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台塑集团公司成立于1954年，由王永庆与王永在兄弟建立。现为台湾最大的民营制造业集团，旗下有30多家分公司与海外公司。
取舍之道
王永庆认为：“专注于企业经营，不外乎必须在‘取’和‘与’两者之间做出正确的判断及选择。经营企业的最终目的，当然是为了取得最大营运绩效，回馈股东及社会大众，以及持续不断的生存发展。不过，如果只是单纯从‘取’的角度做单向思考，凡事都为自己片面利益设想，不知必须同时站在客户立场考虑，终究无法为企业获取最大的经营效益，甚至如果为了贪取眼前利益，忽略客户的需求及感受，可能终归导致客户离心离德，损害企业的营运发展基础。”
印度塔塔（TaTa）集团每次都实施高额现金分红，深受客户和股东拥戴。由于利益各方都能获得丰厚回报，所以每次需要实施扩展再融资时，各方资金都蜂拥而至，公司往往以最低的融资成本，获得发展所需要的新资金。
在企业经营上，所谓“与”，王永庆认为就是“提供客户利益和方便，满足其需求”。为了实践这种经营理念，企业必须持续不断在各个经营层面上追求合理化，以期降低成本及提高质量，并严格控制生产及交货时效，确保能按照客户指定的时间及数量，准时将价廉物美的产品送交其手上。经营者懂得为客户立场设想，并且尽己所能满足客户需要，提供种种可能的利益及方便，当可获得客户的信赖和支持，长久维系交易往来，促使业务正常拓展，为企业谋取最佳经营总绩效。
在“经营之神”眼里，能“与”才能“取”；大“与”才能大“取”。经营者必须在“取”和“与”之间做正确的判断及选择。尤其人都有共通的弱点，如果经营上完全只是着眼于一己的片面利益，则当事业有成、盈利丰厚时，就有可能因此自满，而致流于松懈，孳生潜在危机。
“与”就是付出和贡献，而“取”就是成就和收获。企业若是没有能力“与”，或者不愿致力于对客户付出或贡献，就不会有良好的经营成效及收获，这个道理非常重要。“《大学》所称的‘明德’，我认为应该就是这样的基本道理。这一基本道理用之于企业经营实属必然，用之于个人的立身处世，应该也没有两样。”王永庆说。在对待客户方面，根据实事求是的精神，台塑都会竭尽全力加以配合。永续经营不仅仅只是一个公司的内部信念，也应该涵盖上下游供货商。王永庆认为，“利人利己”，公司才会良性发展。
王永庆对下游产业或卫星工厂的关系，也有一套独特的哲学。他精打细算，算出下游工厂的真实成本，据以订出双方合作的价格，但总是让下游工厂有合理利润，绝不利用独占原料的优势剥削他们，精明而不刻薄，还有几分厚道的人情味。只有上下游都长久生存，台塑才能长期繁荣发展，彼此之间唇齿相依。
同舟共济
20世纪80年代中期，正当日本的产业称霸世界各主要市场、东亚其他经济体快速跟进的时候，美国却面临对外贸易逆差持续扩大、财政赤字不断升高的双赤字压力，为了解决经济上的困境，美国政府企图经由美元贬值来提升出口竞争力、改善美国国际收支不平衡的困境，因此在1985年9月22日，美国、日本、德国、英国、法国5国签署《广场协议》，决定合作采取行动，促使美元有规律贬值。《广场协议》实施之后，日元对美元汇率一路走高。受此影响，新台币在美国压力下，亦自1986年起大幅升值，对台湾的塑料加工出口业者冲击甚大，企业普遍滋生外移念头，王永庆基于“共存共荣”理念，同时考虑台湾产业外移空洞化危险，毅然决定吸纳下游企业因台币升值所造成的汇兑损失。从1986年9月至1992年5月，台塑集团吸纳了下游企业150亿元新台币汇兑损失。有失必有得，王永庆因此赢得了下游厂家的“衷心拥戴”，上、下游同舟共济“塑造”了患难之交。
作为企业经营者，王永庆帮助下游厂商抵御外部冲击时，也不得不面对股东压力：为150亿新台币损失寻找弥补之道。王永庆坚信“瘦鹅理论”，只要活着总有机会，所幸公司当时海外采购量庞大，有效对冲了这次汇率损失，稳住了公司阵脚。正是因为台塑集团的“顶天立地”，数百家下游加工厂才顶住了这次台币升值的巨大压力，既保护了台湾塑料产业的生态环境，也避免了系列社会问题。
一诺千金
20世纪70年代，台塑集团筹划现金增资，原以每股新台币244元新台币办理承销，不料遇上石油危机，股价大跌，来年进行承销抽签时，股价已滑落到每股238元新台币，股市一片哗然。当年股东会时，部分股东表示异议，希望能够获得大股东补偿，王永庆当场答应，若在增资日股价未能达到244元新台币的承销价，就予以差额补足。结果股价果然未能如愿，当日收盘价只有202元新台币，王永庆依当时口头约定，每股退回42元新台币，一共退了4000万元新台币，创台湾股市纪录。从此，王永庆“一诺千金”的美名不胫而走。
王永庆从来不强调利润最大化，他认为利润最大化是不可持续的。所以，台塑集团一直强调合理利润，追求上下游共生共荣，遇到上游的产品涨价，王永庆不是向下游转移，而是苦练内功，消化成本。他说如果把成本转移给下游，下游就会死掉，而下游是台塑集团的衣食父母。美国福特汽车第三代董事长小亨利·福特二世曾说过一句名言：“经营事业亏本失败是一大罪恶行为。”所以任何企业都要追求合理利润，才能长期利人利己，而达到生存及成长的目标。德鲁克在1973年的《管理学》巨著中也指出：“企业目标的唯一有效定义即是创造顾客。”
1980年，油价的高涨和保护主义盛行，使得国际经济情势陷入困境。PVC原料在当年1月底涨价，但台塑集团考虑下游加工厂的转嫁负荷能力，仍然维持PVC售价，自行消化成本涨幅。受此影响，台塑于该年8月4日召开董事会时，将营业目标修正降低，营业收入减少13亿元新台币，盈利减少6000万元新台币。
唇齿相依
1984年7月1日在美国北美华人学术研讨会上，王永庆说：“台塑公司能有如此长足的发展，除了我的苦心追求外，主要就是依赖1500家下游加工厂，充分发挥中国人的勤劳美德，站在第一线，大力拓展国际市场。若没有这些众多的下游加工厂商，就没有今天台湾的石化原料工业。”
为了提高下游中小加工业者抵抗风险的能力，王永庆常常主持企业管理研讨会，把台塑集团多年的管理心得无私奉献给自己的下游客户，提高了他们化解危机的能力和管理绩效。
与此同时，台塑企业也尽其所能，在各方面提供优惠条件，帮助岛内加工客户能够继续稳定经营。依一般惯例，当国际市场发生竞争时，厂商对国外的售价通常都低于岛内售价，藉以促进外销，但是台塑为了顾及长远发展，坚持外销价格比岛内售价高3%至5%，此售价方针维持多年不变。
岛内加工客户有将其部分资金设备移至其他地区设厂，所需原料仍源源不断由台湾供应。由于台塑坚持对岛内加工客户的售价比外销价格便宜3%～5%，所以加工客户购料时，无论是为岛内所需，或实际是要运到外移地区的工厂，都要求合并交运至其岛内工厂，客户再将其中部分自行装柜，转运至外移地区的工厂，以此节省转运部分3%～5%的价差。
台塑如此让利，产生了两方面的影响：其一，经由此等措施，可以提供若干协助，弥补岛内加工客户的经营条件；其二，藉此平衡岛内外不同地区的竞争条件，以免岛内走向衰退。
下游加工业者不但和岛内中间原料厂已经建立长期的稳固交易基础，即使在原料供应方面有所不便而要向外采购，最终也是设法与岛内中间原料厂维系交易关系。至于外移的加工客户，除了和岛内中间原料厂所建立的交易基础外，加上当地尚未有原料生产，自然继续和岛内中间原料厂交易。所以加工业者外移，虽然造成岛内所需中间原料的数量大减，但是外移以后，由于当地工资低廉，业务有所扩充，使用的原料数量自然增加，其结果，加工业者所使用的原料数量反而比以前还多，岛内中间原料厂业务没有衰退。
台湾石化工业依赖上、中、下游彼此紧密结合，才能求得生存，进而有所成就。王永庆认为，台湾石化工业的发展关键所在，除上、中游原料及一次加工业者，必须深切体会其和下游加工客户之间的紧密依存关系外，站在供方立场，也须大举投注巨额资金及心力，审慎谋求达成良好经营效益，藉以克服外在环境逆转所形成的困难，并基于“事在人为”的心态，勇敢放手一搏，以求达到预期理想。
（摘自清华大学出版社《“王者”心法——经营之神王永庆独家管理秘笈》）
取舍之道
王永庆认为：“专注于企业经营，不外乎必须在‘取’和‘与’两者之间做出正确的判断及选择。经营企业的最终目的，当然是为了取得最大营运绩效，回馈股东及社会大众，以及持续不断的生存发展。不过，如果只是单纯从‘取’的角度做单向思考，凡事都为自己片面利益设想，不知必须同时站在客户立场考虑，终究无法为企业获取最大的经营效益，甚至如果为了贪取眼前利益，忽略客户的需求及感受，可能终归导致客户离心离德，损害企业的营运发展基础。”
印度塔塔（TaTa）集团每次都实施高额现金分红，深受客户和股东拥戴。由于利益各方都能获得丰厚回报，所以每次需要实施扩展再融资时，各方资金都蜂拥而至，公司往往以最低的融资成本，获得发展所需要的新资金。
在企业经营上，所谓“与”，王永庆认为就是“提供客户利益和方便，满足其需求”。为了实践这种经营理念，企业必须持续不断在各个经营层面上追求合理化，以期降低成本及提高质量，并严格控制生产及交货时效，确保能按照客户指定的时间及数量，准时将价廉物美的产品送交其手上。经营者懂得为客户立场设想，并且尽己所能满足客户需要，提供种种可能的利益及方便，当可获得客户的信赖和支持，长久维系交易往来，促使业务正常拓展，为企业谋取最佳经营总绩效。
在“经营之神”眼里，能“与”才能“取”；大“与”才能大“取”。经营者必须在“取”和“与”之间做正确的判断及选择。尤其人都有共通的弱点，如果经营上完全只是着眼于一己的片面利益，则当事业有成、盈利丰厚时，就有可能因此自满，而致流于松懈，孳生潜在危机。
“与”就是付出和贡献，而“取”就是成就和收获。企业若是没有能力“与”，或者不愿致力于对客户付出或贡献，就不会有良好的经营成效及收获，这个道理非常重要。“《大学》所称的‘明德’，我认为应该就是这样的基本道理。这一基本道理用之于企业经营实属必然，用之于个人的立身处世，应该也没有两样。”王永庆说。在对待客户方面，根据实事求是的精神，台塑都会竭尽全力加以配合。永续经营不仅仅只是一个公司的内部信念，也应该涵盖上下游供货商。王永庆认为，“利人利己”，公司才会良性发展。
王永庆对下游产业或卫星工厂的关系，也有一套独特的哲学。他精打细算，算出下游工厂的真实成本，据以订出双方合作的价格，但总是让下游工厂有合理利润，绝不利用独占原料的优势剥削他们，精明而不刻薄，还有几分厚道的人情味。只有上下游都长久生存，台塑才能长期繁荣发展，彼此之间唇齿相依。
同舟共济
20世纪80年代中期，正当日本的产业称霸世界各主要市场、东亚其他经济体快速跟进的时候，美国却面临对外贸易逆差持续扩大、财政赤字不断升高的双赤字压力，为了解决经济上的困境，美国政府企图经由美元贬值来提升出口竞争力、改善美国国际收支不平衡的困境，因此在1985年9月22日，美国、日本、德国、英国、法国5国签署《广场协议》，决定合作采取行动，促使美元有规律贬值。《广场协议》实施之后，日元对美元汇率一路走高。受此影响，新台币在美国压力下，亦自1986年起大幅升值，对台湾的塑料加工出口业者冲击甚大，企业普遍滋生外移念头，王永庆基于“共存共荣”理念，同时考虑台湾产业外移空洞化危险，毅然决定吸纳下游企业因台币升值所造成的汇兑损失。从1986年9月至1992年5月，台塑集团吸纳了下游企业150亿元新台币汇兑损失。有失必有得，王永庆因此赢得了下游厂家的“衷心拥戴”，上、下游同舟共济“塑造”了患难之交。
作为企业经营者，王永庆帮助下游厂商抵御外部冲击时，也不得不面对股东压力：为150亿新台币损失寻找弥补之道。王永庆坚信“瘦鹅理论”，只要活着总有机会，所幸公司当时海外采购量庞大，有效对冲了这次汇率损失，稳住了公司阵脚。正是因为台塑集团的“顶天立地”，数百家下游加工厂才顶住了这次台币升值的巨大压力，既保护了台湾塑料产业的生态环境，也避免了系列社会问题。
一诺千金
20世纪70年代，台塑集团筹划现金增资，原以每股新台币244元新台币办理承销，不料遇上石油危机，股价大跌，来年进行承销抽签时，股价已滑落到每股238元新台币，股市一片哗然。当年股东会时，部分股东表示异议，希望能够获得大股东补偿，王永庆当场答应，若在增资日股价未能达到244元新台币的承销价，就予以差额补足。结果股价果然未能如愿，当日收盘价只有202元新台币，王永庆依当时口头约定，每股退回42元新台币，一共退了4000万元新台币，创台湾股市纪录。从此，王永庆“一诺千金”的美名不胫而走。
王永庆从来不强调利润最大化，他认为利润最大化是不可持续的。所以，台塑集团一直强调合理利润，追求上下游共生共荣，遇到上游的产品涨价，王永庆不是向下游转移，而是苦练内功，消化成本。他说如果把成本转移给下游，下游就会死掉，而下游是台塑集团的衣食父母。美国福特汽车第三代董事长小亨利·福特二世曾说过一句名言：“经营事业亏本失败是一大罪恶行为。”所以任何企业都要追求合理利润，才能长期利人利己，而达到生存及成长的目标。德鲁克在1973年的《管理学》巨著中也指出：“企业目标的唯一有效定义即是创造顾客。”
1980年，油价的高涨和保护主义盛行，使得国际经济情势陷入困境。PVC原料在当年1月底涨价，但台塑集团考虑下游加工厂的转嫁负荷能力，仍然维持PVC售价，自行消化成本涨幅。受此影响，台塑于该年8月4日召开董事会时，将营业目标修正降低，营业收入减少13亿元新台币，盈利减少6000万元新台币。
唇齿相依
1984年7月1日在美国北美华人学术研讨会上，王永庆说：“台塑公司能有如此长足的发展，除了我的苦心追求外，主要就是依赖1500家下游加工厂，充分发挥中国人的勤劳美德，站在第一线，大力拓展国际市场。若没有这些众多的下游加工厂商，就没有今天台湾的石化原料工业。”
为了提高下游中小加工业者抵抗风险的能力，王永庆常常主持企业管理研讨会，把台塑集团多年的管理心得无私奉献给自己的下游客户，提高了他们化解危机的能力和管理绩效。
与此同时，台塑企业也尽其所能，在各方面提供优惠条件，帮助岛内加工客户能够继续稳定经营。依一般惯例，当国际市场发生竞争时，厂商对国外的售价通常都低于岛内售价，藉以促进外销，但是台塑为了顾及长远发展，坚持外销价格比岛内售价高3%至5%，此售价方针维持多年不变。
岛内加工客户有将其部分资金设备移至其他地区设厂，所需原料仍源源不断由台湾供应。由于台塑坚持对岛内加工客户的售价比外销价格便宜3%～5%，所以加工客户购料时，无论是为岛内所需，或实际是要运到外移地区的工厂，都要求合并交运至其岛内工厂，客户再将其中部分自行装柜，转运至外移地区的工厂，以此节省转运部分3%～5%的价差。
台塑如此让利，产生了两方面的影响：其一，经由此等措施，可以提供若干协助，弥补岛内加工客户的经营条件；其二，藉此平衡岛内外不同地区的竞争条件，以免岛内走向衰退。
下游加工业者不但和岛内中间原料厂已经建立长期的稳固交易基础，即使在原料供应方面有所不便而要向外采购，最终也是设法与岛内中间原料厂维系交易关系。至于外移的加工客户，除了和岛内中间原料厂所建立的交易基础外，加上当地尚未有原料生产，自然继续和岛内中间原料厂交易。所以加工业者外移，虽然造成岛内所需中间原料的数量大减，但是外移以后，由于当地工资低廉，业务有所扩充，使用的原料数量自然增加，其结果，加工业者所使用的原料数量反而比以前还多，岛内中间原料厂业务没有衰退。
台湾石化工业依赖上、中、下游彼此紧密结合，才能求得生存，进而有所成就。王永庆认为，台湾石化工业的发展关键所在，除上、中游原料及一次加工业者，必须深切体会其和下游加工客户之间的紧密依存关系外，站在供方立场，也须大举投注巨额资金及心力，审慎谋求达成良好经营效益，藉以克服外在环境逆转所形成的困难，并基于“事在人为”的心态，勇敢放手一搏，以求达到预期理想。
（摘自清华大学出版社《“王者”心法——经营之神王永庆独家管理秘笈》）