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[摘 要] 院系治理是大学治理的核心组成部分。构建和完善院系治理结构，是促进高校治理结构改革的现实需要，也是建立中国特色的现代大学制度的客观要求。完善院系治理结构，要根据院系的不同特点，采取相应的管理体制，处理好院系学术权力、行政权力和政治权力三者的博弈与制衡。在综合型院系实施党政联席会议制度下的院长负责制，在学科实力强的院系实施教授委员会集体决策下的院长负责制。
[关键词] 院系治理；学术权力；行政权力；政治权力；制衡
[中图分类号]G640 [文献标志码] A [文章编号] 1008-2549（2016）10-0016-04
一 完善院系治理结构势在必行
1 院系治理结构的内涵
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020）》提出，要建立中国特色的现代大学制度，必须深化校内管理体制改革，完善大学内部治理结构。在高校，院系是办学的主体，发挥着教学、科研、社会服务、人才培养和文化传承与创新的基本功能。院系治理是大学治理的核心组成部分，完善大学治理结构，在很大层面上是完善院系治理结构。首先，完善院系治理结构必须了解高校院系的管理体制，把握其内涵。《高等教育法》明确规定，我国高校管理的基本体制是党委领导下的校长负责制，这一制度是中国社会主义大学管理体制的基本特征。《中国共产党普通高等学校基层组织工作条例》（2010）正式将党政联席会议制度确立为院系党组织的工作体制和决策方式。学者王亚杰指出：“院系治理结构的建立必须与我国的基本政治制度、社会制度、教育制度相适应，保证教育方针的贯彻、学术的创新与发展、社会服务使命的实现”[1]。其次，完善院系治理结构的根本是要理解其基本指向。“院系治理结构主要是指院系内部代表学术权力、行政权力和政治权力三者利益相关者之间各种权力的分配、制约，也包含利益实现的制度、体制和机制，是院系管理的结构、运行及其规章制度的主要特征和基本要求的集中体现”[2]。院系治理结构的构建要与我国高等教育发展的现状相适应，不能超越其发展的水平。其三，完善院系治理结构的关键是理解完善院系治理结构的要旨。现代大学发展目标与功能是通过院系治理结构的目标和方向来体现与实现的。“完善院系治理结构，必须着眼于‘培养什么人、怎样培养人’这一根本问题，有利于营造良好的学术氛围，形成优良的学风、校风，激发教师的积极性和创造性，促进学生的全面发展”[3]。其四，完善院系治理结构，必须规范学院与外部利益主体关系的制度安排，包括与大学、学院、社会之间的利益关系，赋予院系人、财、物自主权，真正实施院系两级管理、以院为主的体制，充分发挥院系的主动性、创造性，确保管理目标的实现。
2 完善院系治理结构的必要性与可行性
我国一直在进行高等教育体制改革的探索，其实也是高校治理结构的探索。1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》、1993年的《中国教育改革发展纲要》、1995年《关于深化高等教育体制改革的若干意见》，20世纪90年代的一系列改革举措和《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020）》，这些都是探索的具体体现。这一系列自上而下的改革，促进了我国高等教育的迅猛发展，但受国家政治体制和行政体制的制约，改革效果未达到预期目标，高校体制改革并未实质推动。从学校层面而言，其权利构成及行使方式，与上级政府和组织基本同质同构，学校领导由上级政府和组织任命，领导推进学校管理体制改革的动因来自上层。鉴于政府改革滞后，学校层面动力不足，这使得将高校体制改革的突破口下移到大学的二级机构——学院（院系）层面，通过建立现代学院制度来建立现代大学制度成为可能[4]。
事实上，院系作为高校的二级机构和办学主体，是行使高校高等教育职能的内部机构，是大学各项职能性活动的直接组织者，是在不同的学科和专业层面上实现大学主要职能的基本单位。学院与高校在本质上具有一致性，与大学是部分与整体的关系，具有专业性和行政性双重特征。作为专业学术组织，它直接承担着高校的主要社会职能，具有专业性、学术性。作为高校一个基层行政组织，与大学是上下级关系，是大学的下级行政机构，属整个高等教育管理体制行政链条上的终端环，有行政级别（处级）。在体制上，院系是大学的实体终端，现行高教管理体制的某些优点或缺陷弊端都会在这个层级上不同程度的展现。但是与大学相比，院系的规模相对较小，结构相对简单，涉及面相对较窄。因此，院系管理制度改革的成本相对较低，改革的难度和阻力相对较小。伯顿·克拉克的“基层革新”论指出：“在一种以基层为主的学科和事业单位的矩阵中，基层革新是一种关键的变革形式”[5]。伯顿·克拉克的“基层革新”论对高校治理结构改革的启示是：以院系作为高校治理结构改革的突破口，革新院系管理制度，改革成功的几率会较高。站在高校教师的立场分析，在当下的高等教育管理体制中，他们既是高校教学和科研的主力军，同时又是现有体制下的最大受害者。他们崇尚精神独立和学术自由，渴望实现他们期盼的现代大学制度，在院系管理体制改革中，有理由相信高校教师对这项涉及他们切身利益的改革的支持，这为推动院系治理结构改革提供了强有力的支持。与此同时，由于院系是教师业务工作的基层管理部门，是广大教师教学、科研的直接管理者、组织者，教师追求的自由的工作和生活方式与行政化管理要求的矛盾客观存在，也无法避免，这种矛盾和冲突容易在院系层面上激化[6]。因此，积极推行院系管理体制改革势在必行。
二 影响院系治理结构的关键因素：学术权力、行政权力、政治权力
1 学术性与学术权力
院系作为大学的办学主体，在学科上代表着大学，是大学各项职能的主要承担者和实际执行者，它直接面向教师和学生，始终处在教学、科研和社会服务的前沿，对大学整体发展起着举足轻重的作用。院系是以学科和专业为基础的学术组织，学术性是其基本属性。院系的学术性具体表现为：从组织形态、组织活动、组织功能、组织人员、组织管理等方面来看，院系是以学科专业为基础，以教授为主导力量、以学生为服务对象，传递与研究高深知识，是一个自由、自主、自治的学术组织[7]。作为学术性组织，学术权力应该成为院系的最高权力。院系的学术权力不是外部赋予的，而是大学本质特性的外化，是大学内在逻辑的客观要求。院（系）学术权力的核心是学术地位，主要体现为学术委员会为代表的教授群体的治学活动和其学术地位以及学术威望所构成的学术魅力，学术权力依靠学者自身的权威，自下而上产生影响。 2 科层化与行政权力
大学行政权力是相对于大学学术权力而言的。院系是以学术属性为主、行政属性为辅的基层组织，我国大学的院系具有学术和行政的双重性质，既有学术性，又具有行政性。作为学术性的学院，与大学的关系是同一性的，学院代表大学。同时，学院负有对相关学术事务进行管理的职责，设有相应的管理机构和职位，在我国学院有特别的行政级别（一般为正处级单位），具有科层化的特征。作为行政性的院系，与大学的关系是上下级关系，院系必须贯彻学校决策，院系的行政属性蕴含在在大学的行政属性之中。为保证实现组织的工作目标，院系人事规划、资源分配、组织结构、人员分工、权利分配等行政管理问题必须明晰[8]。合理调配这些关系、及时处理这些问题的过程，就是院系行政权力的行使过程。但院系行政权力依托严格的等级制度，注重效率和效益，是制度化的权力。行政权力的主体在院（系）主要体现为院长为代表的行政班子，在一定程度和一定范围内，与院系政治权力交织在一起，共同发挥作用。
3 体制机制与政治权力
高校政治权力是国家政治权力的一种延伸，是高校的权力系统的重要组成部分，也是高校内外多种力量综合要求的体现，是高校一种独立存在的权力，决定着高校的基本发展方向，具有全局性、战略性的重要意义。纵观世界各国政府对大学的政治控制，政治权力的影响都以某种形式实实在在的存在。按照伯顿·克拉克的观点，“党和政府的双重控制是共产主义模式的一个显着特征，是实施强有力政治权力的突出例子”[9]。我国高校领导体制是党委领导下的校长负责制，这是我国高校政治权力的集中体现。党政联席会议制度是我国高校院系党组织的工作体制和决策方式，其实质是党委领导下的校长负责制的在基层的延伸，党政联席会议制度赋予院系党委（党总支）全面负责院系的政治思想工作。高校党委、院（系）党总支和党支部是贯彻党的教育方针的基层组织，是高校坚持正确办学方向的有力保障。院（系）政治权力主体体现为党委（党总支）为代表的党委（党总支）班子。
三 三权制衡的院系治理结构探索
1 党政联席会议制度下的院长负责制
高校院系层面的权力主要体现在学院与系两个层级，院有对人、财、物等进行管理调配的权力和责任，系一级相当于教研室或者某一个专业层面，更多的行使纯粹的专业建设等学术权力，院系治理的实质是学术和行政之间的权力、利益的重新调整、分配。我国大学院系多为综合型院系，其行政权力和政治权力有着相对独立的运行系统，通常情况下其影响力不对等，党政和谐程度因人而异，但形成合力后的两种权力对院系发展具有较强的影响力，发挥着重要的作用，制约着院系学术权力的发挥。院系学术权力的影响力来自于教授委员会，虽然其影响力与行政权力和政治权力有着千丝万缕的联系，但凸显任何一种权力都会造成权力的失衡[10]。因此探索适合此类院系管理体制和治理方式，强化学术性本质，减少行政化色彩，充分发挥学术权力的地位和作用是必要的。
院系的体制是影响和制约院系权力发挥的重要因素。我国高校院系级领导体制一直在不断地探索与尝试，《中国共产党普通高等学校基层组织工作条例》（2010年）明确指出，党政联席会议制度是我国高校院系党组织的工作体制和决策方式，是高校党委领导下的校长负责制的延伸和支撑，是院系级党组织政治核心地位的重要体现和培养合格人才的组织保证，更是高等教育改革与发展对院系级工作和高校基层党建的新要求。这种体制是基层院系体制改革的一种最佳的民主模式，有利于新形势下加强党对学校的领导。党政联席会议制度为党政共同负责制提供了基本的工作平台，而党政共同负责制则为党政联席会议制度走向完善提供了基本保障。党政联席会议制度要求，凡涉及院（系）工作的重大事项、重点问题必须提交党政联席会议讨论，形成统一意见和最后决策。党政联席会议制度下的院长负责制就是党政联席会议决策、决定学院重大事项、重要问题，院长代表行政负责人和学科负责人，行使学术权力和行政权力，全面负责院系具体事务。书记代表党组织参与决策，并负责监督和支持，行使政治权力，同时负责党建与思想政治工作。党政联席会议在决策、协调具体事务的过程中坚持的制度化、程序化，确保了决策的科学性和民主性。
大学综合型院系的特点表现为，以多学科的学科群为主要依托，教研并重，职能综合，强调特色。结合这类院系的特点，分析党政联席会议制度下的院长负责制内涵，党政联席会议制度下的院长负责制是这类院系最佳管理体制。党政联席会议制度下的院长负责制与学校党委领导下的校长负责制是一脉相承的，体现了学术权力、行政权力和政治权力的结合，这种方式在体制保证了三方主导权力的一致性和稳定性[11]。充分发挥这种体制的优势，需要避免行使行政权力和政治权力的代言人院长、书记，以学者的身份利用、借鉴学术在大学中的根基，把持了学术权力，使其行为的合法性合理性与大学的逻辑一致，确保其权力机制的正当性，这实质是给学术权力蒙上了行政的外衣和色彩，淡化了院系的学术性，弱化了学术权力。
2 教授委员会集体决策下的院长负责制
在研究型大学，或者一般高校的传统优势学科，学科建设投入力度大，时间久，积淀深，有特色。这类院系以具有博士点为标识，强调科学研究，兼顾精英型高端人才的培养，拥有本学科知名的专家、学者，具有国内外影响力的学科平台、学术团队，基础设施齐全，承担着一定的国家级或省部级科研与重大技术攻关项目。这类院系的特征决定了此类院系治理结构的构建应该坚持学术本位和学科至上，以教授、专家、学者组成的教授委员会等学术性组织为主体的学术权力系统为主导，以行政管理组织机构为主的行政权力系统为辅；院系内相关机构应该围绕着学科、学术团队、项目组等学术组织形式来组建。当前基于精英型人才培养机制创新的试点学院，大多在此类型院系[12]。
教授委员会集体决策下的院长负责制，坚持教授委员会等专业委员会在学科建设、专业课程设置、人才引进和聘任、职称晋升等学术事务中的决策权和非学术事务中的审议权，使学术权力系统由咨询走向决策，让行政权力、政治权力等系统由管理走向服务，由领导向监督转变。在此模式下，作为行政权力主体的院长和行使政治权力主体的书记，需要转换角色定位，重塑新型的院系行政关系。作为行政负责人的院长，如果兼任学术带头人，必然会面临学术权力与行政权力的冲突带来的挑战。因此，一般情况下，院长只作为当然成员参与集体决策，由院士或者其他资深教授担任委员会主任并做出最终决策，院长负责对决策结果的执行和协调。书记不适合以政治权力或领导身份直接参与或干预学术事务，但必须参与和监督，这也是一种最佳的支持方式[13]。 我国大学院系教授委员会制度的建立，促进了高校学术管理重心下移，使行政本位向学术本位转变成为现实，构建起了教授治学的平台和保障，实现了教授对学术事务的管理权。教授委员会由在不同研究领域有学术造诣的权威教组成。学术委员会、教学委员会等各种不同职能的委员会是教授委员会下的职能委员会，教授委员会通过公正和严谨程序，定期对院系重大学术问题和院系发展问题进行决策。当各职能委员会的决策或权益难以决断时，院长和书记组织教授委员会协调。这既保证了学术决策的民主性和科学性，又避免了院长、书记直接决策的行政性和盲目性。“学术权力、行政权力、政治权力分立制衡，是构建高校和谐管理机制的需要，也是学术本位的现代大学制度建设的题中之意”[14]。
实施教授委员会集体决策下的院长负责制，体现的是教授治学。“教授治学的内涵概括起来是四治，即治学科、治学术、治学风、治教学”[15]。“从2000年开始，东北师范大学在学院层面建立了15个教授委员会，实行教授委员会集体决策基础上的院长负责制，赋予教授委员会学科建设、学术评价、师资队伍建设、教师评职、对外办学等几乎所有与学术相关的8项决策权力”[16]。从实施情况看，效果显著。当时有媒体对东北师大的教授委员会控制了高校的人权和财权给予了非常高的评价，甚至与1917年蔡元培在北京大学的改革相提并论。2014年，吉林大学等六所高校率先制定了章程，规定了学校领导和职能部门负责人不担任各级学术委员会委员职务，这从行政上为行政管理与学术决策的相对分离提供了依据。“教授治学是一个权力重新配置、利益重新划分而又漫长的探索实践过程，有理论基础和政策依据，也有成功的经验，也存在着无法回避的现实问题和争议，但科学化、民主化的大学治理趋势是教授治学所追寻的，它符合中国特色现代大学制度建设的基本要求，必将得到进一步的加强和完善”17。
四 三权制衡下的院系治理协调和深化
1 院系治理必须正视学术权力、行政权力与政治权力间的矛盾
学术共同体是大学成立之初惟一的组织，学术共同体自主管理大学内部事务的权力就是学术权力。学术权力的存在基础是大学教学、科研的基本属性决定的。“大学从传统组织形态向现代组织形态的演变，促进了大学各种高深知识以学科体系形式的繁衍，也改变了按照学科设置教席、讲座到学部、学院或系、研究所、院系这种基本的组织形式”[18]。随着大学规模的扩大和职能演变，学校各职能部门和院系专职管理人员应运而生，大学内部的管理趋于专门化专业化，管理的专门化导致行政权力的产生。“随着大学由学术共同体向学术—行政共同体的嬗变，学术权力作为自主管理大学内部事务的惟一权力不复存在，行政权力随之介入到对大学内部事务的管理之中；随着科层化进入大学组织，学术权力处于双重自治结构之下，包括处于上层维护大学自治的权力，处于下层维护院系自治的权力，集权与分权、冲突与整合问题是上下层级的权力之间必然存在的；当科层组织所占有学术研究所需的资源时，谁支配这些资源，将代表权力的主体，势必成为各种权力关注的焦点”[19]。这种权力之争，是高校发展到一定阶段的必然产物，存在于高校与院系之间，也存在院系内部。高校只有共同的发展目标的引领下，各种矛盾才有可能缓和，代表各种权力的势力和力量才有可能达成一致。
大学治理的结构体系是利益关系、权力关系和权利关系相互联系、相互制约的有机系统，是为实现大学目标而设计的一套制度安排，是大学内外利益相关者参与大学重大事务决策的结构和过程，蕴含在各种权力在各个主体之间的配置与行使之中，包括权力分配结构（治理结构）和权力运行机制（治理过程）两个互相匹配的方面。权力是大学治理的关键，院系治理结构中的权力关系是院系内各种利益之间的权力博弈，主要表现为学术权力、行政权力和政治权力的关系，这种权力结构决定了院系治理必须考虑到三者的平衡，“行政权力、政治权力不宜对学术事务太多干预，学术权力不宜对行政权力和政治权力过多抵制，要尽力避免行政权力与政治权力的冲突，否则，在一定程度上会影响行政人员按章办事，甚至影响办事的效果”[20]。
2 院系治理可以协调学术权力、行政权力与政治权力的关系
目前我国高校院系实施的是党政联席会议制度，院系的行政组织包括党总支相关机构如党支部、行政机构如办公室，也有学术委员会、教学委员会、学位委员会等组织。党建与思想工作由各级党组织负责，学科建设、教学、科研、日常管理等方面的事务由行政负责；教授委员会、教职工代表大会等组织承担学术管理、民主管理和监督职能。这一体制厘清了院系党政之间的关系，但没有明确院系学术机构和组织与党政之间的关系。最大限度的发挥教授的作用，使学术权力成为院系三者权力的纲，需要有与之相适应的管理模式。党政联席会议制度下的院长负责制和教授委员会集体决策下的院长负责制是目前高校院系治理中值得推广的模式。根据法国社会学家皮埃尔·布迪厄的“场域理论”，在院系这一特定空间系统中，为争夺权力资本，学术权力、行政权力、政治权力总是在不断进行博弈和竞争。三者相辅相成不可分割，共同构成院系权力这一统一整体，服务于院系发展整体目标。尽管三者的目标是一致的，但在实际中，政治权力通常寓于行政权力之中，在其越位的情况下又干预了院系行政；而行政权力的行使位于党政联席会议决策之下却又过分膨胀，学术权力得不到有效伸张，学术权力参与院系内部管理没有得到真正实施。
无论是采取哪种模式，院系学术权力、行政权力与政治权力三者之间是可以协调的。在目前的大的背景下，把院系作为大学内部治理改革的突破口，从院系管理体制和制度入手，进行一系列的尝试，或许是自上而下改革难以奏效的情况下的一条可行路径。这种自下而上通过建立现代学院制度建立现代大学制度的倒逼机制，可以做到把学术权力还给教授。这样，教授治学有了制度保障，学术权力名副其实，院系治理研究值得期待。
伯顿·克拉克在在《学术权力》一书中将高等教育系统中的行政权力称为官僚权力（院校权力）和官僚权力（政府权力）。对于西方大学而言，大学自治权就是院校官僚权力与大学学术权力的结合。当前我国高校院系行政领导都由校方任命，上下级依附关系较强，管理行政化倾向严重，院系行政领导权力过大，还处在独断专行的现象。与此同时，赋予院系内学术委员会、教职工代表大会等一类机构的权力和制约机制形同虚设，既没有被授权，也没有独立性，处于可有可无的状态。改变这种现状，必须在院系治理结构上有大的改革创新，根据院系不同的特点实施不同的管理体制。参照院系教授委员会体制，创新党政联席会议，在院系决策机构的人员构成上突破，在议事规则上创新；改革院系院长由上级任命变为院内民主选举的产生方式；创新院系学术委员会的产生方式并赋予其在院系学术事务方面的实际权力，赋予院系教职工代表大会实际权力，尤其是否决权，这是民主监督的有效形式，也是人本理念的最好诠释[21]。随着院系党政联席会议制度的逐步完善，院系学术委员会职能的不断健全，教职工代表大会形式和内容的不断创新，院系治理的核心问题会迎刃而解，院系学术权力、行政权力与政治权力三者之间会达到新的平衡，院系的发展会迎来新的机遇期。院系治理结构的成效必将进一步刺激和促进大学治理结构改革的深化。
参考文献
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[关键词] 院系治理；学术权力；行政权力；政治权力；制衡
[中图分类号]G640 [文献标志码] A [文章编号] 1008-2549（2016）10-0016-04
一 完善院系治理结构势在必行
1 院系治理结构的内涵
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020）》提出，要建立中国特色的现代大学制度，必须深化校内管理体制改革，完善大学内部治理结构。在高校，院系是办学的主体，发挥着教学、科研、社会服务、人才培养和文化传承与创新的基本功能。院系治理是大学治理的核心组成部分，完善大学治理结构，在很大层面上是完善院系治理结构。首先，完善院系治理结构必须了解高校院系的管理体制，把握其内涵。《高等教育法》明确规定，我国高校管理的基本体制是党委领导下的校长负责制，这一制度是中国社会主义大学管理体制的基本特征。《中国共产党普通高等学校基层组织工作条例》（2010）正式将党政联席会议制度确立为院系党组织的工作体制和决策方式。学者王亚杰指出：“院系治理结构的建立必须与我国的基本政治制度、社会制度、教育制度相适应，保证教育方针的贯彻、学术的创新与发展、社会服务使命的实现”[1]。其次，完善院系治理结构的根本是要理解其基本指向。“院系治理结构主要是指院系内部代表学术权力、行政权力和政治权力三者利益相关者之间各种权力的分配、制约，也包含利益实现的制度、体制和机制，是院系管理的结构、运行及其规章制度的主要特征和基本要求的集中体现”[2]。院系治理结构的构建要与我国高等教育发展的现状相适应，不能超越其发展的水平。其三，完善院系治理结构的关键是理解完善院系治理结构的要旨。现代大学发展目标与功能是通过院系治理结构的目标和方向来体现与实现的。“完善院系治理结构，必须着眼于‘培养什么人、怎样培养人’这一根本问题，有利于营造良好的学术氛围，形成优良的学风、校风，激发教师的积极性和创造性，促进学生的全面发展”[3]。其四，完善院系治理结构，必须规范学院与外部利益主体关系的制度安排，包括与大学、学院、社会之间的利益关系，赋予院系人、财、物自主权，真正实施院系两级管理、以院为主的体制，充分发挥院系的主动性、创造性，确保管理目标的实现。
2 完善院系治理结构的必要性与可行性
我国一直在进行高等教育体制改革的探索，其实也是高校治理结构的探索。1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》、1993年的《中国教育改革发展纲要》、1995年《关于深化高等教育体制改革的若干意见》，20世纪90年代的一系列改革举措和《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020）》，这些都是探索的具体体现。这一系列自上而下的改革，促进了我国高等教育的迅猛发展，但受国家政治体制和行政体制的制约，改革效果未达到预期目标，高校体制改革并未实质推动。从学校层面而言，其权利构成及行使方式，与上级政府和组织基本同质同构，学校领导由上级政府和组织任命，领导推进学校管理体制改革的动因来自上层。鉴于政府改革滞后，学校层面动力不足，这使得将高校体制改革的突破口下移到大学的二级机构——学院（院系）层面，通过建立现代学院制度来建立现代大学制度成为可能[4]。
事实上，院系作为高校的二级机构和办学主体，是行使高校高等教育职能的内部机构，是大学各项职能性活动的直接组织者，是在不同的学科和专业层面上实现大学主要职能的基本单位。学院与高校在本质上具有一致性，与大学是部分与整体的关系，具有专业性和行政性双重特征。作为专业学术组织，它直接承担着高校的主要社会职能，具有专业性、学术性。作为高校一个基层行政组织，与大学是上下级关系，是大学的下级行政机构，属整个高等教育管理体制行政链条上的终端环，有行政级别（处级）。在体制上，院系是大学的实体终端，现行高教管理体制的某些优点或缺陷弊端都会在这个层级上不同程度的展现。但是与大学相比，院系的规模相对较小，结构相对简单，涉及面相对较窄。因此，院系管理制度改革的成本相对较低，改革的难度和阻力相对较小。伯顿·克拉克的“基层革新”论指出：“在一种以基层为主的学科和事业单位的矩阵中，基层革新是一种关键的变革形式”[5]。伯顿·克拉克的“基层革新”论对高校治理结构改革的启示是：以院系作为高校治理结构改革的突破口，革新院系管理制度，改革成功的几率会较高。站在高校教师的立场分析，在当下的高等教育管理体制中，他们既是高校教学和科研的主力军，同时又是现有体制下的最大受害者。他们崇尚精神独立和学术自由，渴望实现他们期盼的现代大学制度，在院系管理体制改革中，有理由相信高校教师对这项涉及他们切身利益的改革的支持，这为推动院系治理结构改革提供了强有力的支持。与此同时，由于院系是教师业务工作的基层管理部门，是广大教师教学、科研的直接管理者、组织者，教师追求的自由的工作和生活方式与行政化管理要求的矛盾客观存在，也无法避免，这种矛盾和冲突容易在院系层面上激化[6]。因此，积极推行院系管理体制改革势在必行。
二 影响院系治理结构的关键因素：学术权力、行政权力、政治权力
1 学术性与学术权力
院系作为大学的办学主体，在学科上代表着大学，是大学各项职能的主要承担者和实际执行者，它直接面向教师和学生，始终处在教学、科研和社会服务的前沿，对大学整体发展起着举足轻重的作用。院系是以学科和专业为基础的学术组织，学术性是其基本属性。院系的学术性具体表现为：从组织形态、组织活动、组织功能、组织人员、组织管理等方面来看，院系是以学科专业为基础，以教授为主导力量、以学生为服务对象，传递与研究高深知识，是一个自由、自主、自治的学术组织[7]。作为学术性组织，学术权力应该成为院系的最高权力。院系的学术权力不是外部赋予的，而是大学本质特性的外化，是大学内在逻辑的客观要求。院（系）学术权力的核心是学术地位，主要体现为学术委员会为代表的教授群体的治学活动和其学术地位以及学术威望所构成的学术魅力，学术权力依靠学者自身的权威，自下而上产生影响。 2 科层化与行政权力
大学行政权力是相对于大学学术权力而言的。院系是以学术属性为主、行政属性为辅的基层组织，我国大学的院系具有学术和行政的双重性质，既有学术性，又具有行政性。作为学术性的学院，与大学的关系是同一性的，学院代表大学。同时，学院负有对相关学术事务进行管理的职责，设有相应的管理机构和职位，在我国学院有特别的行政级别（一般为正处级单位），具有科层化的特征。作为行政性的院系，与大学的关系是上下级关系，院系必须贯彻学校决策，院系的行政属性蕴含在在大学的行政属性之中。为保证实现组织的工作目标，院系人事规划、资源分配、组织结构、人员分工、权利分配等行政管理问题必须明晰[8]。合理调配这些关系、及时处理这些问题的过程，就是院系行政权力的行使过程。但院系行政权力依托严格的等级制度，注重效率和效益，是制度化的权力。行政权力的主体在院（系）主要体现为院长为代表的行政班子，在一定程度和一定范围内，与院系政治权力交织在一起，共同发挥作用。
3 体制机制与政治权力
高校政治权力是国家政治权力的一种延伸，是高校的权力系统的重要组成部分，也是高校内外多种力量综合要求的体现，是高校一种独立存在的权力，决定着高校的基本发展方向，具有全局性、战略性的重要意义。纵观世界各国政府对大学的政治控制，政治权力的影响都以某种形式实实在在的存在。按照伯顿·克拉克的观点，“党和政府的双重控制是共产主义模式的一个显着特征，是实施强有力政治权力的突出例子”[9]。我国高校领导体制是党委领导下的校长负责制，这是我国高校政治权力的集中体现。党政联席会议制度是我国高校院系党组织的工作体制和决策方式，其实质是党委领导下的校长负责制的在基层的延伸，党政联席会议制度赋予院系党委（党总支）全面负责院系的政治思想工作。高校党委、院（系）党总支和党支部是贯彻党的教育方针的基层组织，是高校坚持正确办学方向的有力保障。院（系）政治权力主体体现为党委（党总支）为代表的党委（党总支）班子。
三 三权制衡的院系治理结构探索
1 党政联席会议制度下的院长负责制
高校院系层面的权力主要体现在学院与系两个层级，院有对人、财、物等进行管理调配的权力和责任，系一级相当于教研室或者某一个专业层面，更多的行使纯粹的专业建设等学术权力，院系治理的实质是学术和行政之间的权力、利益的重新调整、分配。我国大学院系多为综合型院系，其行政权力和政治权力有着相对独立的运行系统，通常情况下其影响力不对等，党政和谐程度因人而异，但形成合力后的两种权力对院系发展具有较强的影响力，发挥着重要的作用，制约着院系学术权力的发挥。院系学术权力的影响力来自于教授委员会，虽然其影响力与行政权力和政治权力有着千丝万缕的联系，但凸显任何一种权力都会造成权力的失衡[10]。因此探索适合此类院系管理体制和治理方式，强化学术性本质，减少行政化色彩，充分发挥学术权力的地位和作用是必要的。
院系的体制是影响和制约院系权力发挥的重要因素。我国高校院系级领导体制一直在不断地探索与尝试，《中国共产党普通高等学校基层组织工作条例》（2010年）明确指出，党政联席会议制度是我国高校院系党组织的工作体制和决策方式，是高校党委领导下的校长负责制的延伸和支撑，是院系级党组织政治核心地位的重要体现和培养合格人才的组织保证，更是高等教育改革与发展对院系级工作和高校基层党建的新要求。这种体制是基层院系体制改革的一种最佳的民主模式，有利于新形势下加强党对学校的领导。党政联席会议制度为党政共同负责制提供了基本的工作平台，而党政共同负责制则为党政联席会议制度走向完善提供了基本保障。党政联席会议制度要求，凡涉及院（系）工作的重大事项、重点问题必须提交党政联席会议讨论，形成统一意见和最后决策。党政联席会议制度下的院长负责制就是党政联席会议决策、决定学院重大事项、重要问题，院长代表行政负责人和学科负责人，行使学术权力和行政权力，全面负责院系具体事务。书记代表党组织参与决策，并负责监督和支持，行使政治权力，同时负责党建与思想政治工作。党政联席会议在决策、协调具体事务的过程中坚持的制度化、程序化，确保了决策的科学性和民主性。
大学综合型院系的特点表现为，以多学科的学科群为主要依托，教研并重，职能综合，强调特色。结合这类院系的特点，分析党政联席会议制度下的院长负责制内涵，党政联席会议制度下的院长负责制是这类院系最佳管理体制。党政联席会议制度下的院长负责制与学校党委领导下的校长负责制是一脉相承的，体现了学术权力、行政权力和政治权力的结合，这种方式在体制保证了三方主导权力的一致性和稳定性[11]。充分发挥这种体制的优势，需要避免行使行政权力和政治权力的代言人院长、书记，以学者的身份利用、借鉴学术在大学中的根基，把持了学术权力，使其行为的合法性合理性与大学的逻辑一致，确保其权力机制的正当性，这实质是给学术权力蒙上了行政的外衣和色彩，淡化了院系的学术性，弱化了学术权力。
2 教授委员会集体决策下的院长负责制
在研究型大学，或者一般高校的传统优势学科，学科建设投入力度大，时间久，积淀深，有特色。这类院系以具有博士点为标识，强调科学研究，兼顾精英型高端人才的培养，拥有本学科知名的专家、学者，具有国内外影响力的学科平台、学术团队，基础设施齐全，承担着一定的国家级或省部级科研与重大技术攻关项目。这类院系的特征决定了此类院系治理结构的构建应该坚持学术本位和学科至上，以教授、专家、学者组成的教授委员会等学术性组织为主体的学术权力系统为主导，以行政管理组织机构为主的行政权力系统为辅；院系内相关机构应该围绕着学科、学术团队、项目组等学术组织形式来组建。当前基于精英型人才培养机制创新的试点学院，大多在此类型院系[12]。
教授委员会集体决策下的院长负责制，坚持教授委员会等专业委员会在学科建设、专业课程设置、人才引进和聘任、职称晋升等学术事务中的决策权和非学术事务中的审议权，使学术权力系统由咨询走向决策，让行政权力、政治权力等系统由管理走向服务，由领导向监督转变。在此模式下，作为行政权力主体的院长和行使政治权力主体的书记，需要转换角色定位，重塑新型的院系行政关系。作为行政负责人的院长，如果兼任学术带头人，必然会面临学术权力与行政权力的冲突带来的挑战。因此，一般情况下，院长只作为当然成员参与集体决策，由院士或者其他资深教授担任委员会主任并做出最终决策，院长负责对决策结果的执行和协调。书记不适合以政治权力或领导身份直接参与或干预学术事务，但必须参与和监督，这也是一种最佳的支持方式[13]。 我国大学院系教授委员会制度的建立，促进了高校学术管理重心下移，使行政本位向学术本位转变成为现实，构建起了教授治学的平台和保障，实现了教授对学术事务的管理权。教授委员会由在不同研究领域有学术造诣的权威教组成。学术委员会、教学委员会等各种不同职能的委员会是教授委员会下的职能委员会，教授委员会通过公正和严谨程序，定期对院系重大学术问题和院系发展问题进行决策。当各职能委员会的决策或权益难以决断时，院长和书记组织教授委员会协调。这既保证了学术决策的民主性和科学性，又避免了院长、书记直接决策的行政性和盲目性。“学术权力、行政权力、政治权力分立制衡，是构建高校和谐管理机制的需要，也是学术本位的现代大学制度建设的题中之意”[14]。
实施教授委员会集体决策下的院长负责制，体现的是教授治学。“教授治学的内涵概括起来是四治，即治学科、治学术、治学风、治教学”[15]。“从2000年开始，东北师范大学在学院层面建立了15个教授委员会，实行教授委员会集体决策基础上的院长负责制，赋予教授委员会学科建设、学术评价、师资队伍建设、教师评职、对外办学等几乎所有与学术相关的8项决策权力”[16]。从实施情况看，效果显著。当时有媒体对东北师大的教授委员会控制了高校的人权和财权给予了非常高的评价，甚至与1917年蔡元培在北京大学的改革相提并论。2014年，吉林大学等六所高校率先制定了章程，规定了学校领导和职能部门负责人不担任各级学术委员会委员职务，这从行政上为行政管理与学术决策的相对分离提供了依据。“教授治学是一个权力重新配置、利益重新划分而又漫长的探索实践过程，有理论基础和政策依据，也有成功的经验，也存在着无法回避的现实问题和争议，但科学化、民主化的大学治理趋势是教授治学所追寻的，它符合中国特色现代大学制度建设的基本要求，必将得到进一步的加强和完善”17。
四 三权制衡下的院系治理协调和深化
1 院系治理必须正视学术权力、行政权力与政治权力间的矛盾
学术共同体是大学成立之初惟一的组织，学术共同体自主管理大学内部事务的权力就是学术权力。学术权力的存在基础是大学教学、科研的基本属性决定的。“大学从传统组织形态向现代组织形态的演变，促进了大学各种高深知识以学科体系形式的繁衍，也改变了按照学科设置教席、讲座到学部、学院或系、研究所、院系这种基本的组织形式”[18]。随着大学规模的扩大和职能演变，学校各职能部门和院系专职管理人员应运而生，大学内部的管理趋于专门化专业化，管理的专门化导致行政权力的产生。“随着大学由学术共同体向学术—行政共同体的嬗变，学术权力作为自主管理大学内部事务的惟一权力不复存在，行政权力随之介入到对大学内部事务的管理之中；随着科层化进入大学组织，学术权力处于双重自治结构之下，包括处于上层维护大学自治的权力，处于下层维护院系自治的权力，集权与分权、冲突与整合问题是上下层级的权力之间必然存在的；当科层组织所占有学术研究所需的资源时，谁支配这些资源，将代表权力的主体，势必成为各种权力关注的焦点”[19]。这种权力之争，是高校发展到一定阶段的必然产物，存在于高校与院系之间，也存在院系内部。高校只有共同的发展目标的引领下，各种矛盾才有可能缓和，代表各种权力的势力和力量才有可能达成一致。
大学治理的结构体系是利益关系、权力关系和权利关系相互联系、相互制约的有机系统，是为实现大学目标而设计的一套制度安排，是大学内外利益相关者参与大学重大事务决策的结构和过程，蕴含在各种权力在各个主体之间的配置与行使之中，包括权力分配结构（治理结构）和权力运行机制（治理过程）两个互相匹配的方面。权力是大学治理的关键，院系治理结构中的权力关系是院系内各种利益之间的权力博弈，主要表现为学术权力、行政权力和政治权力的关系，这种权力结构决定了院系治理必须考虑到三者的平衡，“行政权力、政治权力不宜对学术事务太多干预，学术权力不宜对行政权力和政治权力过多抵制，要尽力避免行政权力与政治权力的冲突，否则，在一定程度上会影响行政人员按章办事，甚至影响办事的效果”[20]。
2 院系治理可以协调学术权力、行政权力与政治权力的关系
目前我国高校院系实施的是党政联席会议制度，院系的行政组织包括党总支相关机构如党支部、行政机构如办公室，也有学术委员会、教学委员会、学位委员会等组织。党建与思想工作由各级党组织负责，学科建设、教学、科研、日常管理等方面的事务由行政负责；教授委员会、教职工代表大会等组织承担学术管理、民主管理和监督职能。这一体制厘清了院系党政之间的关系，但没有明确院系学术机构和组织与党政之间的关系。最大限度的发挥教授的作用，使学术权力成为院系三者权力的纲，需要有与之相适应的管理模式。党政联席会议制度下的院长负责制和教授委员会集体决策下的院长负责制是目前高校院系治理中值得推广的模式。根据法国社会学家皮埃尔·布迪厄的“场域理论”，在院系这一特定空间系统中，为争夺权力资本，学术权力、行政权力、政治权力总是在不断进行博弈和竞争。三者相辅相成不可分割，共同构成院系权力这一统一整体，服务于院系发展整体目标。尽管三者的目标是一致的，但在实际中，政治权力通常寓于行政权力之中，在其越位的情况下又干预了院系行政；而行政权力的行使位于党政联席会议决策之下却又过分膨胀，学术权力得不到有效伸张，学术权力参与院系内部管理没有得到真正实施。
无论是采取哪种模式，院系学术权力、行政权力与政治权力三者之间是可以协调的。在目前的大的背景下，把院系作为大学内部治理改革的突破口，从院系管理体制和制度入手，进行一系列的尝试，或许是自上而下改革难以奏效的情况下的一条可行路径。这种自下而上通过建立现代学院制度建立现代大学制度的倒逼机制，可以做到把学术权力还给教授。这样，教授治学有了制度保障，学术权力名副其实，院系治理研究值得期待。
伯顿·克拉克在在《学术权力》一书中将高等教育系统中的行政权力称为官僚权力（院校权力）和官僚权力（政府权力）。对于西方大学而言，大学自治权就是院校官僚权力与大学学术权力的结合。当前我国高校院系行政领导都由校方任命，上下级依附关系较强，管理行政化倾向严重，院系行政领导权力过大，还处在独断专行的现象。与此同时，赋予院系内学术委员会、教职工代表大会等一类机构的权力和制约机制形同虚设，既没有被授权，也没有独立性，处于可有可无的状态。改变这种现状，必须在院系治理结构上有大的改革创新，根据院系不同的特点实施不同的管理体制。参照院系教授委员会体制，创新党政联席会议，在院系决策机构的人员构成上突破，在议事规则上创新；改革院系院长由上级任命变为院内民主选举的产生方式；创新院系学术委员会的产生方式并赋予其在院系学术事务方面的实际权力，赋予院系教职工代表大会实际权力，尤其是否决权，这是民主监督的有效形式，也是人本理念的最好诠释[21]。随着院系党政联席会议制度的逐步完善，院系学术委员会职能的不断健全，教职工代表大会形式和内容的不断创新，院系治理的核心问题会迎刃而解，院系学术权力、行政权力与政治权力三者之间会达到新的平衡，院系的发展会迎来新的机遇期。院系治理结构的成效必将进一步刺激和促进大学治理结构改革的深化。
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