论文部分内容阅读
从2013年开始，随着谷歌无人汽车的研发以及特斯拉的风行，制造业在经历了底特律之殇后，再次回到了人们的视野里。这一次它带来了完全不同的理念和产品，一部装了四个轮子的智能手机。这样的产品，既建立在生产线上，更根植于软件之中。如果说过去的150年的工业是分工经济学与大规模生产的天下，现在，信息流、数据和分析平台则构成了新时代的新工具，一如旧日的车床、气动锤和装配生产线。
机器与软件的联姻，生出的后代是定制化的、互联网化的，并且具有创作的能动性。新时代的硬件构成了产生新品种的服务和平台的基础，他们利用软件，尤其是数据，可以颠覆一系列我们熟悉的行业，从改变健康行为到革新农场的经营方式。
制造业开始变得智慧起来，它变得懂得人、关心人。而这种与人的关系和解的背后，是知识工作者带来的企业知识能力、产品中融入的知识、以及为用户提供各种问题解决方案的系统知识。
正如日本管理大师野中郁次郎所言，21世纪的制造业是知识产业。
“知识时代”注定是属于人的时代
那么，到底什么是知识？它和信息，以及信息时代又有什么关系呢？
野中郁次郎给出了知识的三大特性：知识反映了特定的立场、视角和意图。知识是关于行动的概念。知识是和特定情境有关的，关联性是其一大特征。显然，知识是人结合自身处境对信息的内化。人才是知识的主体。
在此基础之上，我们不难发现，“信息时代”和“知识时代”有着较为明显的区别。信息时代的到来，是以信息处理技术的跃迁为标志，尤其是计算机硬件的革命。之于企业而言，信息化就是信息系统为了满足工作流程中的数据交换。在信息化时代中，管理围绕信息架构而搭建，人的作用在于填空。信息系统中的填空题不会像流水线时代那么多，人的能动性依然受制约。
因为知识的内生性，“知识时代”注定是属于人的时代。野中郁次郎提出，“由于时代的剧烈变化，价值的生成源泉已经不仅局限工厂和硬件，而逐步转向以产品为媒介的问题处理、服务和信息提供等。这种现象不问行业类别。人或组织创造的知识或基于知识的资产成为价值产生的源泉。”
“知识时代”是“信息时代”的进化版，或者说正是因为有了信息的大爆炸，才有了以知识为媒介，唤醒“人”的机会。对于企业而言，“知识”的含义不是在信息系统中做概念的替换，更不是简单的效率提升。“知识”将导致未来的企业和生产经营方式发生革命。
最大的革命体现在，“知识制造业”成为一种全新的企业形态，由Manufaceting（制造）到Making（创造），个人体内的智慧被输入其中，也就是本来冷冰冰、硬邦邦的硬件设备，被赋予了大量信息，而这些信息是为用户服务的。在服务的过程中，信息会结合用户的使用场景，内化为知识，比如用户通过可穿戴设备看到了身体的各项数据，从而对自己的身体机能有了了解。同时，信息之于企业来说，从用户那里得到的信息经过分析处理之后，会成为新的知识，然后将其运用到下一代产品之中。这是知识与人完美结合的时代。
社群组织与个体的交互
以海尔为代表的传统企业在进行一次史无前例的组织变革，目标是把僵化的组织网络化。
在组织进行网络化的同时，也许存在一个“平行组织”，我们称之为社群型组织。类似于二次元空间，在这个空间里，是以知识为导向的。
海尔目前进行的组织变革是先把坚固的金字塔打碎，成为网状，以节点带动组织边界的延展伸缩。但是，单一的节点是否可以真的完成资源快速配置呢？过于依赖节点可能存在两点问题：
第一，在把个人等同于节点的前提下，对节点的活跃度要求过高，毕竟人的能力是有边界的。强能力的人，能找到强资源，对于个人来说，变成强能力的人让自己成为活跃的节点，关乎价值，但对于组织来说，千万不要忽略寻找这个强能力的人的成本。
第二，节点的行为来自于母体发出的信号，如果这个信号并不能带来更有效的创新价值的话，节点就会做大量无用功。这很像张瑞敏谈到的，在错误的领导下做正确的事。
这个时候，社群就显得尤为必要。我们对组织内社群的定义是：在一个知识型组织内，自行聚合的，以知识图谱和价值观为索引的虚拟组织。也就是说，“知识”就是社群的坐标系。在现实中的经营单位之外，存在一个虚拟的、也可以说是“超文本”的组织。人们按照组织设定的“标签”进行自动聚合，就像Web 2.0的网络社区一样。
在这个聚合过程中，组织要做的就是如何激发员工的“know-what”，即告诉用户，产品是什么，用户用以评价产品的维度是什么。因为，组织的创新最终要落实到产品的创新中。野中郁次郎认为产品系统本身具有多样性，这是由视角决定的。不同的视角，不同的面孔。“面孔”即产品差异化的重要程度。
根据不同的视角，组织可以针对某一款产品有几个不同的小组，成员利用自己掌握的知识来阐释“know-what”，也就是定义产品。定义产品其实就是在不同的维度里发现用户价值。
小组的核心是大家在用户价值观上的彼此认同，比如“我们要做一个能分享快乐的小家电”，从而将不同领域里的知识不断贡献出来，形成一个知识转换的“场”。
在小组里，没有绝对的权威，仅仅是由一个发起人在进行知识梳理和交流服务。比如制定谈话规则、总结谈话内容、设计场景、强化价值观等。
这类小组就是企业内的理想社群。社群并非一个经营核算单位，而是一个虚拟组织。大家的聚合不以市场为导向，而是以个人的知识趣味为导向。如果企业是一个平台的话，那么各个社群就是带有知识标签的平台小站。
以重新发现冰箱价值为基点，就可以有几个社群。“冰箱是保鲜盒”、“冰箱是孩子对于极地的想象”、“冰箱是菜篮子的终端”等，这几个概念代表了几种用户价值，也可以说是“冰箱”这个母标签下的子标签，员工可以根据这些标签，按照自己的喜好和知识能力进行分类聚合，社群自然形成。
就像规划一个论坛一样，最开始的几个标签是要由网站搭建者自己来设定的，以后则靠使用者自生成。此外，这样的社群带有先天的无边界性。一个社群管理者如果想让自己的社群活跃起来，他不可能指望组织内的成员知识背景，而是要大量吸收认同自己理念的在线资源。这样，在知识维度之内，组织可以悄无声息地完成资源的快速配置。
社群作为一种超文本组织，其实是在充分发挥企业平台非市场属性的另一面：做知识的聚合平台。对比前文说的节点能力两大缺陷，社群的价值在于：社群可以取代个人作为资源节点；节点收到的母体信号不再是单一的。社群作为一个很好的补充形式，可以提供全新的组织视角，不会在错误的方向上交互。
那么，人在一个企业社群中应该怎么做标签，以及做怎样的标签？一个显见的认识是，社群可以取代个人作为资源节点，个人则不管是何种标签，都会是成为社群的一个节点。当然，这个标签必须是以知识为坐标系的，这个节点必须有超出自我的辐射边界。而在社会分工越来越细的情况下，每一个社群中的成员应该都是不同的、互补的，冗合度几乎为零。
理想的情况是，大社群之下有小社群，小社群之下有微社群，一个强能力的个人要么是能够自己聚合社群的能力的，要么是作为各个微社群、小社群的连接点。
机器与软件的联姻，生出的后代是定制化的、互联网化的，并且具有创作的能动性。新时代的硬件构成了产生新品种的服务和平台的基础，他们利用软件，尤其是数据，可以颠覆一系列我们熟悉的行业，从改变健康行为到革新农场的经营方式。
制造业开始变得智慧起来，它变得懂得人、关心人。而这种与人的关系和解的背后，是知识工作者带来的企业知识能力、产品中融入的知识、以及为用户提供各种问题解决方案的系统知识。
正如日本管理大师野中郁次郎所言，21世纪的制造业是知识产业。
“知识时代”注定是属于人的时代
那么，到底什么是知识？它和信息，以及信息时代又有什么关系呢？
野中郁次郎给出了知识的三大特性：知识反映了特定的立场、视角和意图。知识是关于行动的概念。知识是和特定情境有关的，关联性是其一大特征。显然，知识是人结合自身处境对信息的内化。人才是知识的主体。
在此基础之上，我们不难发现，“信息时代”和“知识时代”有着较为明显的区别。信息时代的到来，是以信息处理技术的跃迁为标志，尤其是计算机硬件的革命。之于企业而言，信息化就是信息系统为了满足工作流程中的数据交换。在信息化时代中，管理围绕信息架构而搭建，人的作用在于填空。信息系统中的填空题不会像流水线时代那么多，人的能动性依然受制约。
因为知识的内生性，“知识时代”注定是属于人的时代。野中郁次郎提出，“由于时代的剧烈变化，价值的生成源泉已经不仅局限工厂和硬件，而逐步转向以产品为媒介的问题处理、服务和信息提供等。这种现象不问行业类别。人或组织创造的知识或基于知识的资产成为价值产生的源泉。”
“知识时代”是“信息时代”的进化版，或者说正是因为有了信息的大爆炸，才有了以知识为媒介，唤醒“人”的机会。对于企业而言，“知识”的含义不是在信息系统中做概念的替换，更不是简单的效率提升。“知识”将导致未来的企业和生产经营方式发生革命。
最大的革命体现在，“知识制造业”成为一种全新的企业形态，由Manufaceting（制造）到Making（创造），个人体内的智慧被输入其中，也就是本来冷冰冰、硬邦邦的硬件设备，被赋予了大量信息，而这些信息是为用户服务的。在服务的过程中，信息会结合用户的使用场景，内化为知识，比如用户通过可穿戴设备看到了身体的各项数据，从而对自己的身体机能有了了解。同时，信息之于企业来说，从用户那里得到的信息经过分析处理之后，会成为新的知识，然后将其运用到下一代产品之中。这是知识与人完美结合的时代。
社群组织与个体的交互
以海尔为代表的传统企业在进行一次史无前例的组织变革，目标是把僵化的组织网络化。
在组织进行网络化的同时，也许存在一个“平行组织”，我们称之为社群型组织。类似于二次元空间，在这个空间里，是以知识为导向的。
海尔目前进行的组织变革是先把坚固的金字塔打碎，成为网状，以节点带动组织边界的延展伸缩。但是，单一的节点是否可以真的完成资源快速配置呢？过于依赖节点可能存在两点问题：
第一，在把个人等同于节点的前提下，对节点的活跃度要求过高，毕竟人的能力是有边界的。强能力的人，能找到强资源，对于个人来说，变成强能力的人让自己成为活跃的节点，关乎价值，但对于组织来说，千万不要忽略寻找这个强能力的人的成本。
第二，节点的行为来自于母体发出的信号，如果这个信号并不能带来更有效的创新价值的话，节点就会做大量无用功。这很像张瑞敏谈到的，在错误的领导下做正确的事。
这个时候，社群就显得尤为必要。我们对组织内社群的定义是：在一个知识型组织内，自行聚合的，以知识图谱和价值观为索引的虚拟组织。也就是说，“知识”就是社群的坐标系。在现实中的经营单位之外，存在一个虚拟的、也可以说是“超文本”的组织。人们按照组织设定的“标签”进行自动聚合，就像Web 2.0的网络社区一样。
在这个聚合过程中，组织要做的就是如何激发员工的“know-what”，即告诉用户，产品是什么，用户用以评价产品的维度是什么。因为，组织的创新最终要落实到产品的创新中。野中郁次郎认为产品系统本身具有多样性，这是由视角决定的。不同的视角，不同的面孔。“面孔”即产品差异化的重要程度。
根据不同的视角，组织可以针对某一款产品有几个不同的小组，成员利用自己掌握的知识来阐释“know-what”，也就是定义产品。定义产品其实就是在不同的维度里发现用户价值。
小组的核心是大家在用户价值观上的彼此认同，比如“我们要做一个能分享快乐的小家电”，从而将不同领域里的知识不断贡献出来，形成一个知识转换的“场”。
在小组里，没有绝对的权威，仅仅是由一个发起人在进行知识梳理和交流服务。比如制定谈话规则、总结谈话内容、设计场景、强化价值观等。
这类小组就是企业内的理想社群。社群并非一个经营核算单位，而是一个虚拟组织。大家的聚合不以市场为导向，而是以个人的知识趣味为导向。如果企业是一个平台的话，那么各个社群就是带有知识标签的平台小站。
以重新发现冰箱价值为基点，就可以有几个社群。“冰箱是保鲜盒”、“冰箱是孩子对于极地的想象”、“冰箱是菜篮子的终端”等，这几个概念代表了几种用户价值，也可以说是“冰箱”这个母标签下的子标签，员工可以根据这些标签，按照自己的喜好和知识能力进行分类聚合，社群自然形成。
就像规划一个论坛一样，最开始的几个标签是要由网站搭建者自己来设定的，以后则靠使用者自生成。此外，这样的社群带有先天的无边界性。一个社群管理者如果想让自己的社群活跃起来，他不可能指望组织内的成员知识背景，而是要大量吸收认同自己理念的在线资源。这样，在知识维度之内，组织可以悄无声息地完成资源的快速配置。
社群作为一种超文本组织，其实是在充分发挥企业平台非市场属性的另一面：做知识的聚合平台。对比前文说的节点能力两大缺陷，社群的价值在于：社群可以取代个人作为资源节点；节点收到的母体信号不再是单一的。社群作为一个很好的补充形式，可以提供全新的组织视角，不会在错误的方向上交互。
那么，人在一个企业社群中应该怎么做标签，以及做怎样的标签？一个显见的认识是，社群可以取代个人作为资源节点，个人则不管是何种标签，都会是成为社群的一个节点。当然，这个标签必须是以知识为坐标系的，这个节点必须有超出自我的辐射边界。而在社会分工越来越细的情况下，每一个社群中的成员应该都是不同的、互补的，冗合度几乎为零。
理想的情况是，大社群之下有小社群，小社群之下有微社群，一个强能力的个人要么是能够自己聚合社群的能力的，要么是作为各个微社群、小社群的连接点。