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不到30岁创业乐百氏、不到三年做到行业第一、不计成本购得祖传秘方……
曾经的何伯权，风华正茂、挥斥方遒。他曾说，他不是时代楷模，本质上是一个随性的人，是个不安分的人。他将企业大部分股份转让给外资企业，甚至被外界质疑自毁民族品牌。然而，他却对此不以为然，“把企业交给让它更有生命力的人，才是最重要的。”继而变身天使投资人，早早实现了财务自由。
而乐百氏却命运多舛，被卖、再被卖，似乎它并未走到伯乐的手里，却仿佛越来越遭嫌弃。棋子，还是弃子？从一开始与娃哈哈并驾齐驱的“饮料双雄”，到如今难逃被剥离的命运，乐百氏用不到20年的时间讲述了一个“泯然众人矣”的故事。
95万起家到年销售20亿
1960年出生的何伯权，在二十多岁时赶上了中国改革开放后的第一波创业大潮。那时，他正任广东中山小榄镇团委副书记和镇办制药厂的副厂长。时逢热火朝天的年代，正值血气方刚的年纪，何伯权岂肯错过。
乳酸奶，在当时的中国内地还是个闻所未闻的新事物，在儿童饮品市场还是个空缺。何伯权在香港偶然发现，这个项目不仅成本低廉，原材料更是简单，而且对工艺和设备都没有太高要求。制作简单易行，内地市场空白，何伯权敏锐的嗅觉似乎闻到了成功的气息。
1989年，那是一个春天。
何伯权和他的4个同学拿着从广东中山小榄镇政府申请的95万元，在一间不足10平方米的小办公室里创办“中山市乐百氏保健制品有限公司”，并与中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等多家单位联合研发出“乐百氏”乳酸奶。
产品上市后，这款被赋予“新一代人体高级天然保健饮品”概念的产品就迅速受到少年儿童和家长的欢迎，以致在珠三角地区供不应求。1992年10月，公司升级成为今日集团，旗下拥有乐百氏乳酸奶、AD钙奶、纯净水等多种产品。由于产品定位准，营销力度大，乐百氏很快风靡全国。
到1992年，乐百氏年产值已达8000万元；1993年，乐百氏成为全国乳酸奶第一品牌，并在此后6年内稳坐全国市场占有率冠军宝座。此时的乐百氏年销售额已达20亿元，早已成为业内广为传颂的奇迹。
黯然出局
一战成名之后，何伯权开始迎接来自全国的挑战，最重要的对手就是娃哈哈。乳酸奶的市场空缺被乐百氏填补后，娃哈哈于1992年开始跟进，虽然比乐百氏晚了三年，然而，宗庆后却因为他农村包围城市的制胜秘诀，让娃哈哈后来居上。
1998年，是乐百氏奇迹终结的一年。当年的年营收增长率为33.3%，远低于之前一年的85.3%。面对这种局面，何伯权决定向“外来的和尚”取经，斥资1200万元聘请麦肯锡做企业高级管理战略咨询。
麦肯锡向乐百氏派驻的6名专家用6个月时间为乐百氏建立了两套系统——SAP（企业管理解决方案）和ERP（企业资源计划），此外还出具了一份长达300页的题为《造就一个中国非碳酸饮料市场的领先者》的报告。遗憾的是，麦肯锡没能帮助乐百氏渡过危机，乐百氏的年营收增长率更下探至25%左右，这迫使何伯权不得不求助外资巨头来扭转颓势。
合资，在当时的中国企业中非常流行。国际巨头纷纷涌入中国，他们把目光瞄准了那些已在本土市场上家喻户晓的公司和品牌，借机抢占中国市场。何伯权认为娃哈哈保持高速增长的原因，是它在1996年与达能成立合资公司。于是，2000年3月，法国达能与中国乐百氏签订协议，共同投资组建乐百氏（广东）食品饮料有限公司，其中，达能控股92%，小榄镇镇政府占5%，何伯权等5名创业者仅占3%。合资方式相当于达能“购买”乐百氏母公司股份，达能为此付出了238亿元人民币。
不幸的是，这桩“婚姻”很快出现裂痕。尽管何伯权等领导层一如既往地拼命工作，乐百氏在2001年的销售额却只有10多亿元，与娃哈哈高达60多亿元的销售收入有天壤之别。急于看到高额盈利的法国人对此无法容忍，“逐客令”在凝固的气息中酝酿出笼。
2001年，那是一个冬天。
乐百氏召开特别会议，正当员工们对会议主题一头雾水的时候，达能中国区总裁秦鹏宣布接受何伯权等五位创业者集体辞职的决定。会场顿时骚动起来，人们显然无法接受这个突如其来的晴空霹雳。就连何伯权本人都觉得仓促，这比他与达能事先商定好的离职时间提前了一年半。会议结束前，何伯权和其他四位创业者手挽手、哽咽着，以一曲《朋友》告别了曾为之付出青春的乐百氏。
在何伯权出走后，达能一直都未找到合适的继任者，2001—2006年，乐百氏在短短5年时间里迎来了4位总裁，高层频频变动，中基层大幅裁员，在当时引起极大震动。达能没能发挥跨国企业应有的管理与协调能力，最终将乐百氏推向了没落。
2013年，乐百氏（广东）食品饮料有限公司更名为乐百氏（广东）饮用水有限公司，宣布只保留饮用水业务。2016年11月，因“调整业务发展策略需要”，达能将乐百氏品牌及6家乐百氏工厂整体出售给盈投控股。
难现当日荣光
1997年，乐百氏曾作为成功的民营企业案例入选哈佛大学教学案例，何伯权也曾被邀请讲授乐百氏的得失。他认为，乐百氏没能在和娃哈哈决斗中胜出主要有三方面的原因：
其一，新产品推出时间不当。
娃哈哈在1998年推出非常可乐，并成为主要的利润贡献源。乐百氏也不甘落后，立即推出今日可乐，但没有充分考虑到市场趋势，最终遭到抛弃。
其二，经销结构搭建不合理。
经销商都喜欢饮用水和酸奶这类好卖的东西，比如当时给分公司下达1000万的销售任务，他们只要把心思稍微放在饮用水或酸奶上面，就可以轻松完成。但如果把精力放在新产品上，取得的销售额可能只有300万，这样谁也不会把力气花在新产品上面。
其三，错过了农村市场。
在大城市，家长花6元钱给孩子买一排（6瓶）乐百氏没有什么，而在农村，家长几乎不假思索地选择4.5元一排（5瓶）的娃哈哈。此外，乐百氏把市场重点都放在了东北、华北、华东市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场。娃哈哈在家门口的浙江市场的销售额占了总销售额的10%以上，而乐百氏在老家广东的销售额却连零头都不到。
如今只剩饮用水业务的乐百氏日子并不好过，质量问题频发、销售业绩惨淡。中国品牌研究院食品饮料行业研究员朱丹蓬表示，虽说乐百氏在广东地區仍然具有一定的影响力，但很难再现当日荣光。一名老乐百氏人说：“我们有时还在做白日梦，希望有一天，能将乐百氏从达能手中收购回来，把乐百氏重新变成民族企业，民族品牌。”
曾经的何伯权，风华正茂、挥斥方遒。他曾说，他不是时代楷模，本质上是一个随性的人，是个不安分的人。他将企业大部分股份转让给外资企业，甚至被外界质疑自毁民族品牌。然而，他却对此不以为然，“把企业交给让它更有生命力的人，才是最重要的。”继而变身天使投资人，早早实现了财务自由。
而乐百氏却命运多舛，被卖、再被卖，似乎它并未走到伯乐的手里，却仿佛越来越遭嫌弃。棋子，还是弃子？从一开始与娃哈哈并驾齐驱的“饮料双雄”，到如今难逃被剥离的命运，乐百氏用不到20年的时间讲述了一个“泯然众人矣”的故事。
95万起家到年销售20亿
1960年出生的何伯权，在二十多岁时赶上了中国改革开放后的第一波创业大潮。那时，他正任广东中山小榄镇团委副书记和镇办制药厂的副厂长。时逢热火朝天的年代，正值血气方刚的年纪，何伯权岂肯错过。
乳酸奶，在当时的中国内地还是个闻所未闻的新事物，在儿童饮品市场还是个空缺。何伯权在香港偶然发现，这个项目不仅成本低廉，原材料更是简单，而且对工艺和设备都没有太高要求。制作简单易行，内地市场空白，何伯权敏锐的嗅觉似乎闻到了成功的气息。
1989年，那是一个春天。
何伯权和他的4个同学拿着从广东中山小榄镇政府申请的95万元，在一间不足10平方米的小办公室里创办“中山市乐百氏保健制品有限公司”，并与中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等多家单位联合研发出“乐百氏”乳酸奶。
产品上市后，这款被赋予“新一代人体高级天然保健饮品”概念的产品就迅速受到少年儿童和家长的欢迎，以致在珠三角地区供不应求。1992年10月，公司升级成为今日集团，旗下拥有乐百氏乳酸奶、AD钙奶、纯净水等多种产品。由于产品定位准，营销力度大，乐百氏很快风靡全国。
到1992年，乐百氏年产值已达8000万元；1993年，乐百氏成为全国乳酸奶第一品牌，并在此后6年内稳坐全国市场占有率冠军宝座。此时的乐百氏年销售额已达20亿元，早已成为业内广为传颂的奇迹。
黯然出局
一战成名之后，何伯权开始迎接来自全国的挑战，最重要的对手就是娃哈哈。乳酸奶的市场空缺被乐百氏填补后，娃哈哈于1992年开始跟进，虽然比乐百氏晚了三年，然而，宗庆后却因为他农村包围城市的制胜秘诀，让娃哈哈后来居上。
1998年，是乐百氏奇迹终结的一年。当年的年营收增长率为33.3%，远低于之前一年的85.3%。面对这种局面，何伯权决定向“外来的和尚”取经，斥资1200万元聘请麦肯锡做企业高级管理战略咨询。
麦肯锡向乐百氏派驻的6名专家用6个月时间为乐百氏建立了两套系统——SAP（企业管理解决方案）和ERP（企业资源计划），此外还出具了一份长达300页的题为《造就一个中国非碳酸饮料市场的领先者》的报告。遗憾的是，麦肯锡没能帮助乐百氏渡过危机，乐百氏的年营收增长率更下探至25%左右，这迫使何伯权不得不求助外资巨头来扭转颓势。
合资，在当时的中国企业中非常流行。国际巨头纷纷涌入中国，他们把目光瞄准了那些已在本土市场上家喻户晓的公司和品牌，借机抢占中国市场。何伯权认为娃哈哈保持高速增长的原因，是它在1996年与达能成立合资公司。于是，2000年3月，法国达能与中国乐百氏签订协议，共同投资组建乐百氏（广东）食品饮料有限公司，其中，达能控股92%，小榄镇镇政府占5%，何伯权等5名创业者仅占3%。合资方式相当于达能“购买”乐百氏母公司股份，达能为此付出了238亿元人民币。
不幸的是，这桩“婚姻”很快出现裂痕。尽管何伯权等领导层一如既往地拼命工作，乐百氏在2001年的销售额却只有10多亿元，与娃哈哈高达60多亿元的销售收入有天壤之别。急于看到高额盈利的法国人对此无法容忍，“逐客令”在凝固的气息中酝酿出笼。
2001年，那是一个冬天。
乐百氏召开特别会议，正当员工们对会议主题一头雾水的时候，达能中国区总裁秦鹏宣布接受何伯权等五位创业者集体辞职的决定。会场顿时骚动起来，人们显然无法接受这个突如其来的晴空霹雳。就连何伯权本人都觉得仓促，这比他与达能事先商定好的离职时间提前了一年半。会议结束前，何伯权和其他四位创业者手挽手、哽咽着，以一曲《朋友》告别了曾为之付出青春的乐百氏。
在何伯权出走后，达能一直都未找到合适的继任者，2001—2006年，乐百氏在短短5年时间里迎来了4位总裁，高层频频变动，中基层大幅裁员，在当时引起极大震动。达能没能发挥跨国企业应有的管理与协调能力，最终将乐百氏推向了没落。
2013年，乐百氏（广东）食品饮料有限公司更名为乐百氏（广东）饮用水有限公司，宣布只保留饮用水业务。2016年11月，因“调整业务发展策略需要”，达能将乐百氏品牌及6家乐百氏工厂整体出售给盈投控股。
难现当日荣光
1997年，乐百氏曾作为成功的民营企业案例入选哈佛大学教学案例，何伯权也曾被邀请讲授乐百氏的得失。他认为，乐百氏没能在和娃哈哈决斗中胜出主要有三方面的原因：
其一，新产品推出时间不当。
娃哈哈在1998年推出非常可乐，并成为主要的利润贡献源。乐百氏也不甘落后，立即推出今日可乐，但没有充分考虑到市场趋势，最终遭到抛弃。
其二，经销结构搭建不合理。
经销商都喜欢饮用水和酸奶这类好卖的东西，比如当时给分公司下达1000万的销售任务，他们只要把心思稍微放在饮用水或酸奶上面，就可以轻松完成。但如果把精力放在新产品上，取得的销售额可能只有300万，这样谁也不会把力气花在新产品上面。
其三，错过了农村市场。
在大城市，家长花6元钱给孩子买一排（6瓶）乐百氏没有什么，而在农村，家长几乎不假思索地选择4.5元一排（5瓶）的娃哈哈。此外，乐百氏把市场重点都放在了东北、华北、华东市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场。娃哈哈在家门口的浙江市场的销售额占了总销售额的10%以上，而乐百氏在老家广东的销售额却连零头都不到。
如今只剩饮用水业务的乐百氏日子并不好过，质量问题频发、销售业绩惨淡。中国品牌研究院食品饮料行业研究员朱丹蓬表示，虽说乐百氏在广东地區仍然具有一定的影响力，但很难再现当日荣光。一名老乐百氏人说：“我们有时还在做白日梦，希望有一天，能将乐百氏从达能手中收购回来，把乐百氏重新变成民族企业，民族品牌。”