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【摘 要】我国建筑项目工程成本管理基本上采用的粗放形式，这使得大量的资金浪费，工程质量也未能得到保障。基于此，建筑项目工程企业采用集约化的管理模式进行成本管理异常重要。本文主要通过对我国建筑项目工程成本管理现状的介绍，着重探讨了解决措施，仅供参考借鉴。
【关键词】建筑项目工程；成本管理；现状；对策
建筑项目工程企业在市场竞争中，所遇到的问题并不是成本过高，而是未能采取有效的手段控制成本，在保证建筑项目工程质量的情况下，使得资金能够得到最合理的分配利用，这就使得企业竞争存在着短板。正是基于此，企业需要采取相应对策，解决问题，做好成本管理工作。
1、我国建筑项目工程成本管理现状
受粗放型经营管理模式的影响，我国建筑企业在成本控制方面还存在以下问题：
1.1成本管理意识淡薄
建筑工程项目建设期间，施工人员并不注重成本管理，很多人甚至认为成本管理与之无关。还有些施工人员虽然具备成本管理意识，但是比较片面，只是看重自己负责的方面，而忽视整体。以项目经理与项目施工人员为例，项目经理通常将重点放在质量方面，而对于成本管理主要关心的是资金是否到位，并不关系资金的利用问题，而项目施工人员主要负责施工任务，基本上不接触资金，所以成本管理意识更加淡薄。
1.2成本管理机制不够健全
尽管我国有很多建筑项目工程建设企业针对成本管理都制定了相应的成本管理机制，但是却很少有企业能够完全依照机制去实施。真正实施的部门就只有财务部门，这使得成本管理不够全面。具体表现在如下方面：第一，成本管理责任不明确，权利与责任不对等；第二，奖惩制度规范公正、公平性，无法真正的调动施工人员的积极性。
1.3成本管理战略性与可行性不强
很多建筑项目工程企业虽然成本管理只顾眼前利益，制定的管理政策并未考虑到长远利益，有些管理方案看似顾及到长远发展，但是却没有考虑到现实可行性，因此最终的结果依然是成本管理缺陷比较大，存在着比较多的问题，并未起到实质性的作用。由于我国市场经济发展时间并不长，还有些建筑工程项目企业计划经济思想浓重，只看重最终结果，而没有考虑整个过程，因此很多企业都是在工程竣工后进行成本的考核，制定的制度、采用的方法也基本上针对的是工程竣工之后，而早期制定的成本管理方案基本上没有实施，更不必说战略性以及可行性问题。
2、我国建筑工程项目成本管理的对策分析
2.1构建全员成本管理机制
建筑工程项目负责部门，做好组织工作，将成本管理工作内容进行分解，分配到每个参与到工程建设的部门与个人身上。这样无论是项目经理人，还是项目施工人员都会关注成本管理。全员成本管理机制囊括了多个层次，概括起来未管理层、业务层、作业层。每一个层次人员对于成本管理都要付有相应的责任，职位越高，付有的责任就越重大。待到工程竣工时，进行盘点，秉承着公平公正的原则进行奖惩，久而久之，参与建筑项目工程建设的人员就会树立成本管理意识。
2.2建立健全成本管理机制
建筑项目工程成本管理机制主要包括三部分内容：首先，成本管理决策机制，即成本管理人员依据建筑项目工程规模进行决策，评估出工程所需要的大概成本，同时制定出成本管理的基本执行方案；其次，成本管理控制机制。成本管理人员以制定的成本管理方案未主要依据，制定成本控制方案，为保证成本控制方案有效实施，工作人员要与各个部门人员做好协调工作，而监督部门也应该履行监督职能；最后，执行机制。成本管理人员必须要依据计划执行成本管理方案，当然执行管理方案必须要具有可行性，否则都只是空谈。
2.3全过程成本控制
投标阶段的成本控制：①投标阶段的成本控制。根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。②中标以后的成本控制。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定 项目的成本目标，并下达给项目经理部。
施工准备阶段的控制：①根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。②根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。③间接费用预算的编制及落实。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门（或业务人员）责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
施工过程的控制：①加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确，为成本控制提供真实可靠的数据。②将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。③在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。④经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。⑤定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。
竣工验收阶段的成本控制：竣工验收阶段的成本控制主要包括以下内容：①精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。②重视竣工验收工作，顺利交付使用。③及时办理工程结算。④工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。
3、结语
综上所述，可知建筑项目工程成本管理具有动态性，并不是针对工程的某一阶段进行管理，而是针对全过程，再加之，市场竞争中存在着很多不确定因素，因此更需要运用动态思维来做好成本管理工作。除此之外，还需要制定公平完善的奖惩制度，提高施工人员的成本管理意识等。
参考文献：
[1] 程江涛. 浅谈工程施工中的质量与成本控制[J]. 科技传播. 2011（01）
[2] 李湘云，张皓，许建伍. 工程项目成本管理与对策分析[J]. 中小企业管理与科技（上旬刊）. 2009（05）
[3] 王丽明，李健，王英. 浅谈建筑施工项目管理与成本控制[J]. 辽宁建材. 2006（03）
[4] 张艳萍. 如何搞好公路工程成本管理工作[J]. 科技信息（科学教研）. 2007（13）
[5] 刘展雄. 谈公路工程成本管理和控制[J]. 会计之友（上旬刊）. 2007（06）
【摘 要】我国建筑项目工程成本管理基本上采用的粗放形式，这使得大量的资金浪费，工程质量也未能得到保障。基于此，建筑项目工程企业采用集约化的管理模式进行成本管理异常重要。本文主要通过对我国建筑项目工程成本管理现状的介绍，着重探讨了解决措施，仅供参考借鉴。
【关键词】建筑项目工程；成本管理；现状；对策
建筑项目工程企业在市场竞争中，所遇到的问题并不是成本过高，而是未能采取有效的手段控制成本，在保证建筑项目工程质量的情况下，使得资金能够得到最合理的分配利用，这就使得企业竞争存在着短板。正是基于此，企业需要采取相应对策，解决问题，做好成本管理工作。
1、我国建筑项目工程成本管理现状
受粗放型经营管理模式的影响，我国建筑企业在成本控制方面还存在以下问题：
1.1成本管理意识淡薄
建筑工程项目建设期间，施工人员并不注重成本管理，很多人甚至认为成本管理与之无关。还有些施工人员虽然具备成本管理意识，但是比较片面，只是看重自己负责的方面，而忽视整体。以项目经理与项目施工人员为例，项目经理通常将重点放在质量方面，而对于成本管理主要关心的是资金是否到位，并不关系资金的利用问题，而项目施工人员主要负责施工任务，基本上不接触资金，所以成本管理意识更加淡薄。
1.2成本管理机制不够健全
尽管我国有很多建筑项目工程建设企业针对成本管理都制定了相应的成本管理机制，但是却很少有企业能够完全依照机制去实施。真正实施的部门就只有财务部门，这使得成本管理不够全面。具体表现在如下方面：第一，成本管理责任不明确，权利与责任不对等；第二，奖惩制度规范公正、公平性，无法真正的调动施工人员的积极性。
1.3成本管理战略性与可行性不强
很多建筑项目工程企业虽然成本管理只顾眼前利益，制定的管理政策并未考虑到长远利益，有些管理方案看似顾及到长远发展，但是却没有考虑到现实可行性，因此最终的结果依然是成本管理缺陷比较大，存在着比较多的问题，并未起到实质性的作用。由于我国市场经济发展时间并不长，还有些建筑工程项目企业计划经济思想浓重，只看重最终结果，而没有考虑整个过程，因此很多企业都是在工程竣工后进行成本的考核，制定的制度、采用的方法也基本上针对的是工程竣工之后，而早期制定的成本管理方案基本上没有实施，更不必说战略性以及可行性问题。
2、我国建筑工程项目成本管理的对策分析
2.1构建全员成本管理机制
建筑工程项目负责部门，做好组织工作，将成本管理工作内容进行分解，分配到每个参与到工程建设的部门与个人身上。这样无论是项目经理人，还是项目施工人员都会关注成本管理。全员成本管理机制囊括了多个层次，概括起来未管理层、业务层、作业层。每一个层次人员对于成本管理都要付有相应的责任，职位越高，付有的责任就越重大。待到工程竣工时，进行盘点，秉承着公平公正的原则进行奖惩，久而久之，参与建筑项目工程建设的人员就会树立成本管理意识。
2.2建立健全成本管理机制
建筑项目工程成本管理机制主要包括三部分内容：首先，成本管理决策机制，即成本管理人员依据建筑项目工程规模进行决策，评估出工程所需要的大概成本，同时制定出成本管理的基本执行方案；其次，成本管理控制机制。成本管理人员以制定的成本管理方案未主要依据，制定成本控制方案，为保证成本控制方案有效实施，工作人员要与各个部门人员做好协调工作，而监督部门也应该履行监督职能；最后，执行机制。成本管理人员必须要依据计划执行成本管理方案，当然执行管理方案必须要具有可行性，否则都只是空谈。
2.3全过程成本控制
投标阶段的成本控制：①投标阶段的成本控制。根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。②中标以后的成本控制。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定 项目的成本目标，并下达给项目经理部。
施工准备阶段的控制：①根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。②根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。③间接费用预算的编制及落实。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门（或业务人员）责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
施工过程的控制：①加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确，为成本控制提供真实可靠的数据。②将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。③在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。④经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。⑤定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。
竣工验收阶段的成本控制：竣工验收阶段的成本控制主要包括以下内容：①精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。②重视竣工验收工作，顺利交付使用。③及时办理工程结算。④工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。
3、结语
综上所述，可知建筑项目工程成本管理具有动态性，并不是针对工程的某一阶段进行管理，而是针对全过程，再加之，市场竞争中存在着很多不确定因素，因此更需要运用动态思维来做好成本管理工作。除此之外，还需要制定公平完善的奖惩制度，提高施工人员的成本管理意识等。
参考文献：
[1] 程江涛. 浅谈工程施工中的质量与成本控制[J]. 科技传播. 2011（01）
[2] 李湘云，张皓，许建伍. 工程项目成本管理与对策分析[J]. 中小企业管理与科技（上旬刊）. 2009（05）
[3] 王丽明，李健，王英. 浅谈建筑施工项目管理与成本控制[J]. 辽宁建材. 2006（03）
[4] 张艳萍. 如何搞好公路工程成本管理工作[J]. 科技信息（科学教研）. 2007（13）
[5] 刘展雄. 谈公路工程成本管理和控制[J]. 会计之友（上旬刊）. 2007（06）