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摘要：2011年国内燃油汽车自主品牌集体遭遇寒冬，而这个寒冬对于比亚迪来说极具挑战，太多变故超出了比亚迪一把手——王传福的经验和预期。他低估了汽车核心技术上突破的难度，也忽略了对新行业进行深入的审视恶化判断。归根结底，比亚迪的这次危机主要源于王传福缺乏深思熟虑的商业模式和经营理念。文章通过比亚迪商业模式存在的问题与特斯拉的优势对比，提出国内汽车商业模式转型策略及转型后竞争力维持研究。
关键词：商业模式；转型；竞争力；新能源
一、比亚迪与特斯拉商业模式简介
（一）比亚迪商业模式面临的问题
1. 多元扩张，产业分散，核心业务不突出
在比亚迪勾勒的新能源蓝图中，储能电站、太阳能核电站和新能源汽车是三个核心发展板块，比亚迪正准备大规模利用全球储能最大的金属“铁”和储量最大的非金属“硅”，实现人类战略的彻底改变。但在2009年以后，比亚迪正在为前几年的迅猛发展买单，太多的产业齐头并进，研发和经营精力的分散使得其在原本竞争激励的新能源汽车行业优势湮没，聚焦不明确，缺乏核心能力，难以实现新能源汽车行业的突破。
2. 销售渠道战略缺乏弹性
比亚迪在进行销售生产时，忽略了地区的人口结构和汽车保有量，在没有准确依据的情况下制定销售目标和生产数量，具有一定的盲目性，同时对滞销车辆经销商也没有相应的补贴，在车辆滞销的情况下无利润或者负利润难以保证经销商的基本销售动力。
3. 人海战术的局限性
比亚迪长期采纳的人海战术，在一定程度上是利用了中国的人口宏利优势，目前，中国的劳动力成本仍然比资金成本低，使用半自动化的生产模式仍然有一定的可取之处，但随着劳动力成本的上升，中间的差距难以弥补机器损耗和折旧的时候，比亚迪将面临更大的生产成本。
4. 产品亟待突破创新
是否具有自主研发能力，成为比亚迪在未来激烈竞争中脱颖而出的主要因素，其它的竞争者已经逐步在研发方面走向成熟，而不是简单的模仿，如吉利和奇瑞都已经开始按照自己的想法开发自己的特色产品。从近三年上市的新车型来看，比亚迪采取的依旧是换壳策略，核心部件的自主研发如汽车底盘发动机和变速箱等离地缺乏。在新能源的商业化时代，比亚迪在新能源技术上面是有优势的，但是还没有实现重大突破，自主研发能力仍需加强。
（二）特斯拉商业模式的优势
1. 打破市场分割，建立产业联盟
2010年年初，美国能源部已经为特斯拉的先进技术汽车制造项目拨款4.65亿美元，用于电动汽车的研发和生产。其工厂所在地也对电动汽车采取免征销售税的鼓励措施，并制定了 ZEV 汽车排放法案和碳排放交易机制，使其能够获得并出售大量结存的 ZEV 信用凭证！
2. 自身能力和市场的准确定位
1865年，动力电池与英国莲花汽车的合作使得特斯拉能够在短期内迅速推出高端豪华电动汽车，并通过名人效应快速达到量产；轻资产运营及“订单式生产和直销”的巧妙资本运作不仅解决了资本短缺问题，还稳固了与供应商、客户之间的长期合作关系，构建起电动汽车产业的系统性价值链，为其长期稳定发展奠定了坚实的基础。
3. 积极推广创新的运营模式
考虑到公众对电动汽车的安全性、“行驶里程”及充电便捷性等方面的担忧，特斯拉为客户提供了长期的售后质量保障服务，美国和加拿大等地区实施 “以租代购”业务，这些创新的运营模式解决了客户的后顾之忧，大大提升了特斯拉电动汽车的推广速度。
二、商业模式转型路径的研究
（一）整合产品发展方向，以研究纯电式为辅重点优化发展插电式混合动力汽车
要想走进国际市场，加强自身实力，优化产业结构，完备管理体系是至关重要的。我们认为比亚迪应当对自己的产业模式和战略方向进行深化改革，聚焦汽车和电池领域，以新能源汽车的发展为首任，降低其他非必需产业的研发比例，促进以传统汽车和电池相结合发展的科研性突破。在这其中，具体的新能源发展方向以发展插电式混合动力汽车为主，以研究纯电式动力汽车为辅的发展战略。
（二）试驾模式的启动和第二汽车相结合
在营销推广上，我们可以采用试驾推行模式，在现有的客户群体中，为他们提供免费试驾一定期限的商业模式。目前，应当将新能源汽车定位为高收入家庭的第二辆汽车，用于城市短途代步之用，这响应了我国绿色出行的号召。同时比亚迪可针对我国消费者对第二辆汽车的消费需求特点，开发新能源车型。在宣传推广中， 可以对目标客户群体采取定向营销战略，以提高营销效果，避免与传统汽车生产厂商和传统汽车车型进行直接竞争。
（三）将租赁模式与销售模式有机结合
在现有的租赁商业模式上，大力发展购买群体，给予现有的租赁消费群体一定的购买优惠，将已经租赁的汽车折扣销售给租赁者。这不仅解决了新能源汽车市场销量问题，也解决了消费者购买能力问题。
（四）发展“互联网+”新能源汽车商业模式
在互联网快速发展和新能源汽车企业内部管理低下的背景下，结合“互联网+”，精简中间商，缩短消费者与开发商的距离，使开发商更有效率的挖掘消费者需求。在“互联网+”新能源汽车商业模式下，线下实体店更多的是充当体验店的角色，中间商也能更好的服务客户，提高客户的认可度和消费体验。
（五）试行绿色商业模式管理模式
目前将新能源汽车定位为高收入家庭的第二辆汽车，市场弹性太小，一味的增大销售网络势必导致库存的增多，相应的经销商不得已只能纷纷退网。为解决此问题，我们认为应该让经销商根据月季度销量，滚动回报订单数量。在保证自身的资金流动正常水平的基础上，对经销商长期实行一定的补贴，确保经销商的基本销售动力，推行绿色企业战略，使环保意识融于企业的生产研发和业务策略中。另外应当提高企业在科技方面的形象，通过一系列的媒体营销和宣传，改变消费者以往对本国汽车厂商的低端印象。
三、转型后的商业模式竞争力维持研究
借鉴特斯拉的商业模式，整合产品发展方向，重点优化发展插电式混合动力汽车，以研究纯电式为辅，可以有效的整合资源，集中精力创新并研发新能源汽车技术，掌握核心电池技术从而降低成本，提高质量，更加符合政府政策的扶持，同时也确定了自己的市场定位，找准了客户群体，便于营销推广。试驾模式的启动和第二汽车相结合的商业模式可以使用户有更好的体验，开启新的营销模式，提升知名度与信任度。采用滚动回报订单数量的绿色管理模式，至于滞销车辆，在保证自身的资金正常流动水平的基础上，可长期对经销商实行一定的补贴，确保线下经销商的基本销售动力，推行绿色企业战略，使环保意识融于企业的生产研发和业务策略中，这不仅可以提高资金周转速度，而且也提升了企业文化。而目前，我国新能源汽车产业最大的竞争对手则来自于國外的特斯拉，其以精湛技术的优势领先。转型后的低成本高质量以及政策的青睐和广阔的市场将占据更大的优势。总之，转型步入正轨将给新能源汽车企业带来巨大的竞争力。
参考文献：
[1]Afuah A .Tucci C.Internet Business Models and Strategies：Text and Cases [M].McGraw-Hill，2001.
[2]金永花.日本新能源汽车市场推广策略对我国的借鉴[C].东北亚论坛，2012.
[3]谢青，田志龙.不同情形下新能源商业模式创新的制度创业比较[C].中国科技论坛，2015.
（作者单位：江西财经大学）
关键词：商业模式；转型；竞争力；新能源
一、比亚迪与特斯拉商业模式简介
（一）比亚迪商业模式面临的问题
1. 多元扩张，产业分散，核心业务不突出
在比亚迪勾勒的新能源蓝图中，储能电站、太阳能核电站和新能源汽车是三个核心发展板块，比亚迪正准备大规模利用全球储能最大的金属“铁”和储量最大的非金属“硅”，实现人类战略的彻底改变。但在2009年以后，比亚迪正在为前几年的迅猛发展买单，太多的产业齐头并进，研发和经营精力的分散使得其在原本竞争激励的新能源汽车行业优势湮没，聚焦不明确，缺乏核心能力，难以实现新能源汽车行业的突破。
2. 销售渠道战略缺乏弹性
比亚迪在进行销售生产时，忽略了地区的人口结构和汽车保有量，在没有准确依据的情况下制定销售目标和生产数量，具有一定的盲目性，同时对滞销车辆经销商也没有相应的补贴，在车辆滞销的情况下无利润或者负利润难以保证经销商的基本销售动力。
3. 人海战术的局限性
比亚迪长期采纳的人海战术，在一定程度上是利用了中国的人口宏利优势，目前，中国的劳动力成本仍然比资金成本低，使用半自动化的生产模式仍然有一定的可取之处，但随着劳动力成本的上升，中间的差距难以弥补机器损耗和折旧的时候，比亚迪将面临更大的生产成本。
4. 产品亟待突破创新
是否具有自主研发能力，成为比亚迪在未来激烈竞争中脱颖而出的主要因素，其它的竞争者已经逐步在研发方面走向成熟，而不是简单的模仿，如吉利和奇瑞都已经开始按照自己的想法开发自己的特色产品。从近三年上市的新车型来看，比亚迪采取的依旧是换壳策略，核心部件的自主研发如汽车底盘发动机和变速箱等离地缺乏。在新能源的商业化时代，比亚迪在新能源技术上面是有优势的，但是还没有实现重大突破，自主研发能力仍需加强。
（二）特斯拉商业模式的优势
1. 打破市场分割，建立产业联盟
2010年年初，美国能源部已经为特斯拉的先进技术汽车制造项目拨款4.65亿美元，用于电动汽车的研发和生产。其工厂所在地也对电动汽车采取免征销售税的鼓励措施，并制定了 ZEV 汽车排放法案和碳排放交易机制，使其能够获得并出售大量结存的 ZEV 信用凭证！
2. 自身能力和市场的准确定位
1865年，动力电池与英国莲花汽车的合作使得特斯拉能够在短期内迅速推出高端豪华电动汽车，并通过名人效应快速达到量产；轻资产运营及“订单式生产和直销”的巧妙资本运作不仅解决了资本短缺问题，还稳固了与供应商、客户之间的长期合作关系，构建起电动汽车产业的系统性价值链，为其长期稳定发展奠定了坚实的基础。
3. 积极推广创新的运营模式
考虑到公众对电动汽车的安全性、“行驶里程”及充电便捷性等方面的担忧，特斯拉为客户提供了长期的售后质量保障服务，美国和加拿大等地区实施 “以租代购”业务，这些创新的运营模式解决了客户的后顾之忧，大大提升了特斯拉电动汽车的推广速度。
二、商业模式转型路径的研究
（一）整合产品发展方向，以研究纯电式为辅重点优化发展插电式混合动力汽车
要想走进国际市场，加强自身实力，优化产业结构，完备管理体系是至关重要的。我们认为比亚迪应当对自己的产业模式和战略方向进行深化改革，聚焦汽车和电池领域，以新能源汽车的发展为首任，降低其他非必需产业的研发比例，促进以传统汽车和电池相结合发展的科研性突破。在这其中，具体的新能源发展方向以发展插电式混合动力汽车为主，以研究纯电式动力汽车为辅的发展战略。
（二）试驾模式的启动和第二汽车相结合
在营销推广上，我们可以采用试驾推行模式，在现有的客户群体中，为他们提供免费试驾一定期限的商业模式。目前，应当将新能源汽车定位为高收入家庭的第二辆汽车，用于城市短途代步之用，这响应了我国绿色出行的号召。同时比亚迪可针对我国消费者对第二辆汽车的消费需求特点，开发新能源车型。在宣传推广中， 可以对目标客户群体采取定向营销战略，以提高营销效果，避免与传统汽车生产厂商和传统汽车车型进行直接竞争。
（三）将租赁模式与销售模式有机结合
在现有的租赁商业模式上，大力发展购买群体，给予现有的租赁消费群体一定的购买优惠，将已经租赁的汽车折扣销售给租赁者。这不仅解决了新能源汽车市场销量问题，也解决了消费者购买能力问题。
（四）发展“互联网+”新能源汽车商业模式
在互联网快速发展和新能源汽车企业内部管理低下的背景下，结合“互联网+”，精简中间商，缩短消费者与开发商的距离，使开发商更有效率的挖掘消费者需求。在“互联网+”新能源汽车商业模式下，线下实体店更多的是充当体验店的角色，中间商也能更好的服务客户，提高客户的认可度和消费体验。
（五）试行绿色商业模式管理模式
目前将新能源汽车定位为高收入家庭的第二辆汽车，市场弹性太小，一味的增大销售网络势必导致库存的增多，相应的经销商不得已只能纷纷退网。为解决此问题，我们认为应该让经销商根据月季度销量，滚动回报订单数量。在保证自身的资金流动正常水平的基础上，对经销商长期实行一定的补贴，确保经销商的基本销售动力，推行绿色企业战略，使环保意识融于企业的生产研发和业务策略中。另外应当提高企业在科技方面的形象，通过一系列的媒体营销和宣传，改变消费者以往对本国汽车厂商的低端印象。
三、转型后的商业模式竞争力维持研究
借鉴特斯拉的商业模式，整合产品发展方向，重点优化发展插电式混合动力汽车，以研究纯电式为辅，可以有效的整合资源，集中精力创新并研发新能源汽车技术，掌握核心电池技术从而降低成本，提高质量，更加符合政府政策的扶持，同时也确定了自己的市场定位，找准了客户群体，便于营销推广。试驾模式的启动和第二汽车相结合的商业模式可以使用户有更好的体验，开启新的营销模式，提升知名度与信任度。采用滚动回报订单数量的绿色管理模式，至于滞销车辆，在保证自身的资金正常流动水平的基础上，可长期对经销商实行一定的补贴，确保线下经销商的基本销售动力，推行绿色企业战略，使环保意识融于企业的生产研发和业务策略中，这不仅可以提高资金周转速度，而且也提升了企业文化。而目前，我国新能源汽车产业最大的竞争对手则来自于國外的特斯拉，其以精湛技术的优势领先。转型后的低成本高质量以及政策的青睐和广阔的市场将占据更大的优势。总之，转型步入正轨将给新能源汽车企业带来巨大的竞争力。
参考文献：
[1]Afuah A .Tucci C.Internet Business Models and Strategies：Text and Cases [M].McGraw-Hill，2001.
[2]金永花.日本新能源汽车市场推广策略对我国的借鉴[C].东北亚论坛，2012.
[3]谢青，田志龙.不同情形下新能源商业模式创新的制度创业比较[C].中国科技论坛，2015.
（作者单位：江西财经大学）