“跨国企业尤其是在高科技行业的跨国企业中，组织架构的核心决定因素主要有两个：第一是贴近市场，第二是监管或者制度化。” 易观国际咨询事业部赵欣认为，“这两者好比天平的两端。”
　　贴近市场主要是指对本地市场的反应速度和本地需求的理解程度，这需要一线部门和人员的创业精神，也是衡量大型跨国企业所强调的扁平化管理和以客户需求为中心的重要因素。但与此同时，在天平的另一端，大型跨国企业还要讲究制度化、战略执行的贯彻力，包括财务、人事和信息的流程化。
　　
　　什么样的组织架构适合中国
　　
　　实际上所有的跨国公司，尤其是美式风格的企业在中国组织架构的设置，一直在这两个纬度之间追求一种平衡，表现就是对组织架构调来调去。甲骨文就是其中的一个典型。
　　赵欣认为，大型跨国公司在中国有两种方式，一种以甲骨文、微软为代表，另一种以SAP为代表。SAP给人的感觉是结构稳定、步步为营。从人的因素来说，SAP直接派遣了德国本国的西曼任大中华区总裁，扎根中国开展市场。起码从总部来看，这样安排在战略沟通和信任程度方面是没问题的。
　　而甲骨文、微软和摩托罗拉，则是从香港或者台湾、新加坡等派遣与中国大陆同源的华人向大陆推进业务。在当时是一种必然趋势，因为毕竟当时的港澳、台湾和新加坡等地的职业经理人在职业化程度、西方的教育背景与管理理念方面是很接近的。但是随着国内市场的日益成熟，原来国内更多靠不规范和关系驱动等不是特别市场化的手段发展。同时，中国市场上的商业模式越来越成熟，而且市场越来越大，中国市场在全球战略地位的日益突出，必然会要求职业经理人的本土化。本土化有两种：一种是通过中国大陆的本地人才，另一种是原来港台职业经理人的风格或者做生意的方式比较适应本地。
　　随着中国大陆业务的比重加大，主要业务都在大陆，港台越来越边缘化，必然会对大中华区与中国区两者重叠的架构有所调整，要么把区隔打掉，要么用更高层的人来统领整个区域。微软就一个典型例子，陈永正作为大中华区CEO，打掉了唐骏的中国区。整体趋势是，随着中国市场发展，大中华区一定会越来越减弱。
　　在制度化和监管方面，不论是本土经理人还是有西方教育背景的港台职业经理人，其能否在核心战略执行与战略沟通方面取得跨国公司总部的 信任是个关键。
　　甲骨文有着典型的代表性，因为其不仅仅是组织架构的调整问题，同时其还涉及到业务模式的调整。尽管甲骨文起家的数据库仍然是很稳定的业务，但是毕竟增长有限，其找到的新的业务增长点就是应用软件，收购仁科为的就是在应用软件市场布局。但是，ERP、CRM等行业应用软件 业务和数据库产品相比，前者是解决方案，后者是通用软件产品，两者不论是客户关系、销售手段，还是在组织架构的支持方面都不太相同， 因此，甲骨文一定会面临业务调整问题。加上甲骨文中国业务最早由港台经理人推进到大陆之后，马上采用了很本土化的方式来占领市场，使 大陆业务取得骄人业绩，最后发展壮大到总部想要进行监管和制度化，这就不可避免地出现了一些矛盾。以至出现了把整个大中华区打成三藩 ，包括陆纯初自己也不得不走开，最后形成所谓亚太区直接掌管中国的局面。这是两方面作用的结果，一方面是从组织架构上贴近市场，另一方面是业务转型。
　　
　　中国战略地位上升，总部加强控制
　　
　　调整的有利方面是提高了甲骨文的市场反应速度，不利方面是资源共享会减弱一些。
　　甲骨文现有的两块主要业务，一是行业应用，一是通用数据库产品，两者特点非常不同。数据库是企业级的、定制化程度很小的软件，只是以客户规模来加以区分，以传统模式的营销渠道、按地域卖来销售数据库是合理的。比如一家银行的数据中心与制造业的数据中心从数据库上来看没有多大区别，但是应用软件行业特征明显，比如银行的客户关系管理系统和制造业的客户关系管理系统截然不同。但是按地域划分卖应用软件就很不容易。举个最简单的例子，对于一家业务遍及全国的银行来说，甲骨文的银行业专家是在各区分别配备呢还是有其它的方式。
　　赵欣认为，甲骨文亚太区直接掌管三个中国大区，是公司内部政治斗争而形成的过渡性调整。这种组织架构应该是个暂时的过渡，不会长久。理由很简单，对甲骨文来说，应用软件是其看中并进行投入的一块业务，而应用软件在中国还是种行业区分，需求在全国范围进行知识和资源积累，而这种区块化的方式，很难能做到资源优势的动态积累和对全国性客户全面覆盖。
　　实际上，冯星君单枪匹马到中国大陆开拓市场、进行试探性接触时，那时的中国大陆对甲骨文来说只是一个潜在的市场，占全球份额较小，总部对其也没有什么限制。要贴近市场必然会更加重视创业精神，这样就会对终端经理人更加依赖或者说管理者会有很大的自主权去开展业务。 事实上，甲骨文中国的经理人把业务做得很好、很中国化，政府公关和行业公关也做得非常有效。后来，胡伯林一脉地相承发展下来，中国占亚太市场的比重越来越大，最后发展到一个很高的份额，以至在世界范围内，中国也不再完全是一种战略性、潜在性的市场了，而是能产生现 实效益的区域。尤其是在应用软件业务方面，中国对其全球业务有着举足轻重的拉动作用，中国日益受到了美国总部的关注。但是由于总部的 美国人难以看明白中国的本土化，因此对其加强制度化管理是必然的。
　　来自甲骨文南亚区的陆纯初把整个中国区打成三个区域，实际上是想把中国本土化的东西进行策略性处理，如削藩，从而导入标准化、制度化 的管理。虽然目的很清晰，但是他在手段上显得不太讲究，使执行起来比较粗糙和生硬，在内部造成很大的反弹，导致一些高层公开的负面声 音出来，从而在客观上影响到一些合作伙伴的信心和关系，对其负面影响很大。同时，以这样激烈的方式操刀对组织架构进行调整，对他自己 的隐患也比较大，致使变革不顺，对他在甲骨文的位置也有影响。
　　但是总体来说，这种变化还是想把整个中国业务规范化，向美国总部的制度化形式转换，包括财务流程、对经销商的压货等。正是因为甲骨文 还是在上面两个平衡因素中摇摆，所以其组织架构出现很频繁的变化。