成为我们的基因之一。”贺德满称。
具备了财务回旋余地之后，朗盛开始大刀阔斧的重组旗下业务，简化产品组合。朗盛宣布自己将专注于“可管理业务的价值创造”上，长时间内无法赢利的业务被出售或交由合作伙伴打理。
朗盛先后剥离了化纤业务、ABS通用塑料(力施展聚合物业务部)等业务，专注于高性能聚合物、工程塑料、化学中间体和高性能化学品四大业务群。业务部门由17个缩减为13个。
当然，最令朗盛感到得意的是，它剥离了应该剥离的，保留了应该保留的业务。拜耳早年曾经想卖掉整个莱茵河化工园，但没有成功。朗盛独立后，贺德满明确表示化工园“非常有发展潜力”，并不在他的出售名单上，后来这里的高性能橡胶等业务成为朗盛复兴的支柱。
朗盛选择保留或剥离某一业务的标准其实很简单，即看朗盛在该业务是否掌握定价权。如果某一业务对能源高度依赖，行业周期性强，且朗盛不具备定价权，就会被放弃。因此，朗盛虽身处化工行业，却能够在原油价格由30美元涨到100美元一桶的情况下维持利润率的上升。
朗盛工具箱
朗盛独立之时，高度依赖欧美成熟市场，2004年起，全球化工行业原材料价格开始上行。不断上涨的原材料成本、趋缓的西方市场需求和波动的外汇汇率，成为朗盛面临的三大挑战。让朗盛战胜这些挑战的，是贺德满所称的“朗盛工具箱”，其中的工具包括：提高价格，增加产量，高度关注“金砖四国”(即巴西、俄罗斯、印度和中国)，不断提高效率。
在成本压力之下，朗盛的对策是执行严格的“价格为先、产量其次”，通过及时提高价格来抵消上涨的成本。“我们必须抵消上涨的成本，而且必须及早行动，这样价格的上涨才不至于严重滞后于成本的上涨。”贺德满说。这一策略无疑是明智的，2008年第二季度，朗盛将高性能聚合物的价格在上年基础上提高了12％，但同期的产量也提高了12％。朗盛董事会成员柏蔚宁(Werner Breuers)如此解释这一反差：“初看上去两者是矛盾的，但其实反映了我们对市场的了解非常深刻。我们根据不同的需求、不同的区域和不同的顾客需要来量身定制产品，我们把客户所重视的产品放在第一位。并且我们的产品是一流的，可以给我们的顾客带来很高的价值，使他们处于有利的地位，这使我们可以成功实施‘价在量先’的策略。”
据统计，仅朗盛橡胶业务在由“量的增长”到“价在量先”的转型中，赢利就增长了75％。今年8月，JP摩根在一份报告中称朗盛具有“同类最优的定价能力”，称朗盛是“为数不多的几家有能力同时取得价格和产量大增长的公司之一”。
在不断增长的市场中把握机会，是朗盛走出逆境的另一法宝。2006年，朗盛无机颜料事业部做出了一个十分艰难的决定：关闭北美的工厂。后来的发展证明了这一决定非常及时，因为不久以后北美建筑业就遭遇大衰退。这一经验让朗盛更加坚决地实行地区多样化经营战略，目前它已经在21个国家拥有44个生产基地和50多家公司，更将自己的主要增长源头放在了以中国为首的“金砖四国”。
贺德满把东方尤其是中国列入自己的“优先级”，大幅削减在西欧和美国的投资，同时投资中国，以便实现其向股东承诺的每年节省1.6亿欧元的目标。
以橡胶业务为例，亚太地区轿车和商业机动车的年复合增长率达到了7.8％，美国市场上轮胎需求的减少实际上已经被亚太地区需求的增长所弥补。作为丁基合成橡胶和丁二烯橡胶(顺丁橡胶)领域的领先公司，朗盛自然加大了对亚太市场的投资。“哪里有发展，我们就在哪里投资。”贺德满说，“我们的战略是大力投资于发展最快的市场，我们在金砖四国的业务正以19.8％的速度增长。”
2005年3月，朗盛与山东潍坊亚星公司合作，成立其在华的首家合资公司，把它在美国的一家30万平方米的水合肼工厂整体平移到山东，生产工业用润滑油添加剂。“因为这比‘绿地开发’更节省钱和时间。”朗盛CFO常牧天解释说，“整个行业都在向中国迁移，我们必须跟随我们的客户。”在亚洲投资不仅使朗盛更加靠近自己的客户，也使其冲销了汇率变化带来的损失。
目前，朗盛所辖13个业务部门都在中国开展业务，并有位于潍坊、上海、无锡、铜陵和青岛的5个生产基地。其在亚太地区 的销售额占总收入的18.3％。
朗盛方程式
在完成了成本改善、重组、业务剥离与优化之后，贺德满眼前的工作就是推动朗盛持续增长了。他把“朗盛增长方程式”概括为：有机发展(在现有营利业务线中进行定向投资)+外部增长(直接拓展或并购)+产品开发和工艺技术方面的创新。
有机发展方面，朗盛积极在优势市场和专业技术项目中进行投资。将重点集中在特种化学品业务上之后，朗盛每年把销售额的1/4用于技术投资。今年2月，朗盛宣布投资4亿欧元在新加坡建造—个超现代化的合成橡胶工厂，预计将年产10万吨丁基橡胶。在中国，朗盛正在青岛创建一个新的橡胶研究中心。其橡胶助剂业务部最近还在铜陵成立了一家新工厂。
贺德满称朗盛拥有一支行业内最年轻和富有活力的团队，他给各个业务部门的管理者以清晰的目标，但由他们自己去决定如何达到目标。
在独立两年之后，朗盛开始了外部并购。2007年底，朗盛收购了世界上第四大和拉丁美洲最大橡胶厂巴西Petroflex公司70％的股份，大大增加了朗盛的丁基橡胶的产量。
在中国，朗盛成立了莱茵化学(青岛)公司，投资兴建预分散橡胶化学品母胶粒新生产线。今年5月，朗盛并购了位于上海金山工业园中的一家氧化铁颜料生产厂，该厂每年生产建筑用无机颜料约3万吨。
在产品与技术创新方面，朗盛着力打造自己主动应对大趋势的能力。比如朗盛与欧盟合作完成的LARA(笑气减排设备)项目，到2012年可为德国减少直接温室气体排放高达80％。朗盛旗下的精细化工公司Saltigo致力于向其制药企业客户提供优化生产程序的服务。“这个世界需要节约能源、清洁环境，有更安全的饮用水，我们便对能解决这些问题的专业化学产品上进行创新。”贺德满说。
类似的业务创新还有：汽车工业正逐渐向重量更轻、燃料效率更高的方向发展，朗盛的半晶体产品事业部看到了其中令人激动的增长机会，他们与奔驰、福特、宝马、奥迪等汽车制造商合作，由对方出资进行客户工程服务(CES)，开发塑料金属混合专利技术。该部门的工程师向记者演示了用该技术制造的塑钢部件如何在发生车祸时沿着特设的角度断裂而避免驾驶室人员伤亡。他说，“不断增长的聚酰胺需求以及汽车向更高燃料效率发展的趋势，使我们看到了巨大的发展机遇。”
目前，朗盛正在研发的新产品有100多种。贺德满表示，到2011年，朗盛的新产品将为其增加7亿欧元的销售额。他补充说：“这些产品将是有助于解决世界能源和环境挑战的产品。”