拥护ERP是2002年中国管理软件市场的主旋律，但否定ERP的声音也格外刺耳。但是，当企业面对投资金额动辄千万元、亿元，耗时数月甚至数年，需要打开并重组企业所有经脉的系统工程时，无论ERP、CIO还是手握钱袋的CFO，都不得不冷静、客观地面对ERP。
　　ERP是企业资源规划系统，主要由SAP、Baan以及PeopleSoft等厂商所开发，可以为企业在追求经营创新和信息化中带来契机，如果应用不当，也可能为他们种下很大的投资祸根。许多公司发现ERP系统确实可以帮助他们做出更多以实际数据为基础的决策。但与此同时，也有很多公司在投入了巨额资金后，发现系统为日常运作带来很多不便和延误，同时令他们在系统维护和升级上花费上千万甚至上亿元的额外成本。这类隐藏的问题是目前世界级企业管理上的重大挑战，相信，不久中国的企业也将面临这一挑战。
　　
　　国际ERP市场现状
　　
　　目前，大型ERP解决方案市场整体上已趋于稳定： 1994年—1998年，ERP总销售收入的年复合增长率是37％，而从1998年—2002年，则降为7％。2002年，ERP全球总销售收入达到了204亿美元的规模。
　　著名的IT研究公司Gartner Group在2001年9月一份公开的IT支出费用调查报告中显示，大型跨国企业每年为执行及维护ERP系统所支出的费用，仍然占据整体IT预算(约占年营业额的3％-5% )的１9.5%，对任何年营业额以上亿元美金的大型企业来说，这无疑是一项巨大的营业成本。
　　无论如何，在过去数年内的几项调查中显现，大部分的大型ERP案例中，ERP的导入并未能即时成功地给企业明显带来的应用价值，如以下案例：
　　Robbins-Gioia在2002年为232个公司所做的调查中曾揭露：超过50%的ERP解决方案并未能为他们提供预期的价值；Computerwoche 2002报导：首次推出的SAP-ISU在科隆GEW（GEW Kln AG）中实施，几乎弄垮了他们的客户付费系统；Computer World, CFO 2001报道：Hershey因一次性导入和实施所有的ERP系统而损失30亿美元。
　　一家国际石油公司的总裁称：“我们虽然在ERP系统投资上得到一定成果，可是就算没有这套系统，同样可以达到八成的效果”。一家负责市场的制造商的总裁说：“我们花了5500万元建造了一个1000万元的系统”。
　　即使一些在ERP系统投入已经达到损益平衡的企业，也困惑颇多，“我们如何才能在ERP上获得更多？”
　　
　　ERP失败的原因
　　
　　显然，实施ERP对于企业而言是一项投入数额巨大、周期长而且风险很高的决策。虽然，很多企业在ERP项目实施前期已经具备明确的项目目的，并且得到了IT专家支持，可是最终还是不能获得成功。
　　


　　我们分析了这些失败的案例，发现他们共同存在以下问题：
　　1.企业通常天真地以为导入ERP就可以用20％的力量获得80%的收获。ERP软件是一个由多组模块组成、整合度非常高的系统，是用户、厂商合作的过程，对企业流程、信息管理，业务处理和汇总的程序都有“牵一发而动全身”的风险。因此从战略设计、项目实施到监控过程中都需要各部门领导和公司领导的全力投入、配合和推动，才可以获得一定成果。
　　但是，目前大多数用户并不了解在自身系统建设中应该担当什么决策，甚至把本应自己把握的工作交给对其业务并不完全熟悉的咨询或IT公司。
　　2.盲目投入、不清楚ERP对公司带来收益和风险。很多企业的领导把ERP看作是内部系统升级项目，对于ERP可能给企业流程带来的价值和存在的风险缺乏应有的预期和准备。更严重的是，由于ERP有很多模块，企业很多时候都低估或忽略不同模块的投入先后次序的重要性，导致最后大量的金钱投入和不停地“流血”，与此同时看不到任何明显的回报。
　　企业经常忽略因ERP的引入而需要对组织架构、用户培训/ 管理以及成效评估作出一定的调整：用了ERP很长时间以后（通常是几个月或几年以后），企业领导往往不再把ERP视为最重要的事情，把上台后的推动任务交给技术部或一般经理/副总，最后忽略了因ERP的引入而需要对组织架构、户培训/ 管理以及成效评估作出一定的调整。
　　3.企业ERP的计划与执行能力会不足。由于专业管理能力的不足，缺乏明确的主导者和执行伙伴，再加上最初对ERP策略方向非常不明确，缺乏可靠的投资回报分析，公司的高层管理人仅仅将ERP投资看作是一项资讯设备投资，导致企业盲目投入，而且不停地“输血和流血”。
　　4.单位整体执行能力的不足。这是作业单位人员“按部就班的管理习惯”和项目管理能力的不足所造成的结果。众所周知，作业单位人员一般对运作流程缺乏兴趣，很少按照执行标准来作业，所以在设定系统流程的时候并不参与，以至影响产出成果或与现实不太匹配，进而影响使用者的信赖感及其使用的意愿。最终在程序和组织变动上不够专注而导致无法从中获益。
　　此外，在ERP执行过程中，作业单位责任划分不够清楚，缺乏一套有效率的追踪管理机制来掌握成本和进度。
　　
　　ERP到底适合我们吗?
　　
　　我们不能否认ERP的价值，如有效地减少企业在资讯的收集及管理上的成本，并且能即时地提供相关的分析报告、业绩结果、客户下单分布状况与成本结构。一家大型医药公司就因为使用ERP而优化了采购与供应商管理，结果有效减少了人力成本和差错率，获得了超过20%的投资回报。
　　然而，中国的资深经理人应如何确保他们的公司能建立一个健全的运行结构来发展ERP系统呢？如何避免在实现他们所承诺的利益不会因各项整合工作，业务程序的重新设计以及人员训练所造成的成本增加而有所亏损呢？一个重要的办法是要能建立一个以详细投资回报分析为基础的商业建议书，另外要认真面对和解决上述失败案例中学习到的课题，以免掉入相同的投资黑洞。
　　（作者为麦肯锡英国公司研究部经理）