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编者按：苏拾平作为台湾资深出版人，对台湾出版业近年的衰退有着自己深刻的体会与看法，本刊10月上旬刊，其对台湾目前出版业的发展状况做了介绍，本期将进一步探讨出版产业各种结账制度的演变过程与未来的愿望。
月结制受到挑战
王思迅：台湾之前推行的月结制是在什么情况下开始受到挑战呢？
苏拾平：月结制面临调整，原因来自两方面。一方面是供不应求的情况已经改变了。我感觉大约是在1995年前后，因为新书种类每年都大幅增长，而书店的销售并没有等量的增加，这就让原有的卖方市场处于不平衡状态。第二是销售率下降。原先新书第一个月都可以有三成的销售率，后来慢慢下降，到2000年后，甚至平均都在两成左右，这两年则更低仅有一成。这样必然会引起一连串的书店效应。
假设书店进某新书十本，在过去，他第一个月可卖掉三本，通常书店的反应是设想此书在三五个月内可卖八九本，所以他只会退货一本或两本。之后书种多了，第一个月只能卖两本，虽然只下降一本，但书店会设想此书未来三五个月只能卖五本，所以退货会高达五本。这表示，虽然销售只下降30%，但退书会增加近三倍。于是每月的退书动作就成为书店很重要也很忙碌的工作。
这种退货比例的倍数增加，其实是结构面的问题，但也因此反映了销售的衰退。影响所及，一个是出版社的库存压力大幅增加，一个是弱化书店的长期销售能力，第三则是经销商每月下旬就全力忙于服务书店的退货，各种查补机制就停顿了。
另一方面，书店的平台有限，但书种不断增长，于是每本新书平均可以分配到平台的时间就缩短了。受影响的当然不是畅销书，也不会是很难卖的书，而是中间型的书。
情况再进一步恶劣时，书店的大量退货都集中在前一个月的月底，但经销商理货后退给出版社则已在隔月之初，或者书店有意要退，但还来不及在月底打包让经销商带走，经销商也会希望退货记入这个月的账。换句话说，经销商每月跟出版社结账时都要承担一个月大量退货金额的利息。这在过去退货率不高时都不成问题，但退货率大幅提高后，大家都无法承担了。于是，经销商需要补救措施来减少资金周转的压力，于是开始跟出版社要求保留款等。
保留款的意思是，出版社发新书给经销商时，只能拿到六七成的货款，其它三四成则暂时保留不结。何时才结保留款呢？通常会约定两三个月以后，但等到那时，也开始有退货了，经销商可以将货退给出版社，若退货超过三成，那也等于不必结。
王思迅：我知道很多中小型出版社对保留款制度怨声载道，无论是用成数保留或定额保留都让他们感到很困难。例如保留四成，加上经销商的折扣，新书出货时出版社只能拿到定价的三成货款，这很可能已经低于出版社的直接成本，等于一出货就赔钱。难道没有别的办法吗？
苏拾平：保留款并非唯一的解决办法。习惯上，出版社发货给经销商，当然没有再付钱给经销商的道理，但现在退货很多，如果出版社出货不稳定，有时多有时少，那就很可能出现退货大于出货的情况。那怎么办呢？出版社会付钱给经销商吗？不会，这些只能先挂在账上。这也增加了经销商的风险以及资金周转压力，于是保留款就势在必行。
交易双方除了成数保留外，还有定额保留，也就是依据双方的年营业额设定保留金额。例如年营业额2000万元新台币，那就设定200万以内不结账，超过的部分才结。这种方法作账更容易。
但保留可以有很多种，早期一些出版社跟农学社往来时，曾采用“库存额设定保留”的办法，我觉得这个办法应该是比较理想的保留方式。库存保留的意思是说，在经销商的仓库存书暂不结账，等其发货给书店以后再结。而书店的退货也只要进到经销商的仓库就等同退货给出版社。换句话说，就是把经销商的仓库视为出版社的延伸仓库。这样经销商就不必急着把书店退回的书再退给出版社，因为只要进了他的仓库，他就没有跟出版社之间的结账压力，自然也降低了他的周转压力。当然，这个方法的前提是经销商的库存账必须很清楚，而且必须让出版社知道。
过去，经销商为了降低结账压力，会赶在月底把书退给出版社，然后下个月初又向出版社进同样的书，这种“大进大退”的现象都是为了财务和票期的考虑而扭曲发行的意义。若用库存保留的方法则可避免。
有些人觉得库存保留比较麻烦，因为每月都要看库存的变动。经销商的库存有增加，保留就增加，减少则保留也减少。这等于是一种浮动的保留。
在月结的情形下，因为一本书真的要完全退干净，恐怕都需要五六个月，这当中的时间差对出版社有利。如果出版社过度操作这三四个月的票期时间差，就会造成“以书养书”的状况。长期以往，他对读者的反应就会麻痹。经销商长期使用跟实际销售数字无关的进退货月结方式，也无法掌握销售数字。虽然可以用样本式的市场调节做补充，但基本上实销还是与结账无关。如此也会让出版社过度相信出货而忽视实销。这就是我常说的“只知发行不知销售”现象。
面对读者阅读的改变，如果出版上、中、下游都只考虑自己，那就会一片混乱。书店想着退货和延账，经销商想着保留款，出版社想着以书养书，这样必然是恶性循环，越演越烈。但很多制度沿袭已久，要打掉重来是不可能的，只能做调整。我认为库存保留的方式比较好，这主要也是考虑到原有制度的稳定性，以及整个产业链的合理关系，并不是只站在出版社的立场。
销结制的产生
王思迅：我知道金石堂连锁书店目前是好几种制度同时使用，有的月结，有的销结，条件和状况都不同。但我很好奇，销结制是在怎样的情形下发展出来的？又为什么会引起经销商的群起围攻？
苏拾平：其实，销结制就是保留款的进一步演变。连锁书店因为对销售数字的掌握比较好，所以可以用来作为结账的基础。其实在库存保留制的基础上，把金石堂的后场想成是一个拥有100家书店发行点的经销商，事情就比较容易厘清。我的想法是，如果金石堂能把各店的实销和存书，以及后场的库存等数据，清楚地让出版社知道，那他以实销来结账也就等于库存保留制了。
对一个出版人来说，能直接面对销售数据，这是非常重要而有价值的。所以我很赞成连锁书店的Ｂ to Ｂ情报系统，虽然它的收费方式不是很理想。如果因为制度的关系，让出版社对读者的感受迟钝，我反而觉得那才是不好的制度。也许金石堂的销售信息还不够完整透明，也许有些配套措施没做好，但就销结制度来说并没有错。但为什么销结制还是让金石堂成为众矢之的呢？我想是经销商把其它跟销结制无关的事情也算到这个制度的头上吧！例如说金石堂的折扣较低、票期太长，或者延票或延账的情况太频繁等等。这些是交易双方强弱势或有无按合约履行问题，并不是制度的问题，我觉得应该分开讨论。
目前，连锁书店的新书每月平均销售率不到一成，这是很可怕的数字，任何书店都无法以此支持原来的月结制。某些出版社因为畅销书多，销售率很好，或仍可以维持原来旧制，但普遍来说，增加保留及销结恐怕是无法避免的。
目前，诚品书店虽仍维持月结，可是他必须同时采用某些措施维持月结的合理性。例如，他会要求采购新书的前两周销售率要达到一定比例，例如两成或三成。当然，这会让采购人员很辛苦，常常饱受检讨。这个数字是经过计算的，不这样便无法支撑月结制度。当然这会使采购出版社新书的数量大受局限，新书曝光率降低，让读者发现的机会就更少了。
经销商、连锁书店功能重复的影响
王思迅：如果金石堂也可以视为一个经销商，那其它经销商又发货给他，这不就是经销商跟经销商做生意吗？这会不会有叠床架屋的情况？不过我曾问过诚品为何不直接跟某些出版社直往呢？其实诚品也愿意。可是有些出版社却不愿意，因为他们跟经销商不单单只有发行的业务关系，还有人情的因素和财务上的周转关系。所以这个问题看来也很复杂。
苏拾平：没错，经销商和连锁书店的功能的确是重复的。既然重复，那就只是转发，出版社连报送书都是自己来，经销商自然就失去谈判能力。就目前来看，我觉得中小型出版社，除了某些无法每月出书的以外，都应该跳过经销商直接跟大型连锁书店往来。这样中间会省去一个环节的费用，可以让产业链的运作更加顺畅。至于和经销商的财务或票务关系，这我们说不上话，也不该评论。不过这次凌域事件，往来出版社受伤很重，看来也是财务或票务关系所致，所以出版社在这方面还是谨慎一点比较好。
对这次经销商连手跟金石堂停止往来，我认为并不是一件坏事。我的意思是说，如果经销商打定主意不往来，而让出版社自己选择是否跟金石堂直接来往，那这种功能重复的问题就解决了。当然这也意味着出版社必须自己面对连锁书店的强势要求。
王思迅：意思是说，在这一次爆发的抵制中，金石堂需要调整的可能偏向于延票延账的问题，而在产业链功能上需要调整的，反而是经销商这一方？
苏拾平：可以这样说，我想经销商不该再做转发的业务了。因为转发的风险最高，转来转去，最终还是要回到出版社。我一直说发行要“三转变两转”，也就是过去出版社发给总经销，总经销再发给中盘，中盘再发给书店的作法，今后应该减少一转，由出版社发给连锁书店和几个有独家代理权的地区经销商，再由经销商直接发到书店或其它通路。过去书店销售率不错，可以经得起三转，如今的销售率下滑，已经支撑不起这种功能重复的转发了。
在这变化中，总经销的转发业务会受到打击，而出版社的规模若无法以两转运作，可能也会很辛苦。而个人出版社因条件特殊，则可另当别论。
我想未来经销商应该朝两个方面发展：一个是地区型经销商，一个是专业型的经销商。
书业如何应对M型化
王思迅：是不是因为读者Ｍ型化，或者说两极化，造成书店、经销商和出版社大都要Ｍ型化。要不就经营销售率比较高的大众畅销书，要不就经营有社群基础的类型书。而那些属于中间型的，没有鲜明特色的，都会面临困难？前几天我也听詹宏志说起，他觉得未来以社群关系为基础的同好阅读，或者类型阅读越来越重要。
苏拾平：的确是这样。因为我们的书店同构型太高，大家什么书都卖，所以都在红海竞争。如果有一家书店，以旅行为主题，他又有网站或博客做社群经营的支撑。如果这样的主题书店或社群书店多了，能不能有擅长服务这些书店的专业经销商出现呢？我想这也是可能的。
当然，能否成为现实还有待观察。不过有一些现象倒是可以确定的。例如金石堂某一些店，如果不要卖全部种类的书，而只做其比较擅长的，例如以商业类书为主，辅助以大众畅销书，我相信他的压力会小很多，平均销售率也会提高很多。同样的，诚品也可以如此，选择较擅长的书种来做，而不是采取平均主义，每一家店什么书都进。
王思迅：如果能这样，那书店就有很多形式、很多花样可以玩了。
苏拾平：不但如此，连锁书店也可以Ｍ型化的来对待不同种类图书的结账方式。例如专门经营大众畅销书的，因为销售率不错，其实也不必改销结制了。而某些专业书或社群的类型书，书店知道这是有读者基础的，但需要较多的时间陈列，那他甚至可以用买断的方式来降低折扣。Ｍ型最大的意义不在两极化，而在于不要平均主义。因为过度的平均反而增加成本。
王思迅：出版以外的行业似乎很难想象，一种结账制度竟然会对整个产业有这么大的影响。好像每个环节的行为都出于各种形式的资金周转压力，例如库存压力，支票票期，进出账的资金时间差等等，这些难道不能用正常的金融管道来解决吗？
苏拾平：台湾出版业者很少跟银行等金融体系打交道，这当然有其历史的因素。早期供不应求的情形下，自己解决资金的问题是合理的，但现在供过于求，这一问题就很严重。 我觉得出版业应认真考虑企业化经营的重要性。因为只有企业化才能把经验跟资源累积在组织内部，而也只有企业化才能够跟社会的金融系统接轨。出版业除了支票以外，很少跟银行打交道。为什么呢？因为跟银行借不到钱。为何借不到？原因有几个。一个是银行对出版行业不了解，对出版库存的意义不清楚，不知这到底是资产还是负债。第二是出版社的账目不清楚，很多使用两套帐的情形。如果企业化以后，说不定连应收账款都可以贷到款。 例如最近大家抱怨金石堂的销结制，让出货收不到款，这有解决办法吗？有的。银行对即使账目清楚的出版社库存还是不敢贷款，因为他对库存的性质无法评估，这时便需要第三方的担保，让银行确认这些库存的价值。如果书在金石堂还没完成销售，未卖出的部分可以由金石堂的报表数字评估其价值，向银行贷款。 我想出版要先企业化、专业化，然后才是策略化。至于策略化则可以各显神通。有人经营社群，有人经营类型出版，甚至在大陆寻找合作机会，扩大市场的支撑等等，只要能建立拥有相对优势，可长期工作的模式都是好的。
王思迅：如果从企业经营的角度来看，你觉得面对这样的环境，未来的经营者要特别注意什么？
苏拾平：我觉得经营应该是一个预先的行为。也就是对未来三个月或半年，甚至一年后将发生的事，能预先做出分析和找出对策，而不是落后于现实，补救式的做调整。
例如我观察目前台湾最大的五到八家综合型出版社，在这一波的变化中都不会有问题，因为我知道他们的营业额中，最大比例的部分都是畅销书，而畅销书的销售率是不会有问题的，所以影响必然很小。但过去有人提出“次畅销书”的概念，这类书反而是这次改变中受影响最大的，而且未来只会更坏。于是我便把这一想法告诉编辑，让他们要调整书籍的属性，甚至某些书必须忍痛牺牲预付版税，放弃出版。这都是这个阶段出版经营者应该做出的选择。
未来出版业上中下游都必须对读者的变化做出选择。但这不是说出版社只能做销售率较高的大众畅销书，如果一个社会只有这种畅销书，那会显得很扁平，缺乏文化的纵深。经营的意义就是要去找到应对环境的策略，也就是要找到可以长期工作的营运逻辑，或者说就是business model。赚钱并不是出版经营的目的，获利能够支撑长期而持续的经营，才是他的目的。
──摘自苏拾平的《文化创意产业的思考技术》
月结制受到挑战
王思迅：台湾之前推行的月结制是在什么情况下开始受到挑战呢？
苏拾平：月结制面临调整，原因来自两方面。一方面是供不应求的情况已经改变了。我感觉大约是在1995年前后，因为新书种类每年都大幅增长，而书店的销售并没有等量的增加，这就让原有的卖方市场处于不平衡状态。第二是销售率下降。原先新书第一个月都可以有三成的销售率，后来慢慢下降，到2000年后，甚至平均都在两成左右，这两年则更低仅有一成。这样必然会引起一连串的书店效应。
假设书店进某新书十本，在过去，他第一个月可卖掉三本，通常书店的反应是设想此书在三五个月内可卖八九本，所以他只会退货一本或两本。之后书种多了，第一个月只能卖两本，虽然只下降一本，但书店会设想此书未来三五个月只能卖五本，所以退货会高达五本。这表示，虽然销售只下降30%，但退书会增加近三倍。于是每月的退书动作就成为书店很重要也很忙碌的工作。
这种退货比例的倍数增加，其实是结构面的问题，但也因此反映了销售的衰退。影响所及，一个是出版社的库存压力大幅增加，一个是弱化书店的长期销售能力，第三则是经销商每月下旬就全力忙于服务书店的退货，各种查补机制就停顿了。
另一方面，书店的平台有限，但书种不断增长，于是每本新书平均可以分配到平台的时间就缩短了。受影响的当然不是畅销书，也不会是很难卖的书，而是中间型的书。
情况再进一步恶劣时，书店的大量退货都集中在前一个月的月底，但经销商理货后退给出版社则已在隔月之初，或者书店有意要退，但还来不及在月底打包让经销商带走，经销商也会希望退货记入这个月的账。换句话说，经销商每月跟出版社结账时都要承担一个月大量退货金额的利息。这在过去退货率不高时都不成问题，但退货率大幅提高后，大家都无法承担了。于是，经销商需要补救措施来减少资金周转的压力，于是开始跟出版社要求保留款等。
保留款的意思是，出版社发新书给经销商时，只能拿到六七成的货款，其它三四成则暂时保留不结。何时才结保留款呢？通常会约定两三个月以后，但等到那时，也开始有退货了，经销商可以将货退给出版社，若退货超过三成，那也等于不必结。
王思迅：我知道很多中小型出版社对保留款制度怨声载道，无论是用成数保留或定额保留都让他们感到很困难。例如保留四成，加上经销商的折扣，新书出货时出版社只能拿到定价的三成货款，这很可能已经低于出版社的直接成本，等于一出货就赔钱。难道没有别的办法吗？
苏拾平：保留款并非唯一的解决办法。习惯上，出版社发货给经销商，当然没有再付钱给经销商的道理，但现在退货很多，如果出版社出货不稳定，有时多有时少，那就很可能出现退货大于出货的情况。那怎么办呢？出版社会付钱给经销商吗？不会，这些只能先挂在账上。这也增加了经销商的风险以及资金周转压力，于是保留款就势在必行。
交易双方除了成数保留外，还有定额保留，也就是依据双方的年营业额设定保留金额。例如年营业额2000万元新台币，那就设定200万以内不结账，超过的部分才结。这种方法作账更容易。
但保留可以有很多种，早期一些出版社跟农学社往来时，曾采用“库存额设定保留”的办法，我觉得这个办法应该是比较理想的保留方式。库存保留的意思是说，在经销商的仓库存书暂不结账，等其发货给书店以后再结。而书店的退货也只要进到经销商的仓库就等同退货给出版社。换句话说，就是把经销商的仓库视为出版社的延伸仓库。这样经销商就不必急着把书店退回的书再退给出版社，因为只要进了他的仓库，他就没有跟出版社之间的结账压力，自然也降低了他的周转压力。当然，这个方法的前提是经销商的库存账必须很清楚，而且必须让出版社知道。
过去，经销商为了降低结账压力，会赶在月底把书退给出版社，然后下个月初又向出版社进同样的书，这种“大进大退”的现象都是为了财务和票期的考虑而扭曲发行的意义。若用库存保留的方法则可避免。
有些人觉得库存保留比较麻烦，因为每月都要看库存的变动。经销商的库存有增加，保留就增加，减少则保留也减少。这等于是一种浮动的保留。
在月结的情形下，因为一本书真的要完全退干净，恐怕都需要五六个月，这当中的时间差对出版社有利。如果出版社过度操作这三四个月的票期时间差，就会造成“以书养书”的状况。长期以往，他对读者的反应就会麻痹。经销商长期使用跟实际销售数字无关的进退货月结方式，也无法掌握销售数字。虽然可以用样本式的市场调节做补充，但基本上实销还是与结账无关。如此也会让出版社过度相信出货而忽视实销。这就是我常说的“只知发行不知销售”现象。
面对读者阅读的改变，如果出版上、中、下游都只考虑自己，那就会一片混乱。书店想着退货和延账，经销商想着保留款，出版社想着以书养书，这样必然是恶性循环，越演越烈。但很多制度沿袭已久，要打掉重来是不可能的，只能做调整。我认为库存保留的方式比较好，这主要也是考虑到原有制度的稳定性，以及整个产业链的合理关系，并不是只站在出版社的立场。
销结制的产生
王思迅：我知道金石堂连锁书店目前是好几种制度同时使用，有的月结，有的销结，条件和状况都不同。但我很好奇，销结制是在怎样的情形下发展出来的？又为什么会引起经销商的群起围攻？
苏拾平：其实，销结制就是保留款的进一步演变。连锁书店因为对销售数字的掌握比较好，所以可以用来作为结账的基础。其实在库存保留制的基础上，把金石堂的后场想成是一个拥有100家书店发行点的经销商，事情就比较容易厘清。我的想法是，如果金石堂能把各店的实销和存书，以及后场的库存等数据，清楚地让出版社知道，那他以实销来结账也就等于库存保留制了。
对一个出版人来说，能直接面对销售数据，这是非常重要而有价值的。所以我很赞成连锁书店的Ｂ to Ｂ情报系统，虽然它的收费方式不是很理想。如果因为制度的关系，让出版社对读者的感受迟钝，我反而觉得那才是不好的制度。也许金石堂的销售信息还不够完整透明，也许有些配套措施没做好，但就销结制度来说并没有错。但为什么销结制还是让金石堂成为众矢之的呢？我想是经销商把其它跟销结制无关的事情也算到这个制度的头上吧！例如说金石堂的折扣较低、票期太长，或者延票或延账的情况太频繁等等。这些是交易双方强弱势或有无按合约履行问题，并不是制度的问题，我觉得应该分开讨论。
目前，连锁书店的新书每月平均销售率不到一成，这是很可怕的数字，任何书店都无法以此支持原来的月结制。某些出版社因为畅销书多，销售率很好，或仍可以维持原来旧制，但普遍来说，增加保留及销结恐怕是无法避免的。
目前，诚品书店虽仍维持月结，可是他必须同时采用某些措施维持月结的合理性。例如，他会要求采购新书的前两周销售率要达到一定比例，例如两成或三成。当然，这会让采购人员很辛苦，常常饱受检讨。这个数字是经过计算的，不这样便无法支撑月结制度。当然这会使采购出版社新书的数量大受局限，新书曝光率降低，让读者发现的机会就更少了。
经销商、连锁书店功能重复的影响
王思迅：如果金石堂也可以视为一个经销商，那其它经销商又发货给他，这不就是经销商跟经销商做生意吗？这会不会有叠床架屋的情况？不过我曾问过诚品为何不直接跟某些出版社直往呢？其实诚品也愿意。可是有些出版社却不愿意，因为他们跟经销商不单单只有发行的业务关系，还有人情的因素和财务上的周转关系。所以这个问题看来也很复杂。
苏拾平：没错，经销商和连锁书店的功能的确是重复的。既然重复，那就只是转发，出版社连报送书都是自己来，经销商自然就失去谈判能力。就目前来看，我觉得中小型出版社，除了某些无法每月出书的以外，都应该跳过经销商直接跟大型连锁书店往来。这样中间会省去一个环节的费用，可以让产业链的运作更加顺畅。至于和经销商的财务或票务关系，这我们说不上话，也不该评论。不过这次凌域事件，往来出版社受伤很重，看来也是财务或票务关系所致，所以出版社在这方面还是谨慎一点比较好。
对这次经销商连手跟金石堂停止往来，我认为并不是一件坏事。我的意思是说，如果经销商打定主意不往来，而让出版社自己选择是否跟金石堂直接来往，那这种功能重复的问题就解决了。当然这也意味着出版社必须自己面对连锁书店的强势要求。
王思迅：意思是说，在这一次爆发的抵制中，金石堂需要调整的可能偏向于延票延账的问题，而在产业链功能上需要调整的，反而是经销商这一方？
苏拾平：可以这样说，我想经销商不该再做转发的业务了。因为转发的风险最高，转来转去，最终还是要回到出版社。我一直说发行要“三转变两转”，也就是过去出版社发给总经销，总经销再发给中盘，中盘再发给书店的作法，今后应该减少一转，由出版社发给连锁书店和几个有独家代理权的地区经销商，再由经销商直接发到书店或其它通路。过去书店销售率不错，可以经得起三转，如今的销售率下滑，已经支撑不起这种功能重复的转发了。
在这变化中，总经销的转发业务会受到打击，而出版社的规模若无法以两转运作，可能也会很辛苦。而个人出版社因条件特殊，则可另当别论。
我想未来经销商应该朝两个方面发展：一个是地区型经销商，一个是专业型的经销商。
书业如何应对M型化
王思迅：是不是因为读者Ｍ型化，或者说两极化，造成书店、经销商和出版社大都要Ｍ型化。要不就经营销售率比较高的大众畅销书，要不就经营有社群基础的类型书。而那些属于中间型的，没有鲜明特色的，都会面临困难？前几天我也听詹宏志说起，他觉得未来以社群关系为基础的同好阅读，或者类型阅读越来越重要。
苏拾平：的确是这样。因为我们的书店同构型太高，大家什么书都卖，所以都在红海竞争。如果有一家书店，以旅行为主题，他又有网站或博客做社群经营的支撑。如果这样的主题书店或社群书店多了，能不能有擅长服务这些书店的专业经销商出现呢？我想这也是可能的。
当然，能否成为现实还有待观察。不过有一些现象倒是可以确定的。例如金石堂某一些店，如果不要卖全部种类的书，而只做其比较擅长的，例如以商业类书为主，辅助以大众畅销书，我相信他的压力会小很多，平均销售率也会提高很多。同样的，诚品也可以如此，选择较擅长的书种来做，而不是采取平均主义，每一家店什么书都进。
王思迅：如果能这样，那书店就有很多形式、很多花样可以玩了。
苏拾平：不但如此，连锁书店也可以Ｍ型化的来对待不同种类图书的结账方式。例如专门经营大众畅销书的，因为销售率不错，其实也不必改销结制了。而某些专业书或社群的类型书，书店知道这是有读者基础的，但需要较多的时间陈列，那他甚至可以用买断的方式来降低折扣。Ｍ型最大的意义不在两极化，而在于不要平均主义。因为过度的平均反而增加成本。
王思迅：出版以外的行业似乎很难想象，一种结账制度竟然会对整个产业有这么大的影响。好像每个环节的行为都出于各种形式的资金周转压力，例如库存压力，支票票期，进出账的资金时间差等等，这些难道不能用正常的金融管道来解决吗？
苏拾平：台湾出版业者很少跟银行等金融体系打交道，这当然有其历史的因素。早期供不应求的情形下，自己解决资金的问题是合理的，但现在供过于求，这一问题就很严重。 我觉得出版业应认真考虑企业化经营的重要性。因为只有企业化才能把经验跟资源累积在组织内部，而也只有企业化才能够跟社会的金融系统接轨。出版业除了支票以外，很少跟银行打交道。为什么呢？因为跟银行借不到钱。为何借不到？原因有几个。一个是银行对出版行业不了解，对出版库存的意义不清楚，不知这到底是资产还是负债。第二是出版社的账目不清楚，很多使用两套帐的情形。如果企业化以后，说不定连应收账款都可以贷到款。 例如最近大家抱怨金石堂的销结制，让出货收不到款，这有解决办法吗？有的。银行对即使账目清楚的出版社库存还是不敢贷款，因为他对库存的性质无法评估，这时便需要第三方的担保，让银行确认这些库存的价值。如果书在金石堂还没完成销售，未卖出的部分可以由金石堂的报表数字评估其价值，向银行贷款。 我想出版要先企业化、专业化，然后才是策略化。至于策略化则可以各显神通。有人经营社群，有人经营类型出版，甚至在大陆寻找合作机会，扩大市场的支撑等等，只要能建立拥有相对优势，可长期工作的模式都是好的。
王思迅：如果从企业经营的角度来看，你觉得面对这样的环境，未来的经营者要特别注意什么？
苏拾平：我觉得经营应该是一个预先的行为。也就是对未来三个月或半年，甚至一年后将发生的事，能预先做出分析和找出对策，而不是落后于现实，补救式的做调整。
例如我观察目前台湾最大的五到八家综合型出版社，在这一波的变化中都不会有问题，因为我知道他们的营业额中，最大比例的部分都是畅销书，而畅销书的销售率是不会有问题的，所以影响必然很小。但过去有人提出“次畅销书”的概念，这类书反而是这次改变中受影响最大的，而且未来只会更坏。于是我便把这一想法告诉编辑，让他们要调整书籍的属性，甚至某些书必须忍痛牺牲预付版税，放弃出版。这都是这个阶段出版经营者应该做出的选择。
未来出版业上中下游都必须对读者的变化做出选择。但这不是说出版社只能做销售率较高的大众畅销书，如果一个社会只有这种畅销书，那会显得很扁平，缺乏文化的纵深。经营的意义就是要去找到应对环境的策略，也就是要找到可以长期工作的营运逻辑，或者说就是business model。赚钱并不是出版经营的目的，获利能够支撑长期而持续的经营，才是他的目的。
──摘自苏拾平的《文化创意产业的思考技术》